组织能力的"杨三角"-第7部分
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⒗习逡簧钕侣砩闲卸娜瞬拧５搅斯竟婺＠┐蟆⑿枰⒐娣兜墓芾硖逑凳保庑┐匆�*虽然对企业忠心耿耿，无奈视野和管理能力都跟不上公司的发展，这时企业最直接的做法是从跨国公司引入职业经理人。论专业能力，这些职业经理人个个都很强，但是他们到了这些创业型的民营企业中能否如鱼得水呢？情况因人而异。唐骏离开微软之后进入盛大，通过“学习、了解、融入”三把火，成功地帮助盛大达成在纳斯达克上市、建立规范的管理体系等目标。这一成功不是偶然，他本人有很强的创业家精神，在进入微软之前曾创建过三家企业，进入盛大之时他没有带一个旧部下，进入盛大之后也没有高调地要变革管理模式和商业模式，而是尊重盛大团队，先了解盛大的做事方式，再采用温和改进的方法逐步引进了合适盛大的管理手段。但是也有不少职业经理人在民营企业夭折了。这其中的原因有很多，其中一个重要原因就是水土不服，老板在选人时只关注专业能力，而没有去深入了解他们的经营理念、做事方法是否和他的企业相匹配。
在第三个案例中，这些在学业上最拔尖的学生个人能力很强，如果只看他们的专业能力，他们一定是当之无愧的人才，但在需要客户导向和团队合作的产品研发中，如果他们单打独斗，只从自己，而不是从用户的角度思考问题、开发产品，他们就不能创造企业所期望的价值。
3个案例中的这些人的专业能力都很强，更换工作后也没有发生变化，但他们在新环境中不能贡献所长的原因是另一种能力—核心员工能力的不匹配。专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。例如，从事财务工作的人必须了解财务会计原理和准则；而从事营销的人必须了解产品定位、价格、推广和渠道管理。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如，客户导向、团队合作、速度、灵活性等。有些公司如万科再根据层级把核心员工能力分成针对所有员工的通用能力和针对主管的领导能力。
公司需要什么样的人才（5）
通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。人们常常以为一个人才，在这个公司表现出色，那么换一个行业、换一家公司，他也应该同样出色，但结果往往出乎意料。很多人跳槽后水土不服，其中一个很重要的原因就是虽然两家公司对专业能力的要求接近，但对核心员工能力的要求不同。20世纪90年代初期，宏从IBM引进了200多位中高级主管，其中包括去宏担任总经理的刘英武，但是过了几年其中大部分人都阵亡了。阵亡的原因并不是因为他们的专业能力不强，而是不适应宏的企业文化。IBM赚钱靠花钱，在研发和营销上都是大手笔投入，而在宏则是赚钱靠省钱，高管出差乘的是经济舱，纸要两面用，也不住五星级酒店。IBM是美国文化，作风强势，强调通过绩效管理来提升效率，这和宏原有的东方式注重和谐的管理方式不同，最后还是不能磨合。因此企业在招聘的时候一定要兼顾专业能力和核心员工能力，要选择和自己企业匹配的合适人才。例如，微软、谷歌等高科技行业的领先公司倡导创新，他们要求的是一流的聪明人才，因此他们从一流大学找符合专业和核心能力的最优秀的人才，为他们提供最好的工作待遇和条件，双方都满意。反之，以低成本为组织能力的格兰仕就很强调“门当户对”，他们青睐的是符合他们公司战略和企业文化的“聪明的苦孩子”，他们喜欢招的是在内地的大学中招成绩中上、家境贫寒的学生。万科在引进人才时根据自己的发展阶段明确人才的要求。公司规模较小时，公司引进的是专业程度高的职业经理人，他们不仅专业能力要高于行业水准，而且还要具备三个基本素质：第一，必须热爱这个行业；第二，认同万科集团的价值观；第三，崇尚团队精神。到了现阶段公司规模扩大，销售额超过500亿元，向千亿级企业迈进之时，万科需要的是拥有国际视野、管理过千亿级公司的高级主管。而且，考虑到现阶段万科与成熟的跨国公司在管理和文化上的差异，万科知道自己需要的是“具有企业家精神的职业经理人”。
能力模型的益处
建立和应用能力模型会产生管理成本，因此企业要根据自身的发展状况决定是否要用这一工具。对于现阶段的中国企业来说，其中有一部分企业在经过十几年的高速发展之后，主管人数不断增多，但主管之间的管理风格和行为方式相差悬殊，公司的管理容易出现混乱，内部沟通协调成本增加，山头林立。在这种情况下，公司就有必要明确人才标准，建立能力模型。能力模型可以带来3个益处。
（1）帮助公司系统地进行战略转型。通过明确界定人才要求，能力模型可以帮助公司实施新战略，建立新的组织能力。让大家用同一框架、朝同一方向努力，有系统、有重点地改善行为、提升能力。这也可以从一定程度上避免各位主管凭自己的主观臆断和不同标准来选择和评判人才。
（2）系统地协调人力资源工作的重点。通过对能力模型的运用，公司的人力资源工作，如招聘、培训、考核、晋升都可以围绕需要聚焦的能力来进行，避免不必要的资源浪费，如果招聘时不把关，员工进来时培训就事倍功半。
（3）针对个人发展需求。通过针对各项能力的360度问卷调查或其他能力评估工具，员工可以了解自己需要改善的重点，并制定符合自己发展需要的个人发展计划（individual development plan），做到有的放矢，避免一刀切。
如何建构能力模型（1）
能力模型对于公司打造组织能力、配合未来战略实施如此重要，那么，公司应该如何建构自己的能力模型呢？根据能力模型的有效性和高级主管的接受度，常见的方法有4种（见图3…3）。
图3…3 如何建构能力模型
方法1：人力资源团队进行头脑风暴，提炼出一些支持公司战略发展和企业文化的核心员工能力，但最后做出来的能力模型不一定找得出公司真正需要的人才标准，又因为没有高级主管的参与而得不到他们的支持，最后执行时阻力很大。这个方法的缺陷是人力资源团队闭门造车。
方法2：由外部咨询顾问操作，虽然他们专业程度很高，但是没有高级主管的积极参与，最后产出的能力模型很难得到高级主管的认同。有一家公司的总裁曾经对我抱怨外部咨询顾问所做的能力模型耗时费力却没有成效，他说：“我只要一张床，可是他们造了一间房，更糟糕的是，我跑进去还找不到床。”
方法3：高级主管之间进行头脑风暴，但是他们不具备专业的知识，最后出来的能力模型不一定被验证为有效。
方法4：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。
以上几种方法中，第四种方法有效性和接受度最高。既可以避免高级主管天马行空，确保从能力字典中讨论出来的能力确实是已经通过验证，又可以通过他们的参与确保讨论结果的接受度，为未来能力模型在企业中的应用和落实打好基础。
