德鲁克管理经典-第58部分
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人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官是直接为大脑工作并向它提供各种刺激的。可以说，人的身体，首先就是为了给大脑提供养料并向它提供各种刺激和能量而组织起来的。
人们不能期望社会躯体在性能方面可以赶上生物有机体，更不能期望它在出色的灵活性、精确性和经济性方面能够相当于人的身体。但人们还是可能设想：企业的“大脑”——其高层管理是否也需要有为自己提供养料、刺激和信息的器官。
在全世界的绝大多数企业里，都存在着一种信息泛滥的现象，存在着各种各样的报道、研究报告、赠送材料和会议简报等。其中，绝大多数是供作业管理阶层应用的。一般而言，企业中的参谋服务人员是为了支持作业人员而工作的。事实上，建立参谋部门的理论，就规定其职务是给作业管理人员提供支持、服务和教育。那么由谁来给企业的大脑提供养料并为高层管理服务呢？
高层管理所得到的资料、信息和刺激，一般同作业管理人员得到的完全相同。但是，高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，因而它所需要的资料、信息和刺激应该与作业人员所需要的有所不同。高层管理所需要的，大都是关于未来而不只是关于现在的资料、信息和刺激，而且是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。
把“我们的业务是什么”和“我们的业务应该是什么”的问题，与目前的目标、结构、工作安排、现有信息所依据的基础相比较来看，人们可能会对目前的企业形成不同的看法。目前对未来关键人员的选择标准，与过去对目前的关键人员的选择标准也是不同的。
有这样一个简单的例子可以说明问题：有一家制造电气装备的大型公司。传统上，该公司从事蒸汽涡轮的生产，并长期处于领先地位。在第二次世界大战期间，它又涉足喷气发动机的生产。在最初看来，这种产品只是飞机的一种发动机，虽然事实上喷气发动机——气体涡轮与蒸汽涡轮一样，也可用于生产电力。以后，该公司又进入了原子能领域。由于这三种发电设备各有不同的技术起源，而且在开始时又各有不同的市场，所以组成了三个独立的业务单位。但是，对顾客即发电公司来讲，这三种设备只不过是发电的三种不同手段，把其中的任何两种组合起来，就可以形成一个完全的电力供应系统。但是，该制造公司现有的参谋服务人员却没有看到这一点，或根本就不可能看到这一点。他们的职责毕竟在于为这三个事业部（蒸汽涡轮、喷气涡轮和原子能）的作业管理当局提供服务。经营这些事业部的人都把自己的产品看成是主要的发电设备，并期望在电力生产的成长中获得最大的份额。于是，公司专门组织了一个任务小组向高层管理团队提供有关未来市场的新思想。这个小组最后指出：这三个事业部是从事同一种业务的。而在那个时候，由于未能及时向高层管理团队提供有关工作的信息和思想，该公司在一个重要市场上的地位已经受到严重损害。
乔治·西门子的特殊解决办法——德国的“执行秘书处”并不适用于每一个公司和每一种文化传统。但是，除了非常小、非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供思想、刺激、问题和知识，特别是提供信息。高层管理的工作是一项十分特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。
乔治·西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而创建的。当时，他们花费了很大力量在银行内部和大学或政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人，然后把他们安排在秘书处工作。其中，转入银行作业工作部门的人员很少。有少数人进入了高层管理阶层——但人数也很少。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。
对于目前在德国仍在应用的秘书处来讲，这仍然是一个缺点。但是，这个缺点并不是不可避免的，而且是完全可以补救的。所应该遵循的规则是：凡进入这种秘书处工作的人，即为高层管理团队提供信息、刺激和问题的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。秘书处的工作，应该被看做对那些在早年就表现出较强绩效能力的人员的一种重要训练。
任何人在秘书处工作的时间都不应该超出特定的年限——至多不能超过5~8年。然后，他们应该回到必须取得杰出绩效的职位上去，即回到能够对其贡献和成果直接进行衡量的作业职位上去。
秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层在做出决策时需要一些什么信息？”
在有些国家里（如使用英语的一些国家中），“秘书处”的含义是级别较低的、处理文书的办事机构。那么，可以把这项职能叫做“业务研究”。但是，应该明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的职责是向高层管理提供信息，以便使其能够成为一个有效的领导团队，能够在目前做出面向未来的重大决策。
