领航波音-第6部分
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波音公司在当年年底选择了通用时，麦克纳尼大获全胜。他将对手劳斯莱斯公司和联合技术公司的普惠发动机部都打败了。长程波音777对波音公司目前的销售成功贡献卓越：波音公司在1999年获得155份订单。通用电气与波音公司签订了为期20年的独家供应合同，价值高达250亿美元。在查德韦尔看来，如果没有麦克纳尼，那么“完成此项计划将比现在难4倍”。
麦克纳尼知道波音公司反对让通用成为独家供货商的原因之一，是波音公司的负责人担心，之前从未使用过通用电气引擎产品的航空公司不希望承担这样的风险。于是，麦克纳尼致电新加坡航空、国泰航空及其他一些相关机构，使之按照他的单一供给来源建议签署了协议，并承诺通用电气将尽一切可能保证引擎供给。他还承诺，如果通用电气得到了这份排他性订单，他将动用通用电气公司的资本，令其飞机租赁部门购买波音飞机，然后租赁给航空公司。他还获得了韦尔奇的支持，后者亲自去游说波音公司当时的CEO菲尔·康迪特。
谈到麦克纳尼所取得的成绩，就不得不提到这一过程中与波音公司的交易风险。所有引擎市场上的竞争者，通用电气、普惠公司和劳斯莱斯公司都得出结论，新引擎市场并没有大到足以支撑三大竞争者，要使其得到发展，每笔投资预期都要达5亿美元。尽管通用电气和普惠公司都向波音公司申请签订独家供应合同，劳斯莱斯公司则与其他供应商达成制造引擎的协议。然而，是什么使引擎供货商受益呢？就是独家供应合同，这种合同对航空公司不利，因为这种合同会削减航空公司挑唆引擎供应商彼此斗争以从中获利的能力。
以麦克纳尼的个性加上他对波音公司及其客户需求的了解，他能够提出方案，说服波音公司将这桩生意交给通用电气来做。一位已经退休的通用主管认为，麦克纳尼是“最好的、最周密的业务经理之一，如果吉姆走进一个挤满了人的房间，即使你并不认得他，也会知道他是个人物，因为他身上那份独特的自信。如果他与你坐在一起聊天，你会感觉很轻松，并在不知不觉中被他吸引”。
最终，通过构建一种共同的愿景，麦克纳尼赢得了合同。在有利于波音公司的同时，也使通用电气的竞争者受挫，给通用电气GE90的研究者用于建造引擎所需的5亿美元投资提供了良好的经济理由。同样重要的是，麦克纳尼能够让波音公司和通用电气公司的研究人员、财务人员以及高层管理者认识到，履行他构建的这一愿景对所有人都有利。因此，尽管他没有任何正式的组织权力制约他们，但是麦克纳尼仍能以其洞察力深入了解他们的动机，制定出利益共享战略，并加以执行。
而如今，麦克纳尼作为波音公司的CEO，督促波音的管理层克服困难和障碍，就像他克服通用飞机引擎问题时所做的那样。他提供了如下有效建议：
赋予领导者完成宏伟计划的权力，以便他们能排除干扰、克服障碍而实现目标。
告诉领导者如何了解关键人物不赞成他们所制定的目标的原因。
帮助领导者找到富有创意的方法来克服阻力。
鼓励领导者利用CEO的帮助完成交易，并获得所需资源以实现这些目标。
总结
麦克纳尼带领团队不断进步的能力，使他成为一位杰出的领导者。他接管一个新组织，而没有引发嫉妒的火焰或招致内部竞争对手的愤怒，充分表明了他的组织能力。相反，他积极赞扬公司的优势，让员工意识到正是有了他的领导，他们的未来才会更好。通过建立这种开放的公司文化环境，麦克纳尼知道什么是最迫切需要做的，并能围绕这些关键目标团结不同群体。在这个团队里，麦克纳尼为实现目标设计了可行的策略，在克服那些可能影响策略实施的阻力中，他显示出了坚韧和机智。麦克纳尼满足不同利益群体的能力，令他在提高复杂组织的业绩方面表现出色。
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（1）
20世纪80年代出现了一股垃圾债券引发收购的潮流，突现了公司低股价和高资产价值之间的差距，“股东价值”一词成了华尔街的流行语。很多投资者认为管理者没有充分重视投资者的投资回报，因此，他们开始高声疾呼改变管理者的薪酬支付方式。到20世纪90年代末，很多上市公司中管理者的薪酬都与其公司的股价直接相关。
