组织能力的"杨三角"-第4部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　在我与众多企业互动的经验中，其实很多企业家或高管在脑海中隐隐约约已选择了公司所具备的组织能力，但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的组织能力明确下来，以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，最终对内对外都丧失提高竞争力的契机。
　　

如何系统地打造组织能力
明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有3个支柱的支撑（见图2…1）。
　　图2…1　　　组织能力的三角框架
　　（1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：
　　？要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
　　？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
　　？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
　　（2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：
　　？什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
　　？如何建立和落实这些思维模式和价值观？
　　（3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
　　如何设计支持公司战略的组织架构？
　　如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
　　公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
　　如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
　　员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
　　公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如，在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。
　　这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则，3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力（附录2C提供了组织能力诊断的工具之一：问卷调查）。
　　下面我将通过波特曼·丽嘉酒店、格兰仕和迈瑞的案例，具体分析企业如何有效地运用这3个支柱打造公司要获得成功所需要的组织能力。
　　

案例分享（1）
波特曼·丽嘉酒店
　　—以卓越服务让宾客感觉宾至如归
　　位于上海最繁华的商业街—南京路上的波特曼·丽嘉是全球知名酒店丽嘉集团旗下的一员。丽嘉酒店服务的目标客户是高端客户。要吸引和满足这些挑剔的宾客，并使他们成为频频回头的老客户并不是件容易的事情，而丽嘉酒店却成功了，这其中的秘诀就是持续提供卓越的服务。那么，波特曼·丽嘉酒店又是如何在服务意识相对薄弱的中国内地打造卓越服务的组织能力呢？（见图2…2）。
　　图2…2　　　丽嘉酒店组织能力分析图
　　员工能力
　　选择卓越服务的人才。提供卓越服务的基础在于酒店员工的素质。只有拥有了认同酒店文化、有能力并愿意实现酒店价值的员工，酒店才能为宾客提供优质、舒适的服务。因此，丽嘉酒店在招聘之前，就有了明确的标准：波特曼·丽嘉需要能够提供卓越服务的人才。他们必须具备这样的品质：乐于助人、愿意长期在酒店工作，他们的微笑发自内心，让人感到愉悦。波特曼·丽嘉喜欢招聘刚刚走出校门的毕业生，他们的可塑性大，可以更有效地培训他们，使其了解并认同酒店的价值观。具体的招聘分为三步：首先，酒店会围绕与企业价值观相关的一些关键主题对应聘者进行标准化的行为面试；然后，一线经理考核应聘者的专业能力；最后，部门总监、人力资源部总监和总经理亲自面试应聘者。这样严格的选拔确保了企业找对员工。
　　持续的培训投入。找到合适员工后，新员工上岗之前都会进行为期2天的岗前培训。总经理亲自出马，带领高层管理团队和人力资源部向新员工讲解丽嘉酒店的信条、员工承诺和服务信念，关键是价值观的培养。之后，相关部门的培训师将对他们进行30天的在职培训。在接受培训的第21天，酒店管理层会主动征求新员工的反馈和改进意见。酒店还有一个特别的“第365日”计划。在这一天，酒店将会总结员工在过去一年中的表现，工作出色的员工会因其卓越服务得到认可和表彰，这也让员工再一次加强了对公司文化的认同。为了提高员工的专业技能，加深对企业文化和信念的了解，每位员工每年接受的培训时间至少要达到130小时（16个工作日）。除此之外，每位员工每年还要接受年度再认证的考核。
　　员工思维
　　波特曼·丽嘉的员工是能够向人真诚微笑的员工，他们的微笑来自内心，来自对工作和企业的认同。酒店领导层对员工的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一。下面的做法都体现了公司对员工的关怀和重视。
　　总经理上任的第一把火：打扫员工餐厅。俗语说“新官上任三把火”。1997年12月31日，刚刚接管波特曼·丽嘉的总经理狄高志（Mark　DeCocinis）烧的“第一把火”却是带领管理团队打扫员工餐厅。

案例分享（2）
危难时的决策。2003年非典期间，酒店入住率下降，领导层首先想到的不是解聘员工以降低企业的运营成本，而是把管理层自己的工资削减了30％，并和所有合同到期的员工续签了合同，让员工感觉到了管理层对他们的关爱，使员工和酒店之间的关系更加紧密。那一年波特曼·丽嘉的员工满意度达到了。
　　每日例会。酒店的每个部门每天早晨都召开每日例会，重申公司的服务信念和传达重要的业务信息。每日例会的重点全球一致：讨论和落实　12条员工服务信念中的某一条。
　　激励与认可。波特曼·丽嘉酒店经常给予员工物质和非物质的激励。酒店每年会评选出一名“五星奖”员工。获奖者可以自选一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5晚，酒店提供两人的往返机票和500美元的补贴。酒店还会在员工会议上以及人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间也会相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。
　　员工治理
　　除了确保员工会做和愿意做后，波特曼·丽嘉酒店也提供前线员工以下的管理支持和资源，确保他们能为客户提供卓越的服务。
　　充分的授权。波特曼·丽嘉酒店授权员工在客人遇到问题时马上解决。像其他丽嘉酒店的员工一样，波特曼·丽嘉酒店的员工每次可以花最多2　000美元来解决客人投诉的问题。只要理由充分，员工可以无限次地使用这项授权。这充分表明了酒店对员工的信任。
　　倾听员工的声音。在日常工作中，酒店管理层很注重倾听员工声音，通过每周的部门经理会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季的员工大会和每年的员工满意度调查与员工保持沟通畅通。对于员工关心的问题，酒店会张榜公布，相关部门的负责人则要负责解决这些问题。高层管理团队会记录解决的问题数量并考评员工满意度。
　　“秘诀工程”：提供优质服务的信息支持。公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间所了解到的客人喜好和需求会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）中。只要客人再度到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给予关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”上，以告知其他部门的员工这位客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。
　　格兰仕
　　—低成本创造的无敌价格
　　微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致（见图2…3）。
　　图2…3　　　格兰仕组织能力分析图

案例分享（3）
员工能力
　　选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。　格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。
　　做中学，师徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。
　　员工思维
　　要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。
　　以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。
　　“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情；精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。
　　利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70％的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。

案例分享（4）
员工治理
　　为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。
　　从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单