德鲁克管理经典-第14部分
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真正能够表明企业规模的整体概念的，是管理和管理结构。
能够相当可靠地表明一家企业是小型企业、中型企业还是大型企业的标志，只有一个。
小型企业负担不起“大管理”，即大量的管理人员、管理程序和各种数据。不过，它却需要有第一流的管理，必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。
新工作最好由企业的内部人员来承担，除非这项工作要求特殊的人才或特殊的技术和职业背景，以至于必须从外界招募人员。之所以这样，是因为：就其本质而言，新工作往往比较困难，而且肯定会遇到麻烦。因此，让那些已被证明有取得成就的能力的人来从事新工作就较为可取——而这种条件只有企业内部的人员才具备。
无数小型企业在那些对其成就和绩效作用不大的领域中配备了极为“昂贵的”人员，使自己负担过重；无数中型企业在一些不太重要的活动上、赢利很低的产品和市场上浪费着自己的精力；无数大型企业的高层管理人员陷于“本企业是真正幸福的小家庭”这一幻想之中。
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（3）
无数大型企业基本上是缺乏管理的。也有许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。
管理当局必须知道自己企业的规模有多大，但同时，管理人员也应该清楚自己企业的规模是否适当。
常常把供一般读者阅读的小说或非小说类书籍都叫做商业图书。出版商业图书的出版公司，如果不是小型的或中等规模的，显然难于取得成功。在超过了中等规模以后，商业图书出版公司的间接费用会快速增长，并产生大量的管理和推销费用。同时，销售人员的数量也会大大增加。结果，出版公司只能成为一家勉强维持生存的企业。至于教科书、技术图书或百科全书和参考书等工具书的出版公司，则不受这种规模的限制。
对于任何一家公司而言，在考虑通过改变其业务来克服“规模不当”这一障碍时，不仅要剖析一下自己是否可以获得成功，而且必须认真思考如下问题：“成功了，是否能够解决问题？是否最终会使企业的状况变得更加糟糕？”换句话说：“这是否能够真正使企业长期地保持独特性？”
一家企业的多角经营程度越小，越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。
德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”如果某件事情出现了差错，那就必须要清楚自己的业务、理解自己的业务并尽可能地接近和密切关注自己的业务。但是，多角化和复杂性却意味着：一个人不可能清楚自己的业务，不可能理解自己的业务，也不可能尽可能地接近和关注自己的业务。
多角化不只是心理上所必需的，维持多角经营的能力，也是维持经济生存和发展所必需的。
在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。
在“统一市场”上展开多角化经营的时候，必须注意以下两点：第一，“市场是什么”是由顾客决定的，而不是由制造商决定的。对于制造商而言，多角化业务仍然属于同样的、熟悉的市场，那是远远不够的。顾客也必须认为新的多角化构成了同一市场的一部分，否则，多角化很可能会走向失败。
以“共同技术”为核心而实现的市场多角化，往往比以“统一市场”为核心而实现的技术多角化更为困难。
即“按照价格与盈余比率来进行收购”的办法，甚至比纯粹的“财务花招”更不妥当。事实上，它只是一种骗取财物的骗局，并不是为了企业本身有什么意义而进行收购，而只是为了通过股票市场的价格变动而立即获益才收购一家企业这种收购只是一种财务戏法
任何企业管理当局都希望“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”
那些试图做到这一点的管理当局不久就会发现：鹊孵了鸠蛋，结果却是鸠占鹊巢。
实际上，从头做起和收购要求采用不同的方式，具有不同的气质，并提出和要求不同的问题，而且会遇到互不相同的、各种各样的困难。不过，它们有一个共同之处，即必须以多角化战略为基础。
从头做起和收购这两种多角化方式要想取得成功的话，共同的出发点应该是思考：“我们的业务是什么以及它应该是什么？”
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（4）
在多国公司中，总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司，特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。只要公司业务中有很小一部分已经多国化了，高层管理者就必须不在任何一个国家或地区从事任何一种产品经营业务。否则，它就会把全部时间都用于当前的管理工作，而忽略了其他工作。
让一家真正的多国公司在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既是不可能的，也有可能是不可取的。真正需要的，只是在互相冲突的各种需要和要求之间求得一种动态的平衡。
美国的多国公司对新加坡，以及中国香港和台湾地区所做出的最大贡献，既不是资本，也不是技术，甚至不是创业技能和管理技能——从种族上讲，这些国家或地区都是中国人的，在创业技能和管理技能方面都有相当高的水平。它的最大贡献，在于保证这些国家或地区制造的纺织品、圣诞节装饰品和收音机可以在美国市场上进行销售。
未来的多国公司必须能够在同一个公司结构中、在同一个管理集团中协调发展，并包容不同的管理传统。
成长并不是自动实现的，并不是随着成功而必然出现的。当然，成长必须要求能够在恰当的时机，把恰当的产品或服务投放在恰当的市场上。
当一家企业必须改变主要负责人的角色和行为的时机到来时，如果该公司主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六七十岁的人体面地退位，往往比迫使一个不愿进行变革的中年人或青年人退位要容易得多。
在这个要求创新的时代中，一家不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，是不能胜任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并成为其能力的试金石。
组织的创新能力是一种管理职能，而不是行业、企业规模或组织年龄方面的问题，更不能像一些能力不强的管理人员通常做的那样，用国家的“文化和传统”这些借口来解释。
创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。创新的衡量标准，应该是它对环境所产生的影响。因此，工商企业中的创新，始终都必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能会产生一些“技术奇迹”，报酬却可能是令人失望的。
对创新进行管理，管理者不一定是技术专家。事实上，第一流的技术专家往往很少能够管好创新工作。由于他过于陷在自己所擅长的专业中，所以往往很难看出专业以外的发展。
早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。对于这两者而言，看起来都是一样地不切实际或一样地极为出色。
从一开始，就应该把创新工作看成是一种“事业”，而不是一种“职能”。具体而言，这就意味着要抛开传统的时间顺序，即首先是“研究”，其次是“发展”，再次是“制造”，最后是“市场营销”。
企业管理者的首要职责，就是取得经济绩效。
《卓有成效的管理者》语录
由此我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。
正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。
这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。
概言之，管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”。
我非常喜欢他对管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。
要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。
身为管理者，不管是企业主
管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。
1。管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2。管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3。使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
4。最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。
卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2。有效的管理者重视对外界的贡献。
3。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
5。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。大量时间都不可避免地浪费了。而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂
转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无
尽的影响，远超出成功的有效期以外。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
19世纪的发展中国家遇到的社会问题，是体力工作者的需求与经济发展的冲突。到了20世纪的今天，当时的那些国家已经成为发达国家了，它们的社会问题却是知识工作者的问题了，即知识工作者的职位问题、职能问题，及其满足的问题。
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目录
推荐序（邵明路）
译者序
自序：编写本书的起因和目的
第一部分管理篇
第1章作为一种社会功能与人文艺术的管理
第2章管理的维度
第3章企业的宗旨和使命
第4章非营利组织带给商业界的启示
第5章社会影响和社会问题
第6章管理的新范式
第7章当今管理者需要的信息
第8章目标管理与自我控制
第9章选拔人才的基本原则
第10章企业家企业
第11章新企业
第12章企业家战略
第二部分个人篇
第13章务必要学会卓有成效
第14章注重贡献
第15章了解自身的优势和价值观
第16章掌握自己的时间
第17章有效的决策
第18章发挥沟通作用
第19章领导是一种工作
第20章创新的原则
第21章管理你的下半生
第22章知识型人才
第三部分社会篇
第23章社会变革的世纪：知识社会的兴起
第24章企业家社会的到来
第25章通过社会部门获取公民权
第26章从分析到感知：新的世界观
后记未来的挑战
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序言（1）
推荐序
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。�
