万科真相-第15部分

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　　这其中有一个细节颇能说明问题。富有想象力的王石为推行和借鉴“综合商社模式”，要求万科给公司的骨干人员下发了一本200多页的小册子——《日本的综合商社》。
　　不过，出于对“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）的担忧，中央政府在1993年4月提出了“防止经济过热”的警告，并拉开了宏观经济调控的序幕。很快房地产行业就感觉到了寒流的到来。
　　此时的内外因素已经让王石预感到了什么。在万科内部，由于“综合商社”式的扩张，王石和万科管理层很快就感觉到了资金短缺的巨大压力。虽然随后有了前文所说发行B股筹到的亿港元的幸运事件，但依然让王石和管理层吃惊不小。
　　而前文所述的“君万事件”的发生，对王石更是直接的刺激，使他明白到了正视万科内外之困的时候了。万科的“综合商社”之梦也似乎该醒了。
　　我们在这里可以看看王石自己写下的一段话：
　　一年之后，飞北京的航班上，当我认真读这本小册子时，边读边冒冷汗：……在日本，能够被称作“综合商社”的企业也仅仅有9家，其中最小的兼松江商，1991年的营业额为466亿美元，相当于同年深圳国民生产总值的16倍，排名第一位的伊藤忠商社的营业额则为1　670亿美元，超过中国进出口贸易总额。嘿，真是无知者无畏呀。
　　下了飞机，第一件事是给《万科》周刊总编去了个电话：“郭钧吗，今后万科再不要有‘综合商社’的提法了。”
　　自此，“综合商社”便被王石和万科管理层束之高阁了。
　　

务虚的“遵义会议”（1）
中国红军历史上有名的“遵义会议”，如今最大的寓意莫过于“转折”一词了。1993年万科也在上海召开了自己的“遵义会议”，因为高速发展的万科“加法”看起来似乎做得风光无限，但实际上地产业务却为其支撑起了利润的空间。在终于清醒地看到万科不能再续“综合商社”之梦后，万科的管理团队不得不主动寻求另一种转折了。
　　1．万科的繁华之像
　　王石曾对媒体表示，“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
　　实际上，王石领导的万科在那个时期进行的加法还是很成功的。如：零售业的“万佳”带旺了深圳的一条街；娱乐业的“《找乐》、《过年》”都获过大奖；地产业的“万科城市花园”成就了一个品牌；饮料业的“怡宝”一度在业内刮目；工业的“万科精品城”更是曾列行业第一，等等。所以，业内也有人说，万科在当时被誉为实行多元化战略的一个成功范例。而当时的王石实际上可选择的余地还是很多的。
　　业内通行的说法是，从1984年到1992年，整整8年的时间，王石把万科的业务越做越多。其中，1988年到1992年是万科做“加法”的火红时期。
　　然而，如同前文所述，尽管业务越做越多，万科却始终形成不了规模效益。1991年，万科的营业额和利润虽然分别达到亿元和亿元，但仍仅为中国集团公司标准的1/3。
　　20世纪80年代中期到90年代初期，王石做贸易也曾经历过暴利阶段，最早的贸易利润在80％以上。正因为利润非常高，大家都来做，利润也就越来越低了，后来一路下滑到2％，直到最后无利可图。就在1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔账，“赔的钱比赚的钱还多”的结果让他吓了一跳。于是，王石后来说：“万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
　　此时的王石越来越感觉到，多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。他认为，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。他觉得万科已经为此付出了不小的代价。他同时认为，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润。
　　联系到自己，王石觉得在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分显示出来。

务虚的“遵义会议”（2）
王石对万科的房地产业务更多了些关注。而实际上，从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。用王石后来的说法，之所以有此决定，一是万科在深圳房地产业打拼了几年，却总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是“成了深资北上的领头羊”；二是随后的第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，为万科的资金面增添了不少利好，加上上市公司的业绩要求使然。
　　有必要补充的是，1992年*“南巡”带给房地产市场的“春风”，也给了王石很大的信心。1992年，深圳的房地产市场正值投资高峰时期，土地和楼宇的价格节节飙升。用那时一些人的话说，“买了地一拆迁一转手就是100％的利润”；而“只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可增值”。
　　据说，那个时期的房地产利润高达40％以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，大肆投资、融资，从*取暴利。这期间，王石在大约两年的时间里奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，主要任务就是“推广股份制、找地”。
　　万科的内部资料记载，当时万科还成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。同时，万科也先后在全国东南西北中13个城市涉足开发房地产项目。
　　但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。到1993年，随着国家进行宏观调控，万科各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
　　特别是从1994年开始，长期积累下来的内外矛盾开始集中显现，“公司处处起火”，王石和管理层不得不调兵遣将四面救急。直到后来万科大举收缩退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，而当时诸如“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失就有6000万元之巨。
　　王石后来回忆说：“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”
　　同一时期的另一个表现则是，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大。1992年是，到1994年则上升至，1995年进一步增长到75％以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38242万元，每股盈利达到元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104％。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。王石的减法果不一般。这是后话。
　　于是，王石和管理层似乎意识到，在不可能放弃地产的前提下，倾情于它才是最好的选择。
　　2．万科的地产亮点
　　王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
　　“地产”进入王石视野的中心，还有一个大的行业背景。分析这一背景，对于解读王石的财富思维似乎更有实用性了。

