领航波音-第5部分
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个现实的实干家”。
另一些影响到这位新来的CEO的重要因素是，那些认为自己应该成为CEO的现任管理者。不难想象这些高度竞争和雄心勃勃的人心中燃烧的愤懑，他们认为自己比局外人更有资格赢得这个职位。但现任的管理者不单单只是怨恨，他们还担心新任CEO会用自己的人取代他们。新任CEO也必须认识到这些经验丰富的管理者更了解公司，依靠他们的能力，使他们情愿与自己一起工作，会对公司未来的成功有所帮助。
在麦克纳尼出任波音公司CEO后不久，他与分析师和媒体的对话让人们看到了他能与各个方面开始建立良好关系的能力。在芝加哥公司总部与分析师和媒体举行的电话会议及后来的电话采访中，麦克纳尼承认了波音公司的困境，但还提到了公司“有美好的未来”，并且应该在现在“平稳起飞”。他还夸赞了波音公司的技术优势，说“我们所拥有的技术是超凡的”。波音商用飞机集团以前的领导者艾伦·穆拉利（Alen Mulally），也曾是波音公司CEO一职的竞争者，自2006年9月以来一直是福特公司的CEO，对于波音公司在麦克纳尼继任后的情况很是高兴。穆拉利说，“他所谈论的技术优势很有趣……基于能产生轰动效应的工程、制造，用技术传递价值。这些告诉了人们是什么驱动着麦克纳尼”。
当韦尔奇决定由杰夫·伊梅尔特接任通用电气公司的CEO时，他也同时开始清理门户，告诉失败的候选人—麦克纳尼和罗伯特·纳德利，他们不得不离开通用电气公司。因此，当杰夫·伊梅尔特接管公司时，麦克纳尼和罗伯特·纳德利都已经离开了通用电气公司。相反，当麦克纳尼成为波音公司的CEO时，那些本以为他们是CEO候选人的管理者则仍然留任，麦克纳尼极力挽留他们。例如，麦克纳尼接任波音公司CEO一年多后，穆拉利才离开波音公司成为福特公司的CEO。
麦克纳尼的行动揭示了作为领导者如何在组织中识别关键人物，并和他们建立关系。对于这种努力具有帮助的策略包括：
从赞扬这家公司及其员工和成就开始。
避免发表一些就每件事应如何变革的公开言论。
不要立刻替换向你汇报工作的人。
在作出需要作哪些变革的决定前，倾听关键人物的意见。
集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间
虽然对于一位新上任的领导者来说，和各个关键角色之间建立良好的开端，并了解他们的需求很重要，但是这对于推动一个组织前进来说还远远不够。新任领导者面临的最大挑战之一就是，找出什么任务需要首先完成，如何在公司内部将这些任务的重要性传递给各个团队。同时，领导者也必须乐意花时间处理那些团队之间无法达成共识的、并不太重要的问题。书包 网 。 想看书来
第二章 带领团队攻占更高点（3）
波音公司的董事会选择麦克纳尼担任CEO，也是因为他们认为麦克纳尼具备有效识别这几个关键性目标的能力，这些目标也是公司希望能够被清理的、由前任领导者留下的烂摊子。尤其是，波音公司的董事会认为麦克纳尼具备使公司安全运行、避免政治地雷的关键能力。
麦克纳尼运用他的导航能力处理了他上任后的第一个关键任务，即让合适的领导者负责关键工作。麦克纳尼以能增加华尔街对波音公司取得更快营业收入增长的信心的方式，改组了波音公司的组织系统。根据摩根士丹利的海迪·伍德所说，麦克纳尼管理波音公司的能力直接影响了她对波音公司业绩的预测。正如我们在第1章讨论的，她评论道：麦克纳尼把“出众的混蛋”从管理者队伍中清理掉，让“出众的团队成员”担任管理职务，这一举措在公司内外传递了后者对波音公司更有价值的信号。
一旦麦克纳尼完成了选择合适的人员担任重要职位的目标后，他会把他们作为团队成员召集到一起，从他列出的一系列备选项中选择波音公司未来的方向。他的方法的成功之处就在于，让员工参与从众多琐碎目标中选出几个主要目标的这一过程。例如，当麦克纳尼希望发展一个新战略时，他会把员工聚集在一个地方，并说：“这里有10个可选的策略。我们达不成一致意见，就不能离开这个地方。”之后，麦克纳尼赋予员工各抒己见的权利，并鼓励他们说出自己的心声，要求他们讨论，让他们毫无顾虑地表达自己的观点。
