德鲁克管理经典-第67部分

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度看，管理热潮的产生和发展具有7个基础：（1）对工作进行科学管理，这是提高劳动生产率的关键因素；（2）分权化，并将其视为基本的组织原则；（3）人事管理，并将其视为使人员适合于组织结构的系统方法　（包括工作说明、员工考评、工资与薪酬管理以及“人际关系”）；（4）管理者开发，以便在目前满足今后的管理需要；（5）管理会计，即把分析和情报工作作为管理决策的基础；（6）市场营销；（7）最后是长期规划。
　　在管理热潮出现以前，上述7点中的每一项基础都已经得到了成功的实施（正如在上一章结尾部分“附记：管理的起源及历史演进”中所阐述的）。换句话说，管理热潮只不过使之得以改进、提炼、补充和修订，而很少存在创新。它使得到当时为止只为少数专家所掌握的神秘知识，成为各地管理者都能够掌握的知识；使得到当时为止只是少数例外的事物，发展成为普遍的实践。
　　基础领域中对新知识的需求
　　在20世纪60年代末或70年代初，人们已经清楚地发现：构成管理热潮的基础的知识已经不够了。在绝大多数基础领域中，都产生了对新知识的需求，特别是有关生产率、组织设计和结构以及人员管理等领域。科学管理，再也不能促使生产率进一步提高。在每一个国家，都存在着由于严重的通货膨胀而产生的生产率危机。
　　回顾过去，在第二次世界大战以后的一段时期里，在西欧和日本出现的生产率的巨幅增长，实际上只在某种程度上是管理改进的结果。那么主要原因是什么呢？其中的主要因素是：大量人员从以西西里、西班牙和日本北部山区为代表的低生产率领域——勉强维持生存的农业区域——迁移到了高生产率的工业领域。如果没有这种大规模的移民，那么这些成长领域的生产率的提高可能只是微不足道的。但是，这种迁移浪潮已经过去了。显然，西欧已经达到了吸收外来工人的能力极限。在日本，那种勉强维持生活的农业人口，也已经不多了。从今以后，这些国家的生产率的提高，必须依靠提高现有工人在现有工作岗位上的生产率来实现。
　　与此同时，对经济绩效的需求却不断提高，而这种经济增长只有通过提高生产率才能实现。例如，每一个人都“认为”（许多人现在仍然这样认为）：丰裕将会大大降低对经济绩效的需求。一旦我们知道了如何生产物质财富，对社会经济职能的需求肯定就会减少。但事实上，我们所面对的却是人类期望的日益增长浪潮。当肯尼迪总统在20世纪60年代早期提出“丰裕”这个词时，他脑子里想到的是在世界上贫穷的、不发达的国家中对经济报酬和满足的需求会有爆炸性的增长。但是，丰裕也使得发达国家中仍然贫穷的那些人（不论是美国的黑人，还是西西里的农民），在人们的期望方面产生了同样的增长浪潮。而且，丰裕本身对经济绩效的需求，也要快于它们自己所能达到的能力。与大众性报纸上头条新闻所讲述的恰恰相反，受过教育的青年人没有任何迹象显示，他们会减少对传统的经济商品和服务的需求（虽然传统的经济理论——所谓的“恩格尔定律”曾经预言会有这种减少）。此外，他们还对新的服务和新的满足——教育、保健、住房或闲暇等，表现出永不知足的欲望。　。。

第一次管理热潮（3）
同样新的，或许是成本更高昂的一种需求，是人们对清洁环境的需求。就是到目前为止，这也仍然是一种奢侈的需求。以前，在城市贫民窟和农村小屋里，人们能够享受到清洁的空气、清洁的街道、安全的饮水以及卫生而未被污染的食物，但现在，这些只是一种梦想。
　　上述这些新的期望和需求中，每一种都需要做出巨大的经济努力，每一项都需要动用大量的经济资源。尤其重要的是，其中每一项都要求经济能够产生前所未有的经济剩余。换句话说，要满足这些需求，就要求生产率有更大程度的提高。
　　我们知道到底需要什么。首先，传统观点只重点考虑生产率的一个要素：劳动力。但是，生产率是生产的全部三个要素（土地、劳动力和资本）相互作用和相互匹配的结果。即使从劳动力的生产率角度来看，我们也只是从事了第一步工作：即对工作的“各个片断”进行了分析。我们还需要了解生产的原则，以便把各项工作整合成为最有生产率的生产过程。我们也需要对工作和员工的极不相同的要求和逻辑进行协调。
　　超越分权化
　　在合适的情境下，分权化是最好的组织设计原则，但其应用的条件却是相当苛刻的。它适用于用不同产品线来满足不同市场的制造业，这种原则最初就是为了这种情况设计的。它不能完善或恰当地适用于非制造业，也不能适用于那些市场无限重叠、用相同生产过程生产各种不同产品的流程制造产业（如制铝业或制钢业）。