在运用第四种方法建构能力模型时，可以采用以下的流程（见图3…4）。我以核心员工能力举例来说明这个流程，这个过程一般只需要一个月。构建专业能力模型和领导力模型的方法与此相同。
图3…4 建构能力模型的流程图
（1）行为事件面谈。先由咨询顾问或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。在下一章人才招聘中我将更具体地介绍行为事件面谈法这一工具。
（2）能力字典。顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，帮助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心员工能力。我通常分成4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（例如战略规划、管理变革与转型）。此外，在编辑能力字典时也可以根据适合度参考外部标杆企业的能力模型，但是不要照搬，因为每家企业的发展阶段不同，面临的经营环境、战略、文化和组织能力不同，所要求的员工能力也不可能一模一样。
如何建构能力模型（2）
（3）能力的确定。由咨询顾问主持一天的研讨会，让高级主管分组讨论，根据企业未来3年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典分别提出4～6项关键的能力，分组讨论回来向所有参与者报告，通过讨论达成共识。厘清核心能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。
（4）正面与负面的行为例子。研讨会之后，咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考。例如，一家零售商把“客户导向”定为核心员工能力之一，它的行为指标中有一项是“聆听客户声音，准确地把握并满足客户需求”。由于一线员工（营业员）、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同，因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。比如，营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听，了解客户需求并推荐合适客户的商品。对于中层主管而言，他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程，并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势，结合商店的品牌定位，推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。除了应用正反面的行为例子，其他常用的做法是提供分层次（如1～5分）的不同行为描述。
公司在建构能力模型时，有几点需要注意。
未来导向：有些公司在建立能力模型时只关注过去，访谈中把提问的重点放在公司过去取得成功所表现出来的能力，但要注意的是，这些能力未必能帮助公司取得未来的成功，特别是当外在经营环境发生改变、企业战略转型时尤需注意。因此在设计访谈问题和主持研讨会时要切记不要掉入过去成功的陷阱，而要专注于公司未来成功所需要的员工能力。
高管接受度：人力资源部门或咨询顾问在建立能力模型时常犯的错误是忽略高级主管，他们要么信心不足，要么怕占用高级主管的时间。但是，高级主管最清楚公司的战略、组织能力和人才需具备的能力，如果没有他们的参与和支持，最后出来的能力模型未必符合公司的战略需要，也常常难以得到他们的认同，更谈不上支持能力模型的应用和落实了。因此一定要在建立能力模型的过程中让高级主管参与并与之达成共识。
聚焦：不少公司的能力模型常常做得华而不实，洋洋洒洒很多条，觉得每条都很重要。但是，这样的能力模型员工记住都很难，更不用说应用和落实了。此外，更重要的一点是，对公司来讲，能力模型建立之后还有大量工作要做，例如，如何把能力模型应用到人员的招聘、培养、考核和晋升上，如果重点不突出，往往导致资源分散而看不到能力改善的成果。我的建议是聚焦于对打造组织能力最为关键的4～8项核心员工能力，这样才能有的放矢，取得效果。
注重落实：公司常犯的另一个错误是本末倒置。他们往往在制定能力模型时花费大量时间，力求准确。但是，能力模型的关键在于落实，应把80％的精力放在后端的应用和落实上，这样才能快速地看到产出。如果前期投入大量的时间，会因为不能很快产生效果而让高级主管认为建构能力模型是劳民伤财。
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落实能力模型的关键成功因素（1）
建构能力模型并不难，难的是落实。让主管和员工朝着同一方向去持续努力，在3～5年之后他们整体体现出能力模型中所要求的这些能力和行为，并不是一件容易的事情。根据我的咨询经验，能力模型的成功落实有3个关键因素。
（1）具体的行为指标。在建立能力模型时，必须要明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标，而且这些行为指标必须是针对自己公司的，这样的能力模型才有可操作性，才能在360度评估和面试中使用。以通用电气的能力模型中的共同承担/无边界为例，具体的行为指标是：
坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。
鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。
信任他人；鼓励冒险和无边界行为。
组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见。
如果没有这些明确的行为指标，共同承担也可能被误解成谁也不用承担，无边界也可能被歪曲成可以随心所欲插手其他部门的事。
联想收购IBM的PC业务之后，在2007年根据联想新文化宣布了4个全球领导力：追求绩效（drive for performance）、赢的态度（winning attitude）、拥抱变革（embrace change）、坦诚沟通（municate openly）。其中有关“坦诚沟通”这一项，就明确提出直抒己见（speak up and speak out），这就是针对当时中国人和美国人开会时中国人如果不同意也不说
