德鲁克管理经典-第38部分
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日本自1867年向现代世界开放门户以来，尽管它在1894年和1905年先后打败了中国和俄国，尽管发生了珍珠港事件，尽管在20世纪七八十年代，它一跃成为超级经济强国，成为国际市场中最难对付的竞争对手，但它还是一直受到西方人士的低估。造成这种现象的最主要原因，可能是人们普遍认为创新必须与“实物”有关，必须以科技为基础。于是，日本人被公认为并非创新者，而是模仿者（不仅西方人这样认为，日本人自己也这样认为）。因为就整体而言，日本人并没有产生令人瞩目的技术或科学创新，他们的成功源于社会创新。 电子书 分享网站
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源（3）
自1867年日本开始实行明治维新以来，日本人极不情愿地向世界敞开了它的国门。此举完全是为了避免重蹈印度与19世纪中国所遭受的命运。当时，这两个国家都被西方国家征服、殖民且西化。日本的基本目标则是，以纯粹柔道的方式，运用西方的武器将西方人抵御在国门之外，以此来保持日本的传统。
这意味着社会创新远比蒸汽火车头或电报更重要。而且，从学校、大学、公职部门、银行以及劳资关系等机构的发展，我们可以看出，社会创新的实现远比制造火车头和发明电报要困难得多。一个可以将火车车厢从伦敦拖到利物浦的火车头，不需加以调整或改变，就可以将火车从东京拖到大阪。但是，日本的社会体制必须是纯粹“日本式”的，而且必须非常“现代化”。它们必须由日本人经营，同时又必须适应高度技术性的西方经济体系。科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险；而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。100年以前，日本人经过慎重考虑，决定将他们的资源投注于社会创新，而对技术创新加以模仿、引进并改造，结果他们取得了举世瞩目的成功。事实上，即使是现在，这一政策依然很适合他们。如同在第17章将要谈到的，尽管人们有时半开玩笑地称其为“创造性模仿”，但这其实是一种备受推崇，而且往往是非常奏效的企业家战略。
即使日本人现在必须超越简单模仿的阶段，不仅仅是引进和适应他人的技术，还要学会实施真正的技术自主创新，但需要谨慎的是，不应低估他们的能力。科学研究本身就是相当新的“社会创新”。历史告诉我们，只要形势需要，日本人就会表现出巨大的社会创新能力。最重要的是，他们已经向世人展现出他们具有超凡的运用企业家战略的能力。
因此，“创新”是一个经济或社会术语，而非科技术语。我们可以用萨伊定义企业家精神的方式来对它下一个定义：创新就是改变资源的产出。或者，我们可以按照现代经济学家的习惯，用需求术语而非供给术语对它加以定义：创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。
亨利·卢斯（1898—1967），20世纪美国新闻史上的巨头。他作为最伟大的发行人名载史册，与此同时，人们奉送他的称号还有：“教育家”、“宣传家”、“虔诚的基督教徒”、“意识形态专家”、“西方理论家”、“保守人士”……《美国新闻百科全书》称赞卢斯是“真正的知识分子”，“他的《时代》周刊所创造的词语已成为当今美国英语的一部分”。芝加哥大学前校长赫钦斯说“他的杂志的影响力远远超过整个美国教育制度的总和”。亨利·卢斯一生都在从事新闻出版工作，他留给世界最大的财富就是对杂志新闻事业的革命。他首创新闻杂志的形式，创办了《时代》周刊、《生活》周刊、《财富》等著名刊物，30岁成为美国百万富翁，进入上流社会。美国杂志品牌的经营与延伸，对创意的推崇，对人力资源的重视等杂志经营理念都是由他而始的。他成立了当时美国最大的杂志出版公司——时代公司，这一公司的主体后来辗转成为当今全球最大的传媒集团“美国在线时代华纳”。——译者注我认为，上述两种定义究竟哪一个更合适，应该根据具体情况而定，而不能根据理论生搬硬套。钢铁厂从一体化的综合炼钢厂转变成“迷你钢铁厂”（这种工厂以碎钢为原料，而不是铁矿石；生产出来的是最终产品，如横梁和连杆，而不是需要再加工的粗钢），用供给术语加以描述和分析最为合适。尽管二者的最终产品、最终用途以及客户都没有改变，但“迷你钢铁厂”的成本却大幅度降低了。同样，供给定义可能也适用于解释集装箱的发明。虽然录音带或录像带也都同属于技术创新，可能其中的技术含量并不比钢铁制造高，但是，用消费者价值和满意度来对它们加以描述和分析则更加合适。此外，像亨利·卢斯（Henry Luce）于20世纪20年代创办的《时代》（Time）、《生活》（Life）和《财富》（Fortune）等新闻杂志，以及20世纪70年代末和80年代初创建的货币市场基金等，这些社会创新也同样适合用这个定义加以分析。
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源（4）
然而，我们尚未发展出一套创新理论。但是我们的知识已经足以说明一个人何时、何地以及如何系统地寻找创新机遇，如何判断成功的机遇或失败的风险。而且我们的知识也足以发展出创新的实践，虽然还相当粗略。
19世纪最伟大的成就之一是“发明中的发明”（invention of invention）。对科技史学家而言，这句话几乎已成为他们的老生常谈。大约在1880年以前，发明带有浓厚的神秘色彩；19世纪早期的书籍不断地谈到“灵光乍现”（flash of genius）。而发明者本人则是一个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里冥思苦想。到了1914年第一次世界大战爆发时，“发明”已逐渐变成了“研究”，成为一种系统化的、有目的的活动，这种活动经过精心策划与组织，无论是在所达到的目标还是在可获得的成果方面都有高度的可预测性。
现在，我们必须将诸如此类的活动诉诸于创新之中。而企业家必须学习如何进行系统化的创新。
成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”；相反，他们努力实干。总而言之，他们不求惊天动地，诸如，他们的创新将掀起一场产业革命，或创造一个“亿万资产的生意”，或一夜之间成为巨富。有这种夸张而空泛、急于求成想法的企业家几乎注定要失败，他们几乎注定会干错事、走错路。一个看似伟大的创新，结果可能除了技术精湛以外什么也不是；而一个普通智慧的创新，例如麦当劳所做的创新活动，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。同样，这一道理也适用于非商业性机构和公共服务领域的创新。
“缪斯垂青”（The Muse kisses them）：缪斯（Muse） 是希腊神话中的九位女神之一，她专管诗歌、舞蹈、历史及其他文艺科目。缪斯女神很挑剔，她不会轻易地吻一个人。——译者注无论出于何种个人动机——追逐金钱、权力还是猎奇，或是追求名誉、希望博得他人的认同——成功的企业家都会试图去创造价值，做出贡献。他们的目标非常高。他们绝不会仅仅满足于对现有事物加以改进或修正，他们试图创造出全新且与众不同的价值和满意度，试图将一种“物质”转换成一种“资源”，试图将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里。
变化（changes）为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。
通常来说，这些变化都是已经发生过的或者正在进行之中的。绝大多数成功的创新都是利用变化来达成的。确切地说，许多创新本身就蕴涵着重大变化，莱特兄弟发明飞机这一类的科技创新就是例证。但是这些是例外，而且是相当不寻常的例外。大多数成功的创新都很平凡，它们只是利用了变化而已。因此，创新的训练（它是企业家精神的知识基础）是一种具有诊断性的训练：是对提供企业家机遇的变化领域进行系统化的检查。
具体而言，系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。
前四大来源存在于机构内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。因此，能够看到它们的人，主要是那个产业或服务领域内部的人。它们基本上是一些征兆，但却是那些已然发生，或者只需少许努力就能发生的变化的极为可靠的信号。这四个来源是：
意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；
不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
基于程序需要的创新；
每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。
第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及机构或产业以外的变化：
人口统计数据（人口变化）；
认知、意义及情绪上的变化；
新知识，包括科学和非科学的新知识。
