组织能力的"杨三角"-第8部分

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明确提出直抒己见（speak　up　and　speak　out），这就是针对当时中国人和美国人开会时中国人如果不同意也不说出来，让美国人误以为中国人同意了，可会后才发现沉默不等于同意。而在“拥抱变革”中有一条行为指标是针对美国人的快速行动，有危机感（act　quickly　&　with　sense　of　urgency）。有了这样的行为指标，中国人就清楚了要把自己的意见说出来，美国人就知道要比原先更快速行动。通过这样的能力和具体明确的行为要求，双方才能逐步磨合，真正融合成一个新联想。
　　（2）和各个HR体系紧密相连。建立了能力模型之后就要在各个人力资源体系中运用。但企业常犯的错误是各个HR体系互相脱离，例如，在人才招聘中突出这几项能力，而在培训和晋升中又突出另外几项，这样一来能力模型重点不突出，效果不明显，员工也往往困惑到底他们应该专注在哪些能力上。因此，所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来进行，只有通过长时间聚焦的运用，能力模型才能落实。企业还可以根据需要，每年厘定两三个需要重点改善的能力，循序渐进地提升员工能力。
　　在应用能力模型时企业要注意根据不同的能力选用不同的HR工具衔接。例如，有些能力是早年定型而难以改变的，如冒险、创新、诚信，这需要企业在招聘和筛选时严格把关。有些能力是可以传授的，例如专业能力，可以通过培训和自学来提升。还有些能力是需要行为改变的，例如，不少主管的弱点是不听下属的反馈和建议，原因并不在于他们的听觉，而是他们觉得自己比下属要聪明，这个能力弱点是难以通过培训改善的，而是要找他们身边信任的人或外部教练注意他们的行为，发现他们旧病重犯之后通过个别反馈提醒他们来改正。

落实能力模型的关键成功因素（2）
对现有的公司人才，公司可以针对能力模型对他们进行360度评估（由下级、上司、部门同事和内外部客户），评估不记名，帮助他们了解自己的强项和弱点，针对他们差距较大的领域制定个人发展计划　，运用辅导、培训和工作安排、轮岗等方式进一步提升人才的能力。对于新员工，企业可以在招聘中根据能力模型评估应聘者和企业的匹配度；在人员的淘汰体系中，企业也有了明确的标准，如果在一两年后员工仍然无法达到能力标准就要淘汰出局；在晋升中也有了除绩效以外的评估标准。
　　有关能力模型，大家常常提到的两个问题是：到底是把能力模型应用到绩效考核中还是作为个人发展的参考数据？在打分时到底是360度还是270度或者180度？这些问题没有固定的答案，要如何做取决于公司期望达成的目标和现实情况。因为能力模型是一个帮助公司系统转型的工具，如果公司希望推动转型的力度要大，那把能力模型应用在绩效考核中会让大家更重视按照能力模型的要求去改善自己；如果希望温和推进，则可以先从培训发展开始，到第二年再把能力列入绩效考核。目前很多公司还是仅把360度评分用于发展而不是绩效考核。有些公司是先从高级主管开始打分，之后再延伸到中基层主管和员工的绩效评估中。运用360度评分有助于全方位地了解一个人，同时，因为对于能力和行为的评估本来就很主观，有8～10个人作为上级、下级、同事和内外部客户给一个人打分，可以减少评分中的主观性，但评分不可能100％客观。在有些企业中，下属给上级打分是一个难以接受的做法，主管担心下级在打分时报复，以致不能有效管理员工，因此在这样的企业中可以先以180度或270度打分开始，等到员工接受度提高之后再引入360度评分。
　　（3）高级主管的承诺。能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管，特别是CEO，能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺。否则能力模型做得再漂亮，也只是一纸空文。但是，在业绩和能力之间，不少主管难以抉择，无奈之后还是妥协，对业绩好、能力差的下属睁一只眼、闭一只眼。通用电气韦尔奇也曾面临这样的两难境地，让我们来看看他是如何抉择的（见图3…5）。
　　图3…5　　　韦尔奇的两难境地