任何企业取得成就都不会超过其高层管理所允许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难以进行组织的，但也是最有必要进行组织的。
目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（席酉民）
推荐序三（赵曙明）
推荐序四（包政）
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推荐序六（冯仑）
译者序
前言绪论从管理热潮到管理绩效第1章管理学的兴起
第2章管理热潮及其经验与教训
第3章新的挑战第一篇使命第4章管理面面观第一部分企业绩效第5章管理企业：西尔斯公司的经历
第6章什么是企业
第7章企业的宗旨和使命
第8章目标的力量和宗旨：玛莎公司的
经历及其经验教训
第9章战略、目标、优先次序和
工作指派
第10章战略规划：企业家技能第二部分服务机构中的绩效第11章多机构社会
第12章服务机构为什么不能取得
杰出绩效
第13章例外情况及其经验教训
第14章为取得绩效而管理服务机构第三部分富有效率的工作与有成就的工人第15章新的现实
第16章关于工作、从事工作和工人
我们知道（不知道）什么
第17章使工作富有效率：工作与流程
第18章使工作富有效率：控制与工具
第19章工人和工作：理论和现实
第20章成功的经历：日本、蔡斯公司
和IBM公司
第21章承担责任的员工
第22章雇佣、收入和福利
第23章人是我们最主要的资产第四部分社会影响和社会责任第24章管理和生活质量
第25章社会影响和社会问题
第26章社会责任的限度
第27章企业与政府
第28章绝不明知其害而为之：
责任的伦理
序言（1）
推荐序一Management：Tasks；Responsibilities；Practices我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个别问题的目的。他的著作里没有令我们这些普通人望而却步的理论说教，而是把这些“大道理”通过对现实生活的演绎，朴实无华地表达出来。
我想上述贯穿在德鲁克学说中的精髓所在，可能正是人们总是称他的著作为“经典”的原因。经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。
序言（2）
迄今为止，机械工业出版社华章分社可能是在国内翻译出版德鲁克著作最多，也是最认真的一家出版社。我不知道这给它们带来的经济收入如何，但是我知道这给成千上万渴望学习和成长的管理者以及知识工作者所带来的方便和欣喜，也可以猜想到由此华章的工作人员所获得的成就感。让我们衷心感谢他们，并向他们致以深深的敬意。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席推荐序二Management：Tasks；Responsibilities；Practices
以大师之道学管理2005年11月11日，95岁高龄的管理大师静静地走了，但他留给人类的管理思想和智慧思考还活着！您手中这本沉甸甸的《管理：使命、责任、实务》就是其中的代表。在这个知识爆炸和更新剧烈的时代，本书虽已经出版三十多年，但作为第一次系统阐述管理的带有手册特点的巨著，它仍然充满了活力。例如我们今天每日必须面对的知识工作者的管理问题，就是在这本巨著中提出的，作者还预见了衡量和提高知识工作的生产率是当代管理面临的重大挑战，尽管其预测基础不是那么坚实，但面对今日的现实又有谁能怀疑其伟大的远见卓识呢！可以说，20世纪70年代是德鲁克将众多管理思想以及自己的相关思想进行整合以打造新的管理学的时代，而本书就是此时期的代表著作。
关于德鲁克，坦率地说，凡熟悉管理的人几乎都耳熟能详；关于大师的著作，我们介绍得再好也不如大师自己的表述。真正对书中知识的领悟需要读者亲自与大师对话和交流，但就我个人体会而言，除了大师的思想结晶，我们更应该关注和学习的是大师的人品、思想境界、处世态度，特别是大师观察世界的视角和思维方式。他务实，不爱大师的封号、不爱排场、不享受特权、不爱金钱；他勤奋，真正做到了中国人常说的“天行健，君子以自强不息”；他慈善，将个人绝大部分财富捐赠社会；他智慧，世界无数的人、企业、组织、政府部门因他而变得不平凡或更伟大。他的人品和处世态度为我们树立了人生榜样；他思考和研究管理的方式给我们提供了良好的学习管理之道！
我们知道，德鲁克是一位咨询大师和管理思想大师，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。然而在我看来，其伟大之处倒不是他涉猎甚广的知识、博学多闻的独到见解，而是其面对现实、关注实践、不拘一格、大胆思想的理念、态度和思维方式，而这正暗合了管理的基本特征和真谛，也是我们阅读管理著作及学习和践行管理的基本路线。
真正的管理涉及四个方面：哲学（智慧）、知识（科学）、艺术（技巧）和经验（实务）。其中的知识又分为三类：与环境无关的普适知识（contextfree knowledge）、与环境有关的知识（contextbounded knowledge）、特定环境下的知识（contextspecific knowledge）。科学概括了管理活动的一般规律，通过总结和提炼，将其中带有规律