将管理者的薪酬与股票价格挂钩的理论，是将管理者的注意力集中在更好地运营公司方面。但是，尽管公司财务业绩和股价之间有所联系，但这种联系不是那么牢固和清晰。结果是，无论管理者的薪酬收入如何，影响股价波动的一些因素都是他们无法控制的。
当然也有些理论认为，应当将公司财务业绩与投资者对公司价值评估的方法相联系。这些理论将未来现金流的现值与投资者应该愿意支付的价格相联系。尽管作了最大努力，但管理者们仍无法准确预测公司未来的收益。
关于这一点，管理者们也无法控制对公司股价有关键影响的另一个因素—华尔街分析师们的预期。如果公司能够超过分析师的预期，并为未来成长提供建议，那么股价上升的可能性就比较大。一旦公司的季报比分析师预期的要差，或低于其成长预期，投资者会立刻抛售。即使他们对公司的经营提出质疑，也只会发生在实际抛售股票之后。
由于公司管理者无法控制公司股票价格，因而吉姆·麦克纳尼认为只根据股价表现来决定薪酬支付方式的做法不大合理。一些管理者试图操纵股价，安然公司（Enron）和世界*（World）的管理者受提高个人净值利益的驱使，操纵了公司财务数据，但最后结果是，他们把公司毁了。
因此，麦克纳尼没有采取上述做法，即依据管理者无法控制的因素来支付他们的薪酬，而是根据他们能控制的因素。麦克纳尼给管理者们支付薪酬的依据是，集中精力在他们能控制的公司财务业绩及公司长期利益方面。为了使这一方案取得成功，麦克纳尼从以下几方面着手加以执行：
将管理者能够控制的因素作为支付薪酬的依据。
既重视利润，也重视流程。
使股东重视额外收获的价值。
将管理者能够控制的因素作为支付薪酬的依据
麦克纳尼用所谓“经济效益”（economic profit）的衡量方法作为考核管理者业绩的标准。这个经济效益的概念是从财务理论中提取出来，并形成麦克纳尼用来决定支付业务部门管理者薪酬数额的一种相对简单的规则。特别要说明的是，麦克纳尼认为管理者应该具有控制业务中的两个变量的能力：赚了多少利润以及是用多少资本获得这些利润的。在麦克纳尼的概念中，优秀的业务部门领导者能充分利用公司资金。例如，对于一个业务部门来说，用1 000万美元赚到1亿美元的利润，就比用5 000万美元的资本赚到同样多的利润要好。
在麦克纳尼看来，利润和资本投入应该完全在业务部门经理的控制之中，他期望他们负起全责以控制和管理好这些因素。这种负责方式的一个必然结果是，如果这些领导者没有完成业绩指标，就不会再试图寻找借口。毕竟，如果麦克纳尼期望他们能够控制利润和成本，事后推卸责任的做法将使他们看起来似乎不太称职。
从长期来看，如果公司的业务部门能不断获得高额资金回报，投资者就会为公司的股份支付管理佣金。为了让管理者将注意力集中在资金回报，而不是短期利润上，麦克纳尼要根除掉任何可能驱使业务部门领导者为取悦华尔街而作出的、只能提高短期效益的决定的影响因素。麦克纳尼关注为业务部门领导者所支付的奖金，是期望能将他们的注意力集中在公司长期健康发展上。这些业务部门的领导者能够将公司的长期资金回报最大化。 电子书 分享网站
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（2）
麦克纳尼依据这个规则在波音公司采取了新的年度奖励计划。具体方法是，按照公司总体经营情况的“公司评分”，和对每个管理者完成预设业绩指标的“个人评分”形成一个规则。波音的“公司评分”范围在（不可接受）和（杰出）之间。拿2006年来说，由于公司评分为，高于计划目标的，且调整后超出了预期的经济效益。波音公司的评分反映了“影响现金流和净值的两位数的收入增长、持续提高的生产率、创纪录的商用飞机订单和影响现金流及净资产的总存货量”。
然而，2006年有一位管理者在薪酬上遭受了很大的打击。作为波音综合防御系统部的负责人，詹姆斯·阿尔鲍（James Albaugh）看到他2006年的奖金比2005年的160万美元减少了54％，只有73万美元。阿尔鲍在公司总体表现方面所得评分与公司其他高管一样，但是比较差的个人评分使他的薪酬受到了影响。
2006年，波音入侵检测系统（IDS），在波音737空中预警控制系统（AWACS）这个军事项目上的表现不佳，花费掉亿美元，并使该系统的利润下滑了。2006年削减阿尔鲍的奖金时，麦克纳尼明确表示，他让阿尔鲍对空中预警控制系统项目的问题及对波音公司收入的负面影响负责。