当员工讲述观点的时候，麦克纳尼会认真地倾听和思考。航空业是高技术含量的行业，麦克纳尼十分清楚公司的很多人对技术的了解都胜过他。因此，当他倾听时，会根据他所听到的调整先前的提议。这也是他不像很多CEO那样，在运营过程中被当做一个发号施令的*者的原因。会议结束时，麦克纳尼会说，“这是一个我们都同意的正确策略，好的，那么我们就一起按照这个来执行”。
这样，当这些战略会议结束时，参与会议的员工会认为是他们而不是麦克纳尼创造了波音公司的战略，并由此在员工中间产生了更强烈的主人翁意识，这使得员工在日后的工作中遇到看似不可逾越的挑战时，也能够积极主动地克服困难，为公司带来回报。由于他们认为战略是他们自己日后制定的，而不是由一个严厉的CEO强加给他们的，因而会更坚持努力直到战略最终产生成果。如伍德所言，“所有权与领导权有着千丝万缕的联系”。
麦克纳尼能够使组织中的关键人物在目标上达成一致，这种能力是一种宝贵的领导技巧。这项技巧能够为波音公司带来好处，因为麦克纳尼和他的团队通常能够识别出几个关键的目标，实现这些目标会推动公司发展。由于这些具有重要影响的目标是由主要参与者投入精力研究并制定出来的，因此麦克纳尼不需要把目标强加给他们。
找到解决方案，使关键人物做得更好
麦克纳尼到底是如何实现这些目标的呢？他倾听各方面的需求，在实施能改善拥护者情况的方案的同时，完成波音公司的目标。至于波音工程师工会的问题，麦克纳尼通过给其关键生产车间的员工加薪，进而避免了一场损失惨重的*。不仅工会对这样的结果很满意，工会成员的待遇得到提高，对波音公司的股东也有利，这为他们避免了一次由*导致的成本损失。这也与华尔街一位分析师对他的预测相吻合，这位分析师因为早前对波音股票的乐观估计而名声大振。麦克纳尼在很短时间内顺利平息了工程师工会事件，也使分析师的预见得到了印证。 。 想看书来
第二章 带领团队攻占更高点（4）
至于工会问题曾将他置于矛盾与机遇并存的处境中，麦克纳尼不认同其前任哈里·斯通塞弗带有谈判色彩的做法，并找到了一个解决办法—一个绝妙的办法。斯通塞弗独断专行的管理方式激起了很多工程师的愤怒。2000年的那场为期40天的工程师*中，工会成员们站在警戒线边上，靠近一个写有“哈里的办公室”的便利厕所。工人们认为斯通塞弗的领导风格就是“*裸地建立在权力对话和威胁的基础上”，曾任航空航天专业雇员协会（SPEEA）主席的查尔斯·博福丁（Charles Bofferding）说道。这家工会代表着22 000名波音公司及其他公司的工人。
在麦克纳尼担任CEO几个月以后，博福丁有机会了解到麦克纳尼是否会继续其前任的老路，还是采取不同的方法。麦克纳尼与博福丁在2005年11月与波音802的工程师们谈判。在谈判期间，博福丁给麦克纳尼发送了电子邮件，此时麦克纳尼上任刚满5个月。博福丁在邮件中询问，波音公司谈判代表们“接受或拒绝的做法是否符合麦克纳尼对新波音公司设立的愿景”。
博福丁很快发现，答案是“不”。当谈判继续时，博福丁惊讶地发现了谈判语气的变化。他回忆一个谈判代表说，“我真的很想听听你要说的”。协议结果是，麦克纳尼表示他要找到一种对波音公司和工会都有利的解决方案。
在博福丁看来，“麦克纳尼不是一个夸夸其谈、强求结果的人。他是个讲求效率、扭转局势按照正确方向发展的人”。在SPEEA劳资谈判事件中，在麦克纳尼的协助下，2005年12月，波音公司同意将为其在堪萨斯州威奇托工作的工程师的年薪提高4％。该协议避免了一场*，否则很可能在刚刚结束的为期一个月、延误了20亿美元订单的机械师*之后，发生再次*。麦克纳尼正确运用权力使波音公司和员工获得双赢的结果彰显了他的领导风格。在麦克纳尼接任波音公司CEO 6个月后，他与SPEEA合作，为波音公司的股票价格带来了9％的提升。由于没有继续拖延谈判，并采取了加薪措施，这为实现波音公司未来的收益除去了一个隐患，并为麦克纳尼与工会之间建立有效的工作关系打下了基础，这能避免或延缓未来的*斗争。
由于飞机制造业属于资本密集型行业，麦克纳尼意识到他需要特别关注如何满足另一个群体的需求，这个群体就是那些华尔街分析师，他们作出关于是否要买入或卖出波音公司股票的推荐，他们还将波音公司的事迹传达给投资者。麦克纳尼希望加速波音公司的盈利速度，以回报那些对他很有信心的分析师，也给其他人以鼓励。与SPEEA达成协议对此很有帮助。例如，美林证券的拜伦·卡伦（Byron Callan）曾预测，在麦克纳尼接管波音公司CEO职位后，波音的股票等级为“中等”。然而，在任命麦克纳尼的当天，卡伦提高了波音股票的等级，并鼓励人们“买入”，他认为任命麦克纳尼会产生更高的收益。此建议很快使波音公司的股票价格上涨了7％。但是卡伦认为智力资本和技能对于波音公司的长期成功很关键，麦克纳尼与工会组织的商谈会决定他能否管理好这种资本。
对麦克纳尼主持下的波音公司以更快速度获得盈利增长的判断及对股票买进评级的推荐，给卡伦带来了“投资价值早期识别者”的声誉。尽管卡伦认为麦克纳尼的行事方式和“从通用电气出来的人差不多……他们经营企业以数字说话”，但他同时也清楚地看到了波音公司前方的巨大挑战。
第二章 带领团队攻占更高点（5）
在卡伦眼中，波音公司所面临的这些战略性挑战，的确会检验麦克纳尼应付一系列问题的能力。正如卡伦所说，“让我们拭目以待波音787的发展。如何判断民用飞机需求的真正走向，如何纠正这些困扰他们的大的防御计划的（道德）问题，这些都不是小事一桩，但我为能把这些人带入挑战中感到高兴。在波音公司的大环境下，麦克纳尼还是相对年轻的，会给波音公司造成影响。假设他会在波音一直工作到65岁，那么他会对塑造和改革波音公司的过程产生重要影响”。与SPEEA达成协议，是卡伦对麦克纳尼上任所抱的信心的一个早期信号。
“找到解决办法”是波音公司的领导力特征之一，麦克纳尼也的确找到了办法。麦克纳尼给予了SPEEA所希望的更高的工资待遇，但没有因为太多地增加波音公司的劳动力成本，导致公司无法达到华尔街希望看到的业绩增长。事实是，这个例子显示了麦克纳尼如何找到并实施一种能让波音公司的股东、工程师和华尔街都满意的解决方案。如果他没有解决与SPEEA的矛盾，那极有可能会出现一场长期的、范围广的*斗争。*斗争对于劳资双方互信的破坏反过来会使未来的谈判更加困难，对于波音公司的股东和工程师都是不利的。
克服困难，实现方案
新的策略常常影响现有的企业文化和商业运行模式。这既适用于公司内部，也适用于与公司相关的客户及供应商。因此，把新的战略付诸实践，领导人必须克服来自公司内部和外部的阻力及惰性。1997年，当麦克纳尼接管通用电气飞机引擎部时，他希望通用电气成为波音777引擎的独家供应商。但要实现这个目标，他必须克服无数困难和阻力。波音公司很担心依赖单一供应商将面临的风险，然而，通用电气的等级制度使其不愿意为满足波音公司对引擎的需求而投资研发引擎。通用电气的竞争者普拉特·惠特尼发动机公司（Pratt & Whitney，简称普惠公司）和劳斯莱斯公司（Rolls…Royce）都对研发新项目没有兴趣，就让麦克纳尼分了点羹去。麦克纳尼克服困难，最终赢得了独家供应合同订单。
当通用电气公司的飞机引擎部在喷气发动机市场竞争中处于劣势时—在诸如波音777等使用大型双引擎的飞机引擎市场上排名第三，麦克纳尼想出了赢得独家供应引擎合同的办法。麦克纳尼发现了一个克服竞争中劣势的机会，制定了一个雄心勃勃的目标，与波音公司达成独家供应协议，这会将通用电气推向飞机引擎市场份额的顶端。麦克纳尼当时听说，波音公司正规划配备更强有力引擎的长程型号波音777，多亏当时通用飞机引擎部所处的第三的位置，所以并不急于花费5亿美元去研发GE90—长程型号波音777的引擎。通用电气不愿意投资于此，也是担心无法销售出足够的引擎使投资成本得以回收。
但麦克纳尼确信这些困难可以克服。据退休前曾任通用电气公司飞机引擎部门主管的查克·查德韦尔（Chuck Chadwell）所说，麦克纳尼预感到长程波音777会在销量上胜过竞争对手—一种燃油效率较低的四引擎飞机空客A340。根据查克·查德韦尔的回忆，1999年初，在西雅图四季饭店举行的一次晚宴上，麦克纳尼说服穆拉利为新飞机选择唯一一家供应商。麦克纳尼告诉穆拉利，通用将为研发成本投资，这样波音公司不需要认证新型波音777的三种不同引擎，因此将能节省大笔的钱。 。。
第二章 带领团队攻占更高点（6）
波音公司在当年年底选择了通用时，麦克纳尼大获全胜。他将对手劳斯莱斯公司和联合技术公司的普惠发动机部都打败了。长程波音777对波音公司目前的销售成功贡献卓越：波音公司在1999年获得155份订单。通用电