　　这是通用电气考核领导人所用的模型。A类和D类主管比较容易处理。A类主管既达不成业绩，又不好好遵循公司价值观和核心领导能力，这类人直接淘汰。D类主管业绩又好，做事方法也符合公司文化，属于明日之星，等待他们的就是升官发财。如何处理B类和C类主管通常让人为难。B类主管业绩完成良好，但做事方法与公司要求相悖，通常其他公司会姑息此类主管，甚至还会看在业绩的份儿上提拔，但是韦尔奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高级主管的年会上宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B类主管，剩余一位是C类主管。C类主管做事方法好，但是业绩完成得不好，这类主管韦尔奇会再给他一次机会，如果仍然完不成业绩，那还是得淘汰，让他趁早去从事更适合他的工作。
　　为什么韦尔奇会毫不犹豫地淘汰B类主管呢？因为韦尔奇明白他们对组织的伤害要大于他们短期带来的贡献，如果不把他们淘汰，其他人就知道公司的价值观和要求的核心领导能力都不是玩真的，只要业绩好，其他没有关系，大家都会模仿B类主管，这样一来公司的制度和人力资源的工具就等于白做，所以韦尔奇要在会上公开宣布淘汰了4位B类主管，给其他高级主管一个明确的信号：通用电气的主管必须两者兼备。另外一个原因是，通用电气一直注重人才培养，每个关键岗位都有3个接班人，因此韦尔奇可以大刀阔斧地淘汰不合适的人。如果没有储备人才，那老总只能表面客气，背后叹气，转型也不可能成功。
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需要避免的错误
通常企业在建构和落实能力模型的各个阶段都会犯错误，以至于达不到预期的效果。这些错误主要体现在以下几个方面。
　　（1）规划阶段。由人力资源部门一厢情愿地推动能力模型；　因此高级主管不认同或者表面上同意，但心里并没有真正觉得能力模型重要。另外，在建立能力模型的时候专注于帮助企业取得过去成功的能力，而不是针对企业未来战略转型的需要。
　　（2）评估阶段。第一个常犯的错误是员工不了解能力模型，不了解为什么要采用360度打分，为了安全起见，他们偏向于打高分，这样出来的分数并不真实。第二个问题是选来打分的人不合适。有的公司为了鼓励大家支持其他部门就采用全员打分的方式，但是有不少同事之间很少有工作上的接触或者完全不了解对方也要打分，这样打出来的分数可想而知是什么样了。第三个问题是员工对能力的定义不清楚，不知道这些能力是什么意思，在给高层主管、中层主管或者给自己的上级、下级或平级的人打分时是参照同样的标准还是不同的标准。这些问题通常是由于缺乏清楚的针对各层级人员的正负面行为例子，或者是人力资源部门的同事没有把这些信息和员工沟通清楚，带来的困扰是分数如何打，什么情况下打1分，什么情况可以打3分或5分。如果没有清晰的打分参照说明，员工只能全凭主观判断去打。
　　（3）反馈阶段。不少公司打完分后就把报告丢给员工，没有提供解读报告的支持，让员工正确地理解报告，也没有从心理上帮助员工做出调适，使其接受报告内容。员工在看到报告时通常要经历情绪的激荡，这一过程称之为“SARAH”。他的第一反应是吃惊（surprise），想不通为什么会有这样低于他预期的评分结果；第二反应是愤怒（anger），想找出是谁打出这样的分；之后是拒绝（rejection），认为能力模型是无效的，要么就是打分的标准有问题或者打分的人不公平，总之他找一切理由来推翻报告；这时就需要教练帮他解读报告，让他平静下来积极正面接受现实（acceptance），正确地理解和愿意接受报告内容，发现自己的确是某些方面有不足；最后是重新积聚希望（hope），愿意按照需要思考改善方法以提升需改善的地方。员工会有这些反应很正常，这是出于自我保护的心理。如果有专业的人引导他，他就会正确地看待自己的这些反应，并慢慢接受报告和做出改善，否则他要么否认报告内容，要么认为报告不重要或者与他无关。
　　另外一个常见的错误就是没有帮助他根据报告内容制定个人发展计划，就好像病人拿到了体检报告，知道自己得了高血压、糖尿病等，但医生却不告诉他应该采取什么行动去治疗。我也看到一些好的做法，有的公司是给他安排一个外部顾问或者由上司帮忙他解读和制定改善计划，针对他需要改善的重点向他介绍一些改善的方法，有些公司甚至提供给员工一本“葵花宝典”，告诉他应该通过什么方法去提升相应的能力。
　　（4）执行阶段。随着时间的推移，高级主管对能力模型失去了兴趣或又把注意力转向别的事物，不再像开始时那样满怀热情地去大力推动能力模型的实施。他们一松懈，其他人马上也会松懈，把能力模型搁在一旁。又或者，高级主管制定了个人发展计划之后，落实情况却无人跟踪。或者有个人发展计划却没有执行，不管是培训还是工作委派抑或是指派教练，统统还是停留在纸上。
　　这些都是企业在建构和落实能力模型过程中常犯的毛病。一些企业本末倒置，虎头蛇尾，花80％的精力去制定能力模型，而越到后面关注越少、投入的时间精力越少。但实际上，后面的应用落实阶段比建构能力模型的阶段更为重要，需要持续投入大量的精力和时间才会看到成效，才能真正帮助企业系统地建构组织能力，实现战略转型。
　　

能力审核和规划
在明确了未来发展所需要的能力之后，企业可以针对现状和未来的需求找出差距并设法弥补。在这里我以一个虚构的企业为例介绍能力审核和规划的流程（见表3…1）。
　　表3…1　　　能力审核和规划（例）
　　能力类型 现有能力 能力差距 未来需求
　　（1）背景。通过10年的发展，一家本土的工程机械设备生产商在中国已经达到一定规模，销售额达到20亿人民币，员工3　000多人，在几个细分产品的本土市场上已经进入了前五位。前三位均为跨国企业，公司也有少量的产品通过展览会外销海外市场。与跨国公司的产品相比，该公司的产品具有更高的性价比。在对全球的工程机械设备市场做了市场调研之后，该公司决定实施全球化战略，成立国际业务事业部，由一位熟悉海外市场业务的副总裁负责，分两步拓展海外市场：2009年先进入南亚、非洲和中东的发展中国家，两年后取得质量和安全环保认证之后拓展欧洲和北美市场。在进入海外市场时考虑先以代理制为主，由经销商负责设备安装、培训和维修。
　　（2）专业能力的需求和差距。考虑到两步走的全球化战略方案，公司制定了一个为期3年的人才规划。考虑到对公司产品、人脉和文化的熟悉度，一开始先从国内派业务员开拓国际市场，熟悉当地市场以后再找当地人管理。2009年需要面对发展中国家的海外销售管理人员6名，2010年随着公司拓展市场的细化，预计海外销售管理人员增加到12名。2011年公司需要新增加覆盖欧洲和美国的销售管理人员3位。在该公司，所有的销售管理人员必须具备的专业能力为：产品知识、市场分析、影响说服、渠道拓展与管理。这些能力从低到高分成3级。要满足海外市场的需求，海外销售管理人员除了要在这些能力上达到3级之外，还必须具备平衡抗压能力和一定的外语水平与跨文化的适应能力。按照未来3年的人才需求，公司内部基本符合发展中国家销售管理人员能力要求的只有3位，另外8位有潜力，但外语口语和跨文化适应能力有待进一步提升。具备潜力担任欧美市场开拓的人员有3位，有良好的产品知识和经销商管理经验，但对欧美市场的文化和经营环境了解较少。
　　（3）核心能力的需求和差距。发展到这样一个规模后，公司希望进一步提升管理能力，为全球化做准备，也在外部顾问的协助下建立了核心员工能力模型，包括：正直诚信、认真尽责、客户导向、追求卓越、团队合作与管理以及创新变革。针对每种能力，公司明确了行为指标和高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子。2009年1月对所有人进行了360度评分，但第一次的分数只作为个人发展参考，12月第二次打分，并正式列入绩效考核（占考核的30％），并与激励晋升挂钩。根据未来战略的需要，公司制定了2009年12月和2010年12月要达到的能力平均分。
　　（4）弥补能力差距的战略。
　　？外购（buy）：根据能力要求，从外部招聘3名针对发展中国家的海外销售管理人员。
　　？内建（build）：针对核心能力的差距，公司可以安排相关的课堂培训、外部标杆访问和教练辅导。针对8位有可能担任2010年发展中国家销售管理人员的员工，公司可以安排海外市场拓展课程和内外部人员作经验分享，并安排他们去外语院校进行短期口语强化训练，一年后从中选出能力较强的6位。由于欧美市场的开拓难度和对未来公司海外发展的战略地位，可考虑送3位有潜力的人员去欧美的商学院参加EMBA课程学习，提升全球视野，同时熟悉当地市场和文化，建立人脉，为2011年做准备。
　　？解雇（bounce）：到2009年年底对于达不到核心能力平均分的主管和员工，不考虑晋升。如果到2010年年底仍然达不到，则要降级或淘汰。
　　？留才（bind）：考虑到海外销售管理人员对实施公司全球化战略的重要性，提高他们的薪酬福利，因为他们在海外时间较多，公司还将提供对他们家庭的支持，减少他们的后顾之