相反，当涉及管理者控制之外的费用时，麦克纳尼的要求就没那么严格了。这种宽容体现在，不计较对2006年两大费用支出的业绩预算—一笔是向联邦政府缴纳的亿美元，用于解决与两起国防采购丑闻有关的所有法律案件；另一笔亿美元是用于终止波音业已失败的机舱互联网风险投资。由于委员会认为目前波音的这些高管对这两项费用并不负有责任，因此在制定管理者奖金制度时没有考虑这个问题。
麦克纳尼是依据对员工能控制的因素的考评来支付其薪酬的，事实证明了这会给公司业绩带来积极影响。具体来说，他的这一薪酬支付方案具有如下的优点：
建立问责制—使管理者对他们能够控制的季度经营利润因素和用于创造此项利润的资金成本因素负责。
最大限度地减少找借口的机会—将利润确定为净营业收入，不包括管理人员无法控制的企业费用，这就减少了管理者因无法完成经营指标而找借口的机会。
运用金融理论—麦克纳尼运用了最基本的财务概念，即收入需要高于公司的资金成本。
奖励实现目标的管理者—给能够达到目标的管理者提供丰厚的分红机制，麦克纳尼认为，这样做会带来更大的股东价值。
既重视利润，也重视流程
获得经济利润和实现业务部门的其他目标对麦克纳尼来说都很重要，不仅如此，他认为员工选择何种方式实现这些目标也是非常重要的，他不希望员工在实现销售目标的时候损害公司的利益。我们在第1章看到了麦克纳尼是如何与员工一起定义领导力特征的。这些特征给员工以清晰的信号，即他们知道在努力争取实现目标的同时，哪些行为是麦克纳尼所希望看到的。麦克纳尼设计的薪酬体系强化了这些领导力特征。
麦克纳尼按照他认为需要强化的价值观，为他所任职的每家公司量身定制了一套方法。例如，当他到3M公司上任时，发现需要制定一套比他前任所制定的更为远大的财务目标。但在他制定目标的过程中，他必须应对3M公司企业文化中的两个问题。首先，员工已经深陷于他们的习惯之中；其次，这些习惯导致行动迟缓和自满情绪。麦克纳尼意识到，要让3M公司完成他设定的更快发展的目标，就需要改变3M公司员工的工作方式。为了做到这点，他明确了员工在生产中要达到的利润额指标和流程标准。
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（3）
然而，与流程在麦克纳尼评价领导的重要程度中所起的作用一样，麦克纳尼管理变革的流程对3M公司的员工也十分重要。尤其是，假如麦克纳尼只是介入其中发号施令，要求员工实现双倍的盈利增长，或要求员工更加主动地工作，那么这样的措施很可能不会奏效。最糟糕的是，3M公司的老员工可能会抗拒并破坏他努力采取的措施。最好的情况也就是，老员工会对麦克纳尼努力提高业绩的措施感到不满，尤其是在麦克纳尼要求又高，又没有就如何实现目标给出任何具体指导建议的时候。
为了激励员工为实现目标而努力，麦克纳尼竭力营造一种前景光明的愿景。负责3M公司业务发展和企业服务的高级副总裁鲍勃·布格斯塔勒（Bob Burgstahler），在谈到麦克纳尼与员工举行的无数会议时说，“吉姆不会说‘你必须这么做’。相反，他会说，‘3M公司因良好的声誉加上卓越的技术而蜚声全球。如果我们可以并肩作战并彼此帮助的话，就可以利用如此多的机会’”。
麦克纳尼刚进入3M公司时，发现员工作起决定来很缓慢，项目进展也如此。3M公司缺乏对纪律执行情况的审查和问责制。按业绩制定激励机制已经退化为一种权利形式。
麦克纳尼把工资结构比例中的一大部分与经济收入和目标实现情况联系起来，通过这种方式强化了激励机制。除了改进问责制外，这个方法也使麦克纳尼挑选出了具有很大潜力的员工。他将这些员工引入领导层发展计划中，在计划的执行过程中他们也能够带动其他员工加速发展。
为了找到这样的员工并给他们提供宝贵的机会，麦克纳尼需要调解3M公司内部的青年员工与老员工之间紧张的关系。除了3M公司，这些老员工没有在其他地方工作过。他们对这种任职期间享受的报酬支付体系很满意，但这种平庸的业绩使3M公司年青一代的员工很沮丧。年轻员工迫切希望创新并为公司更快速的增长贡献力量，但是3M官僚主义的环境使他们窒息。
麦克纳尼给那些希望3M公司快速发展的员工提供了一些利于他们施展的空间和权利。为了做到这点，他要求3M公司的管理者给员工向其汇报的权利，即一个3M公司版本的通用电气“评级与*”政策。员工在�
