组织能力的"杨三角"-第3部分
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随着行业成熟度的提升，客户对产品和服务的了解日益加深，他们对服务、定制化和解决方案的要求不断提高。在银行业，高端客户希望得到更专业的理财服务和更丰富的产品品种；在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况以后提供定制化的解决方案。在竞争日益白热化的外部环境下，公司必须不断地提升自己的产品、服务水准，才能在行业内立于不败之地。
技术迅速更迭让企业措手不及
在通信、信息技术等行业，新技术层出不穷，行业不断发生急剧变化，给现有企业带来很大威胁。即便属于传统行业里的企业，例如家电、零售企业，也不可避免地受到技术发展的影响。TCL在收购汤姆逊的电视机业务时，就没有预料到平板电视会在世界范围内（尤其是欧洲市场）迅速得到普及，而汤姆逊在这一领域并没有技术优势，结果导致欧洲业务的巨额亏损。
企业持续成功的两大关键
虽然新一代的中国企业得天独厚，能享受天时地利的优势，但面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，要取得持续的成功实属不易。笔者在研究和观察了很多企业在不同行业的兴衰成败之后，深切体会到面对现今挑战不断提高的经营环境，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。我把企业持续成功的方程式表达为：
成功 = 战略×组织能力
这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略
坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。迈瑞致力于为客户创造价值，在进入医疗设备市场的时候，董事长徐航根据迈瑞的资源优劣势选择了中端细分市场切入，这一细分市场不是跨国公司的重点，对品牌的要求相对较低。迈瑞注意到了外国企业在产品和服务上存在弱点（例如，产品开发不能满足中国市场需求，售后服务周期冗长），针对性地研制开发适用于中国环境、满足不同细分市场需求的高性价比产品并设立24小时以内的售后服务反应机制，为迈瑞赢得中国市场奠定了基础。中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力
仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。因此，格力有世界一流的，包括焓差、热平衡、噪声在内的170多个实验室，其中仅噪声实验室就有上百个，并且获得了全球最严格的安全检测机构美国保险商实验所（Underwriters Laboratories Inc。）的认证。因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有，例如格力能生产在零下25鸆下用普通压缩机制热的空调。格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。同样，迈瑞能为客户创造更高的价值，也是因为拥有优秀的管理团队、专业的研发人员和公司在技术研发上的持续投入，1995～1997年，公司致力于研发新一代的产品，两年内没有任何产品上市。虽然面临财务压力，出现资金周转紧张、部分创始人退出的困难，现任董事长徐航等人靠着信心，依然坚持了下来。迈瑞不断地寻求以更快的速度推出第二代、第三代产品，从一个默默无闻、代理国外二流厂商产品的企业起步，从自行研发监护产品入手，扩展为拥有四大产品线的发展规模，击败跨国企业，成为中国市场上的领跑者，并走向海外。中集集团成功的背后也同样有着优秀团队的支撑，一支“中集化、专业化、国际化”的人才队伍确保了中集在实施并购战略的时候，能够快速地把企业文化和管理模式复制到被并购企业里，有力地支撑了企业的快速成长。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。格力董事长朱江洪重视研发和质量，投入大量精力在其中，总裁董明珠新官上任后的第一把火就是培养接班人，因为她清楚地知道要打造百年企业，关键在于拥有足够数量和质量的人才。迈瑞的徐航董事长富有远见，针对跨国公司的弱点和自身的优势，选择中端市场切入，在迈瑞研发新产品遇到困难时不放弃，坚持公司的投入。同时创造良好的工作环境和领导机制，避免出现独揽大权、以我为尊的局面，充分发挥团队的作用，降低了运营风险，确保了企业的稳健成长。比亚迪董事长王传福是个发明家，对技术近乎痴迷，为了搞研发，投入大量资源，毫不吝啬。1996年，王传福担任总经理，月薪4 000元，他却舍得支付6 000～8 000元的月薪招收硕士生、博士生做电池研发，并买了400万～500万元的设备给这些引进的人才使用，当时这些设备在国内很少见，只有两家高校才有。由于王传福在技术上的大力投入，尽管比亚迪在镍镉电池行业起步时间较晚，但在短短两年之后，就拉开了和国内同行之间的距离，并成为首批进入锂电池生产领域的内地厂商。王传福强调企业不能急功近利，而要注重中长期的发展，因此公司进入任何一个产业，一定会建立庞大的研发部门，把核心技术搞懂搞透。王传福认真钻研的精神影响了公司的员工。正是有了这样的钻研精神，比亚迪才敢于进军汽车行业，才有了F3的诞生，才有了双模电动汽车这一高科技和低成本相结合的创新产品。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。秦池、爱多这样的企业曾经是中央电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上了灭亡之路。在房地产行业里，顺驰没有充分考虑到外在经营环境存在的风险，不顾自身财务和管理能力所限，一味追求超高速的发展速度，最终迫使领导人孙宏斌出让股权，退出企业。类似的中国企业不胜枚举，它们和前文所述的成功企业形成鲜明对照，引人深思：中国企业究竟怎样才能把握历史赋予的契机，在中国和全球舞台崛起，实现基业长青？
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组织能力：基业长青的基础
虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。这从我在过去十多年与数以千计的中国企业高管互动中可以体会到。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。但遗憾的是，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各级主管的积极投入，在承受业务压力的同时，担负起培养员工的重任却很难；写一些企业核心价值观的标语贴在墙上只要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却很耗时耗力；重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把合适的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
在多年的教学、研究和咨询过程中，我看到组织能力的薄弱是导致很多中国企业失败或受挫的主要原因。这促使我下定决心撰写此书，希望通过此书为中国企业提供打造组织能力的思维框架和工具，并介绍中外优秀企业在打造组织能力上的成功经验，帮助有志于成为行业领先者的中国企业抓住这一历史契机，打造组织能力以配合战略实施，先在中国市场取得成功，进而走向全球，成为世界级的中国企业，乃至世界级的世界企业。
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参考文献
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何为组织能力
在第一章中，我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
为客户创造价值
组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。
超越竞争对手
企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“世界名牌”，凭借的是质量。由于它的产品品质高，在中国市场上，它和第二名的销量差距有150亿元（相当于600万台空调）。在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
在我与众多企业互动的经验中，其实很多企
