观念转变企业-第4部分
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目前，很多工厂都还在按照传统方法进行管理。笔者实地考察以后，提出了设计流程及流程重组的改善意见，即使保守估计，这些工厂也能提升5％～10％的效率，而且不用花费太多的精力。他们只需要把流程重新排列，把机器重新布局，按照产品的工序、流程来进行生产，一个流程就可以完成。
有报道说，有一个外商要到我国内地开办企业，前后总共跑了3年，盖了360多个公章，事情还没办成。为什么会出现这样夸张的事情呢？这就是传统经济体制的遗留问题，即机制僵化、效率低下，程序重复繁杂导致的结果。其实，办一件事完全不必这样，问题的根源在于人的思想守旧、技术落后，以及管理部门的各自为政、互不支持。如果企业存在这种状况，顾客流失是迟早的事。现在政府也在不断加强和改进工作作风，全国各地都流行起了“办证大楼”，这就是一个进步。
有时候接电话也会碰到类似的问题。打电话到一个公司的总机，简单地说明了事情的原委之后，总机小姐会告诉你：“先生，我帮您转到××部门吧。”转到××部门以后，接电话的人又会问你一遍：“先生您好，请问我能帮您做什么？”于是你又将事情原委简单说了一遍。接电话的人会说：“对不起，这个案子目前具体不是我负责，我帮您转一下。”又转到了另一个电话上。而如此这般，一直转下去，经过很多人，但是事情还是得不到解决。这是我们在生活中常常遇到的事情。每一个企业都需要检讨一下，是不是有这类现象存在和发生过？这样的服务能不让顾客愤怒和无奈吗？顾客满意又从何谈起？
变“事随人转”为“人随事转”的观念（3）
与此相反的例子是，有一家水店给我留下了很深的印象。他们在店里装了一个电脑系统，与电话相连。顾客每打一次电话，电话号码就会被自动记录下来，日常的送水记录及投诉情况也登记在案。当你打电话时，电脑系统会自动显示你的资料，当你再次打来电话时，他们竟然可以直接叫出你的姓氏。而且实际上他们所做的远不止此，这个系统还会将相关的交货和投诉记录一并显示出来，店里的任何一名员工在接电话时都如你的老友一样，让你感到亲切。而这个例子恰恰体现了“人随事转”的观念。
很多企业都有一个需改进的地方，那就是太多的审查、审核程序。其实有很多的审查只是走形式，并不能要求签名者负责；还有很多主管在审查文件时经常是让其助理代替他盖章的，自己根本就没看，甚至有的虽然是自己审查，但是连表单的页面都没有看过，只是将右下角掀起盖个章就算完事了。这样的工作有何意义？还有很多文件，课长看组长签了，也放心地签；经理看课长和组长都签了，也放心地大笔一挥；副总看经理，总经理看副总，于是，人人都签下了大名。笔者称这种签复为“命悬一线”式的签复，如果第一个人错了，后面全错。这不是夸张的描述，而是很多企业都存在的现象。
杰克·韦尔奇曾经说到过一个案例。有一份简报已经编了很多年，而这份每个月的工作简报每次都要经过25个人的批复才能发表，长时间地耗费着很多人的时间和精力。当问到这么多年来是否有人指出过其中的不足或需改进之处时，回答说几乎没有。想想这样的无用功有何益处？
如果有些事情直接有人负责，我们可不可以不要这么多的签名？一名外商说：“要招商先把你们政府的办事程序改变一下，因为企业跟政府打交道是耗不起时间的，企业一旦出现亏损就得关门。”近来，许多开发区已经进行了改革，实行“一站式”服务，政府只设一个窗口，登记、注册、审批、税务、报关等手续一条龙为企业办理。这是个明显的进步，要是所有的政府部门、所有的工作都能如此就好了。
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Re…engineering，BPR），是指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系。在管理学上，企业流程再造是将在20世纪80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring思路和方法与资讯技术结合起来，并在迈克尔·哈默（Michael Hammer） 和詹姆斯·钱皮（James Champy）于1993年出版的经典著作《Reengineering the Corporation》中予以系统性的整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process），即BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著（Dramatic）改善。
企业流程再造的原则为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。其特色如下：
（1）在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
（2）放弃陈旧的管理做法和程序。
（3）评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础，注重顾客的需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