　　而且，我们还知道，对于持续业务的经营工作，分权化是一种最好的原则，但它并不能满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理的工作，就它本身来讲也是不够的。
　　根据以往的经验，我们在发掘一些新的——迄今主要仍是试验性的组织设计原则：工作任务小组、模拟分权和系统组织。迄今为止，上述原则还远不能令人满意，但它们的出现却充分表明了对新型组织设计模式的迫切需求。
　　我们知道，管理热潮使之普遍化的那种组织模式，只是一种不完整的模式，而且事实上已经不是占据统治地位的一种模式。在所有领域里，管理热潮所依据的都是制造业企业中所做的工作，而且这种制造企业基本上只生产一种产品或拥有一条产品线，并在一个国家的市场上开展经营活动，雇佣的也主要是手工劳动者。换句话说，这种模式属于以前的通用汽车公司模式。
　　但是，即使在工商领域中，需要进行管理和组织的、占统治地位的机构，也越来越不是制造企业，不是只在一个国家或一个市场中展开经营活动的单一产品公司，不是主要雇佣手工劳动的公司。它们是经营服务业的企业——银行或零售企业，以及医院和大学等非营利机构。它们是经营多种产品、拥有多种工艺技术、在多个市场上展开经营活动的企业，是多国企业。而且，随着时间的推移，核心的人力资源已经越来越不是手工劳动者——熟练工人或非熟练工人，而是知识工作者：公司的总经理、计算机程序员、工程师、医疗技术人员、医院院长、销售员、成本会计师和教师，以及所有被雇佣的、受过教育的中产阶级。在每一个发达国家中，这些人都已经构成了人口的中心——占有绝大部分比重。换句话说，以前的模式已经变得越来越不适用，但迄今为止我们还没有一种新的模式。书包　网　。　想看书来

第一次管理热潮（4）
从人事管理到人员领导
　　最后，我们还知道，我们必须超越人事管理。我们还必须学会对人们进行领导而不是加以抑制。
　　我们的传统方法主要包括以下三种类型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顾他们的需要、住房、保健和福利；另外一种是程序性的，即照章办事，运用日常方式来处理经常重复发生的与雇佣有关的问题；最后一类，也是占据主导地位的方法，是防止和解决麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。
　　虽然目前仍然需要传统方法，但只运用传统方法是不够的。除此之外，我们还必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁。我们必须学会领导而不是操纵，引导而不是控制。
　　新需求
　　在老方法和旧知识在重要领域中已经过时的时候，在全新领域中就出现了各种需求。在管理热潮刚刚开始时，只有很少人预测到这些新的领域，根本还谈不上对其进行什么研究。由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识，人们开始对构成管理热潮基础的一些基本假设（在过去一个世纪里有关所有管理工作的一些假设）提出了质疑。
　　企业家式的管理者
　　在一个世纪的3/4的时间里（75年），管理主要意味着对已经建立起来的、持续经营的企业进行管理。虽然许多管理书籍都曾提及过企业家精神和创新，但从1900年到现在，人们还没有把企业家精神和创新视为管理的核心。从今以后，管理除了要继续优化现有事物以外，还必须日益重视创新工作。管理者必须成为企业家，必须学会创建和管理创新型组织。
　　我们正面临着创新时期，就好像现代工业经济诞生的19世纪下半叶那段时期一样。在那个时期，在美国内战结束到第一次世界大战爆发前的50年里，平均每15个月或18个月就会有一项新的重大发明出现，而且每项重大发明都会产生新的企业和全新的产业部门。事实上，我们目前所标榜的所有现代产业部门，包括飞机制造业和电子工业，都是从19世纪后期到20世纪早期的这些重大发明中产生的。第二次世界大战以后的重建时期所取得的经济增长，主要得益于第一次世界大战爆发时已得到充分开发的那些技术，得益于以这些技术为基础的四大产业部门：钢铁工业、汽车工业、科学农业和有机化学工业。目前，我们又面临着另外一次重大的技术变革时期。在这个时期中，经济和工业发展的动力，将主要来自于以20世纪的新技术为基础的产业部门及其发展。