务虚的“遵义会议”（3）
王石的确是个悟性十足的野心人。针对自己当初将地产视为万科主业，王石自己有如下解释：“之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。”
　　我们不妨来看看王石是如何得出如上考虑的吧。
　　王石主导的万科拿到深圳第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽期，时间跨度大致在1988年~1991年间。准确地说，萌芽的地点只在深圳和广州，而主要还是在深圳。那时，深圳率先出台了相关政策。
　　到了1992~1993年间，中国房地产行业大致可称为停顿期。在这之前的两年间，特别是在*“南巡”后，中国房地产行业迎来了所谓的“山洪暴发期”。表现在：尽管大家还都很陌生，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。
　　根据相关统计，1986年我国房地产投资仅为101亿元，1992年房地产投资就达到541亿元，1993年更猛增至1397亿元，分别比上年增长114％和158％。随后大幅下降。这一阶段房地产投资波动幅度也大大高于全社会固定资产投资变动幅度。同时，房地产开发公司数量猛增。从1991年的5128家猛增至1992年的13566家，翻了一番，而1993年又翻了一番，达到2万多家。实可谓热闹非凡。这也许就是王石所指的“没有垄断”之说吧。
　　同期的商品房市场销售增长也是如此。据统计，1992年、1993年的商品房销售面积和销售额都比上年有大幅度增长。商品房销售面积1992年、1993年分别比上年增长和，商品房销售额则分别比上年增长和。由此反映出市场的异常活跃、交易频繁。当然，其中不乏投机炒作的结果。
　　后来，专业研究人员认为，那一时期房地产巨大的暴利空间，使进入者处于非理性状态。人们对于房地产的理解只停留在浅层次上，没人去悉心研究房地产的产品、服务、长线，而这一切的背后是一种强烈的投机心理。
　　为了预防不利局面的出现，同时也是为了对刚起步不久的地产行业进行必要的规范，在听取了各方意见后，1993年6月中央采取紧急措施，开始了历时四年的宏观调控，之后的房地产行业整体上可以说是处于调整状态。
　　即便这样，中国地域广大，人口众多，而房地产业仍属起步阶段的基本特性，依然让王石有十足的理由认为“这个行业非常有发展前途”。
　　于是，房地产成为万科的主业也就是情理之中了。
　　3．万科：我的“利润不过25％”
　　在正式确立房地产为万科主业之前的1992年末，王石在深圳国土局主办的一次房地产沙龙上表示：“万科超过25％的利润不做。”这虽然被喻为王石经营地产的核心理念之一，却也一度招来非议无数。
　　王石就此所作的解释是，不要把房地产当作暴利行业来做，否则会受到市场惩罚。
　　不求一日暴利，只求未来长久。后来的诸多实际情形，也有力地印证了万科所开发的项目平均利润率没有超过21％。这并不是刻意的，而是王石在遵循一种稳健的经营方针和策略。
　　其实，早在1988年万科上市之际，万科高层就曾出现过一次“走不走规范化道路”的争论。当时的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但只要继续推行市场经济就一定会规范；如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。于是，本着从企业长远的发展角度出发，王石提出了“规范、诚信、进取是万科的经营之道”。　txt小说上传分享

务虚的“遵义会议”（4）
而就自己“超过25％的利润不做”之说，王石后来在自己的回忆中有这样的解释：　
　　现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨了一倍。低于40％的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过200％～300％的利润生意。因为是超额利润，许多公司都进口录像机，供过于求，录像机降价，销售的边际利润就开始下降，甚至利润变成负数。我让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字多于黑字。这说明这么多年贸易的结果是赔钱超过赚钱；这也说明市场很公平，先前你怎么暴利赚的钱，之后你都得吐出来，而且还要多吐。
　　现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？
　　只是，王石当时的倡议并没有赢得多少共鸣。更多的只是不解和怀疑：“哪有不愿多赚钱的发展商？”“唱高调也不是这样的唱法呀。”“你赚不到25％说明你没本事。”
　　然而，王石“超过25％利润不做”的理性很快就在市场中得到了检验。
　　1993年伊始，房地产地价进一步上涨，钢铁、水泥、木材价格翻番。而万科也面临着建筑公司增加建筑安装费的直接压力。
　　王石在自己的文字里回忆道：“只有忍气增加。核算下来，万科卖出的楼花已经处于亏损边缘。老天爷呀，你怎么这么不公平呀，难道老老实实做好人就得吃亏吗？”