德鲁克管理经典-第85部分
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（2）承诺要专心一意。知识工作者为了成为经理人，就必须负责把自己这项资源，投入于机会和成效上。
（3）承诺在个人和专业的整体工作上，以系统化、组织化的方式，执行经济任务。
因此，知识工作者也必须做出承诺、愿意贡献、专心致志，有目的地做好创业家的工作。
《成果管理》一书犹如你聘请到一位超级顾问——彼得·德鲁克，作为你长期而根本的咨询顾问。你还犹豫什么呢？
詹文明
国际级企业CEO咨询顾问
Peter FDrucker管理实务的资深专家
远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问前言Managing for Results《成果管理》所论述的就是人们今天说到的“企业战略”，它是第一部涉及这个主题的书。它现在仍旧是使用得最广泛的有关这个主题的一本书。20多年前，当我写这本书时，我最初定的书名事实上是《企业战略》。但在当时，人们很少使用“战略”这个词。实际上，当我和我的出版商征求熟人（企业的管理者、咨询顾问、教管理的老师和书店的老板等）对此书名的意见时，他们都强烈地建议我们放弃它。他们一次又一次地跟我们说：“战略属于军事词汇，或可能是政治运动用的词汇，不是商业用语。”
现在，“企业战略”当然已经成为“时髦”的词汇。然而，回想起来，我很高兴我们改了书名。“成果管理”自然没有什么“吸引力”，但是，它更能说明本书想做的事情。最重要的是，它表达了本书的基础：企业存在的目的是在外部、在市场上和在经济体中创造成果。在内部只有成本中心。实际上，人们经常提到的“利润中心”其实通常是“成本中心”。因此，《成果管理》首先分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点，而企业的管理者必须把它们视为“已知事物”、限制因素和挑战。它接着探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。
我认为这是这本书在20年后仍旧比只论述“战略”的书籍更全面的主要原因。那些书阐述的所有问题几乎都源于本书：市场和产品分析（它第一次给产品划分了类别，如今天的生计来源），有组织地放弃陈旧的东西、过时的东西和不再创造价值的东西，领先的回报和创新的目的。但是，它还告诉我们如何分析环境和如何在这个环境中摆正企业的位置——在这方面，本书仍旧是独树一帜的。它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡的第一本书——在这方面，它基本上仍旧是绝无仅有的。它认为企业既是靠经济成果衡量的经济机构，又是一个人为的组织。最后一章讨论了如何在组织中建立绩效机制。因此，在有组织地说明管理商业组织的企业管理者的经济任务上，本书是“第一个吃螃蟹的人”。
ⅩⅩⅩⅣ最重要的是，正如本书的绪言所述，在开创一个研究商业企业的经济绩效的学科上，本书迈出了第一步。我们从来没有像今天这样需要这种学科，而此时，企业的生存和经营所依赖的经济、社会、技术和政治环境正以前所未有的速度发生着变化，而且每一个企业因此需要提出本书提出和回答的一系列问题：这个企业的现实是什么？哪些是企业的成果区？我们怎么做？这个企业现在是什么状况？它应该是什么状况？
彼得·德鲁克
1985年感恩节于美国加利福尼亚州克莱蒙特
成果管理绪言任务·绪言
任务这是一本关于“做什么”的书。它探讨的是任何企业为创造出经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务。它试图让这些任务具有条理性，这样管理者可以系统化地、有目的地和有意识地执行这些任务，而且完成这些任务的可能性非常高。它试图逐步提出帮助企业了解它们应该采取什么行动和如何开始行动的观点、概念和方法。
本书吸收了一位资深顾问的实践经验，他曾经在各类和各种规模的企业担任顾问。本书论述的所有观点都经过了检验，而且现在还在真正的企业中得到了有效应用。我几乎在每一页都阐述和引用了具体的例子——大多数例子来源于美国（只是因为我的大多数经验都是在这里获得的），当然也有欧洲、日本和拉丁美洲的例子。
无论在哪里提到某个公司的名字，这种例子都来源于出版资料，其中主要是公司的报表。若没有提及具体的公司名称，这种例子则来源于我自己的实践或观察，而且为了谨慎起见我并没有透露具体的业务、规模、地点和产品。虽然本书讨论的是实践，而不是理论，但它也有一个主题。它认为经济绩效是商业企业的特殊职能，而且是其存在的原因。这个主题就是为取得经济绩效和成果而付出的努力。同时，要创造出成果，企业必须仔细思考这种努力，并按照一定的方向、方法和目的付出努力。然而，我们迄今为止没有一门研究经济绩效的学科，没有让我们掌握的知识具有条理性，没有进行过系统化的分析，没有掌握有意义的处理方法。我们甚至还需要整理这些任务并给它们分类。因此，我们缺乏系统化和有目的地执行商业企业的特殊任务和职能的基础。
成功的企业有很多，卓有成效的管理者也有很多——同样，许多企业和管理者取得的成果充其量处于平庸水平。人们求助于分析，以了解成功的企业和管理者是靠什么取得成果的，然而这是徒劳无益的。任何地方甚至都不提供描述企业面临的经济任务的说明书，更不用说人们如何着手处理这些经济任务了。每天上午，每一个管理者的桌上都堆满了问题，都要求他关注。但是，很少有人告诉他哪些是重要的问题，哪些只是小题大做。
本书丝毫不打算阐述新奇或深奥的思想。但据我所知，它是我们第一次试图有组织地说明企业的管理者所承担的经济任务，是我们为开创一门研究商业企业的经济绩效的学科而迈出的步履蹒跚的第一步。
本书分为三部分。第一部分的篇幅最长，强调的是分析和理解。第1章论述“企业的现实”——任何企业在任何特定的时期最有可能面临的情况。随后三章（第2、3、4章）循序渐进地分析整个企业的成果区，而且一方面认为成果区与资源和付出的努力有密不可分的关系，另一方面又提出成果区与机会和期望是关联在一起的。第5章以同样的方式分析了成本流和成本结构——即单独的企业以及单独的企业所参与的经济流程的成本流和成本结构。
第6章和第7章让我们从外部了解企业，而成果和资源都存在于企业的外部。这些章节提出问题：“什么给我们带来回报？”和“我们靠什么谋生？”在第8章，所有的分析内容都有一个共同的目的，即了解现有企业及其基本经济特征、绩效能力、机会和需要。
第二部分重点讨论的是机会，并提供决策指导。它讨论企业在各个主要经济范围内的机会和需要：发挥现有企业的效率（第9章）；挖掘和认识企业的潜力（第10章）；抓住今天的机会创造企业的未来（第11章）。
第三部分的篇幅最短，介绍如何将洞察力和决策转化为有目的的绩效。这要求企业就企业的观念和目标、它需要表现出的优异成绩以及它要集中精力优先考虑的事情做出关键性决策（第12章）。它要求企业做出许多战略性的选择：要抓住哪些机会和要承担什么样的风险；如何做到专业化和如何做到多样性；是创业，还是收购；哪种组织形式最适合于企业的经济状况及其机会（第13章）。最后，第14章认为企业家的绩效决策与组织的管理结构密不可分——与工作、商业惯例和组织的精神与组织的人事决策密不可分。
结束语从管理者个人及其责任的角度，特别是从最高管理层责任的角度突出本书及其主题的特点。
如果任何人首先尝试着把社会上流传的观念整理成知识，把猜谜的游戏变成一门学科，人们就会很容易地曲解这种努力，认为它会贬低个人能力和成为替代个人能力的教条。任何这种想法当然都是无意义的。任何书籍永远都不会让笨蛋变成智者或帮助没有能力的人成为天才。然而，在现在的学科基础上，今天的普通医生的医术比一个世纪前最能干的医生高明得多，而且现在的名医可以做昔日的医学天才做梦都不敢想的事情。任何学科都不能拉长任何人的手臂，但它可以把人放在前人的肩上，从而扩大他的活动范围。在某一学科内，具有条理性的知识让只具备适当能力的人获益匪浅，让他具有一定的效率。它让真正能干的人如虎添翼，让他出类拔萃。
无论如何，管理者要完成经济任务。大多数人工作得非常辛苦——在许多情况下太辛苦了。本书不准备给他们带来额外负担。相反，它旨在帮助他们以更少的努力和更少的时间履行他们的职责，但可以帮助他们收到更好的效果。本书不打算告诉他们如何做正确的事，而是试图帮助他们找到正确的事做。第一部分Managing for Results
了 解 企 业第1章企业的现实
第2章成果区
第3章收入、资源与前景
第4章我们怎么做
第5章成本中心和成本结构
第6章企业经营的是顾客
第7章企业经营的是知识
第8章这就是我们的企业
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第1章 企业的现实（1）
企业的现实人们总是抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未来，或对未来未予以足够的重视。对此，我们是司空见惯的。当每一位管理者谈及他们自己的工作时间时，以及与同事交谈或以书面形式进行交流时，他们都会有这样的怨言。在各种有关管理的文章和著作中，这样的话题也屡见不鲜。
这种怨言不是空穴来风。管理者们应多花一点时间考虑企业的未来，并对未来予以更大的重视。他们还应在许多其他事情上付出更多的时间和努力，例如他们对社会和社区肩负的责任。如不重视未来，他们及他们的企业会付出惨重的代价。可是，抱怨管理者在明天的工作上投入的时间太少是徒劳无益的。对未来的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此也无法关注明天。这也只是表面现象。缺乏处理企业的经济任务所需的任何知识基础和系统基础才是真正的根源所在。
今天的工作通常会让管理者忙得不亦乐乎；然而，工作做得出色的非常少。能不假思索地说出自己在紧急任务的处理上做出成绩的管理者更是屈指可数。他们感到他们不得不疲于奔命，并被邮递员支来支去，邮递员往他们的收件箱中投递什么邮件，他们就得做什么。他们知道试图“解决”这样或那样特殊的“紧迫”问题的应急计划很少能取得满意和持久的效果。然而，他们处理完一个应急计划，又不得不仓促接手下一个应急计划。更糟糕的是，同样的问题反复出现，无论它们被“解决”了多少次，他们对此一清二楚。
在管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。
经济任务包含不同的方面：（1）现在的业务必须产生很好的效果；（2）它必须得到认同和理解；（3）为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。每一项任务要求截然不同的处理方法。每一项任务提出不同的问题。每一项任务最后的结局都是不同的。然而，这些方面是密不可分的。所有这三个方面必须同时得到处理：即今天。处理这三个方面的必须是同一个组织，利用同一套人力、财力和知识资源，并被纳入到同一个企业经营流程中。创造未来的行为不会在明天发生；这种行为是在今天发生的，而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。相反，创造未来的行动直接影响现在。这些任务是交织在一起的。它们要求一个统一的战略。否则，我们实在无法完成这些任务。
我们需要搞清企业（作为一个经济系统）的真正现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息，这样才能应付这些工作中的任何一项工作，更不用说同时应付所有这三项工作了。否则，我们只能疲于奔命。要搞清这些现实，我们永远不要指望天上掉馅儿饼；每一个企业需要单独搞清这些现实。然而，支持这种行为的假设和希望大体上是相同的。企业经营的业务是不同的，但企业几乎是一样的，无论它们的规模和结构、产品、技术和市场、文化以及管理能力如何。企业的现实是相同的。
在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套：一套涉及企业的成果和资源；另一套与企业付出的努力有关。它们共同总结出许多与企业经营工作的性质与方向有关的结论。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 企业的现实（2）
对于大多数从事商业活动的人来说，这些假设中的大多数听起来似乎是有道理的，甚至可能是耳熟能详的，但曾经把这些假设理顺成一个整体的企业家几乎没有。从中总结出行动方案的企业家寥寥无几，无论每一个假设有多么地与他们的经验和知识不谋而合。因此，以这些假设、他们自己的假设和希望作为行动基础的管理者可谓凤毛麟角。
1成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心（profit center），只有成本中心（cost center）。对于任何经营活动来说，无论是设计、销售、制造，还是会计，我们唯一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力，因此产生成本。这些经营活动是否有助于成果的创造，我们仍旧需要考察。
成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的