　　同19世纪后期形成鲜明对照的是：在这一次技术变革中，大多数新技术将在现有企业中产生，并将应用于现有企业之中。在19世纪后期，主要创新原型是发明家个人的工作：西门子、诺贝尔、爱迪生和贝尔都是一个人独自工作，最多有几个助手。在那个时候，迅速而成功地把一项发明付之应用，就可以形成一个新的企业。但如前所述，产生新的发明并非是企业一定要做的事情。在当今的日子里，我们期望做出创新的，将越来越多地是现有企业，并且常常是大型企业——原因很简单：创新所必需的训练有素的员工和资金都集中在现有企业，通常是大型企业手中。所以，管理当局必须学会在经营现有的管理组织的同时，还要学会经营新的创新型组织。

第一次管理热潮（5）
与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。实际上，社会创新在社会和经济变革及发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。我们社会的各种需要——世界上2/3的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要，这些都是企业和企业管理者在社会创新方面的各种机会，是企业家未来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。
　　多机构管理
　　管理热潮是工商企业管理的一次热潮，而且19世纪的绝大多数管理工作也都集中于对工商企业进行管理。
　　但是，现在我们知道，所有机构都需要管理。
　　在几年以前，这种观点还会被认为是一种奇谈怪论（在英国和法国，许多企业和服务机构中的管理人员现在还是这样认为的）。在以前，人们认为经营一家企业和管理一家公共服务机构（如一家医院）是完全不同的两件事情。实际上，机构的使命和目标的确存在着根本差异。如果为了纠正公共服务机构的毛病而企图对其实施类似于企业的管理，那是极为不妥当的（对此，请参见第11~14章）。但是在那段时期，成功经营一家投资金融公司（如投资银行）所要求的管理，也不同于钢铁厂或百货公司的管理。实际上，公共服务机构的管理者与企业的管理者面对着同样的任务：执行某个机构之所以存在的一些职能；使工作更富有生产率和使员工有所成就；控制本机构的社会影响并承担其社会责任。这些都是管理的任务。同时，公共服务机构也同样地面对着创新挑战，也需要对本机构的成长、多角化和复杂性进行管理。而且，如前所述，我们也已经了解到，管理的核心要求是：使非工商业机构和服务性机构便于管理，并使这种管理活动富有成效。
　　知识与知识工作者
　　在今后数十年里，发达国家的主要管理任务就是提高知识的生产率。体力劳动者已经是过去的劳动者——我们在这方面所能做出的全部努力只是一种后卫活动。在发达经济中，基本的资本资源、基本投资和成本中心，是知识工作者。这些知识工作者投入到工作中的，是他们在系统教育中所学得的东西，即概念、思想和理论，而不是他们的体力、技能或力气。
　　泰勒把知识运用到工作中去，以便使体力劳动者更富有生产力。他的工业工程师，是制造流程中所雇佣的第一批知识劳动者。但是泰勒本人从来就没有提出过这样的问题：应用“科学管理”的工业工程师的“生产率”是由哪些要素构成的？根据泰勒的研究结果，我们可以界定体力劳动者的生产率是什么，但是我们还不能回答工业工程师或其他任何知识工作者的生产率是什么。那些帮助我们测量体力劳动者的生产率的指标，如每小时或每单位工资水平所能生产的产品件数，如果用于知识工作者，显然是完全不合适的。如果工程部门以很快的速度、很大的勤奋程度和很漂亮的形式绘制出无法销售出去的产品的图纸，那么这种劳动实际上是最没用、最不具有生产率的活动了。换句话说，知识工作者的生产率主要是质量。
　　有一件事是很清楚的：提高知识的生产率，将会引起工作结构、职业发展和组织的巨大变革，就像曾经在工厂中采用科学管理对体力劳动所引发的剧烈变革一样。为了使知识工作者更富有生产率，入门职位（第一项工作）——把受过正规高等教育的青年人导入成人世界的工作和体验的职位——的重大变革不可避免。很明显，如果知识工作者不能了解他自己，不能了解他适合什么工作，不清楚自己怎样才能工作得最好，知识就不能更富有