这七个创新机遇的来源界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。它们好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗口，每一扇窗口所展现的某些景致，也可以从邻近窗口看到，但是，每一扇窗口的中心所呈现的景色却是截然不同的。
由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七个来源都需要个别分析。然而，从本质上而言，没有哪一个来源比其他来源更重要或更具生产力。重大创新可能来自于对变化征兆（诸如产品或定价上不经意的变化所造成的意外成功）进行的分析，也可能来自于重大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。
但是，这些来源的讨论顺序并不是随心所欲的，它们是按照可靠性和可预测性的递减顺序依次排列的。与人们普遍的认识相反，新知识，特别是科学新知识，并不是成功创新最可靠或最可预测的来源。尽管基于科学的创新非常引人注目、富有魅力且相当重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的来源。相反，对根本变化征兆（如意外成功或意外失败）所进行的平庸、乏味的分析，其风险性和不确定性却是相当低的。一般来说，基于意外成功或意外失败所产生的创新，从新企业创立到可预见结果（无论成功还是失败）为止，所需要的时间最短。
第3章 创新机遇来源一：意外事件（1）
创新机遇来源一：意外事件
Ⅰ意外的成功
没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。
以下就是一个典型的例子。
30多年前，纽约最大的百货公司梅西公司（R H Macy）董事长告诉我：“我们不知道如何才能使家电的销售增长势头停下来。”
“你为什么要让这种势头停下来呢？”我疑惑地问，“难道你们这方面生意赔钱了吗？”
“正好相反，”这位董事长说道，“家电的利润额竟高于时装，没有人退货，而且根本没有出现顺手牵羊的现象。”
“是不是这些购买家电的顾客挤走了时装顾客呢？”我问道。
“哦，不是，”他答道，“以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产品，现在我们反而向进来买家电产品的顾客推销时装。但是，”他继续说道，“像我们这种商店，时装的销售额应达到70％才算正常和健康。现在，家电产品增长的速度过快，已经占到销售总额的3／5，这太反常了。我们已经尝试过我们所知道的一切方法，让时装销售恢复到正常的比例，但是却没有任何效果。目前唯一的办法就是抑制家电产品的销售，让它回到自己应有的销售水平。”
在这番对话过后的近20年时间里，纽约梅西公司每况愈下。对于梅西公司为何无法有效利用它在纽约零售市场中的主导地位，出现了许多种不同的解释：市区的衰落，规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年，新的管理层入主梅西公司，改变了经营重点，并接受家电产品的销售比重较大的现实以后，梅西公司马上就再度繁荣起来，虽然市区依然衰落，梅西公司的人力成本依然很高，它的规模依然过大。
在梅西公司拒绝意外成功的同时，另一家纽约零售商店布卢明代尔（Bloomingdales）却利用了同样的意外成功，登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布卢明代尔公司顶多排行第四，与梅西相比，它更是一家以销售时装为主的公司。但是，当家电产品的销售在50年代初开始攀升时，布卢明代尔公司抓住了这个机会。它意识到某种意料之外的事件正在发生，并对它加以分析。然后，它再造了自己的“家庭器皿部”，在市场上以新的定位出现；同时，重新调整了时装、服饰的销售重点，以迎合一个新的顾客群体，而电器销售量的剧增也正是这类顾客出现的一种征兆。尽管在纽约市场的销量上，梅西仍然处于第一位，但是布卢明代尔公司已经成为“纽约最时髦的商店”。而30年前，那些角逐这一头衔的许多商店，像贝斯特（Best）那样20世纪50年代的时装先驱、昔日排行第二的百货公司均已消失得无影无踪了（第15章里，将会有更多的例子）。
梅西公司的故事可能会被认为是一种极端情况。但是事实上，这个故事中唯一不寻常的地方就是该公司的董事长有意识地做他正在做的事情。大多数管理者对自己的愚蠢浑然不知，仍然会按照梅西公司的处理方式行事。因此，要让管理层接受意外的成功决非易事，它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说“我们错了”。
第3章 创新机遇来源一：意外事件（2）
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