常见的企业流程再造模式包括：迈克尔·哈默的四阶段模式、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式、威廉姆 J。凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式、潘国友的四阶段模式等。
尽管企业流程再造思想还不够成熟和完整，但得益于理论界和企业界的持续关注，它在十余年的传播和推广过程中得到了不断的完善，相关专家也在不断实践中总结出了不同的企业流程再造原则，如迈克尔·哈默的八原则、阿什利·布拉干扎的十原则、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则等。总之，随着理论研究和管理实践的深入，企业流程再造的思想必将持续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述学者提出的流程再造原则相对来说更具有代表性、更全面，同时也具有较强的针对性。
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变“墨守成规”为“积极进取”的观念（1）
笔者常听到很多人这样说：“我们从开厂时起就是这样的规矩，就是这么做的，我们厂十几年都是这样过来的。”这句话反映了人们的一个观念：墨守成规的观念。“墨守成规”这个词大家都很熟悉，它是指思想保守，守着老规矩不肯改变。当世界正在发生日新月异的变化时，如果大家还是这么说、这么想、这么做，那么，注定是要被市场所淘汰的。要想不被市场淘汰，就必须学会积极地改变自己，多一点儿进取的精神。
在如今的企业中，实际上还存在很多墨守成规的现象，很多企业还存在着改善意识不强、思想过于保守的问题。例如，企业要做一点儿改善时，眼睛首先会放在成本投入上，大多舍不得投入，宁可保持目前低效率的状态，也不愿花点儿钱通过一些设备、技能的改善来提高效率。
很多人非常害怕改变，总是认为目前是最安全的。一旦现状被改变了，怕触及自己的利益，对新人新事天生有恐惧感，所以拼死抵抗，宁愿维持现状。
例如，超市的物料品种多，进出频繁，在物料管理上比工厂仓库困难很多倍，但利用先进的科学方法，即通过计算机软件却能够从容有余地将物料管理做得井井有条。当笔者提出让大家学习这种做法时，马上有人举手反对，这个人已经50多岁了，是部门的一个女主管，而且是*级人物。她说：“不行，我们年龄这么大了，都快退休了，难道现在还要学计算机吗？”
笔者认为学习新事物与年龄没有太大的关系，关键是学习的意愿。一个正常的60岁老人的思维与20岁的年轻人是没有太大区别的。王永庆80多岁了仍然经常出差，并且一直在工作、思考、作决策；毛泽东主席70岁了还在学英文；世界管理大师杜拉克90岁时还在写作。最关键的是他们始终保持着积极进取的心态。
很多人无力地抗拒着变革，但社会发展的车轮不会因为你的阻碍和抗拒而停滞不前，它会一直往前走。你可以自己不学习，但不能要求你的对手不学习，不能要求你的同事不学习。既然不想被你的对手或同事所取代，那就只有自己也学习，而且还要比对手学得更快、更好。要成为舞台上永远的主角，唯一的方法就是不停地学习，始终保持一颗积极进取的心，比别人学习更多、更深。
苹果公司近几年的成就令人瞩目，当它推出MP3的时候，引起了世界性的仿效，产生出一个新的巨大的市场。苹果公司没有在原有的光盘播放机概念里钻牛角尖，去想着如何设计更小、更薄的光盘，如何设计更好的磁头，因为MP3不需要光盘，不需要磁头；苹果公司也没有打价格战，它用极具创意的理念推出的产品令世界为之震撼。其推出的手机外观几乎颠覆了传统手机外观的一贯形象，让人爱不释手。其在创新进取思想的指导下开发的产品，令消费者排队购买。在如此的市场回报之下，还需要去哀叹经济不景气吗？
IBM公司也是众所周知的一家伟大的企业，它经历了硬件→软件→服务三个战略重点的转移。IBM之所以是一家伟大的公司，是因为它能不断适应社会并勇于变革。当它在计算机硬件领域的地位下滑后，其战略重点开始转向软件业，而今又转向了服务业。目前其服务产业的收益已占到总收益的一半以上，而且IBM已经收购了普华永道的咨询事业部。 。。
变“墨守成规”为“积极进取”的观念（2）
它们所取得的成就都源于能在风云变幻的市场上不断调节、不断进取。保持领先的唯一方法就是比别人跑得更快，比别人更懂得如何适时而变、积极进取。
人们常说“进攻是最好的防守”，学习进步则是隔离对手最好的盾牌。这个世界上没有唯一不变的事物，新老交替是万物生长的自然规律，没有人能够抗拒，而唯一可做的就是去迎接这个变化，适应这个规律。
很多工厂改革时，一些*或年龄大些的人常常扮演着保守派的角色。但是，时代在变、年龄在变，这批人的角色也应慢慢改变。年轻时你是冲锋队员，年龄大时可慢慢转变为顾问团、幕后指挥者。毕竟，让韶华已逝的你去打冲锋是不现实的，实际上你现在的优势是知识和经验，已不再是体能了。
其实只要有积极进取的心，相信自己的未来不是梦，大千世界哪里都是舞台。哪怕把一个舞台让给了其他人，也会有一个新的舞台属于自己。老人有的是经验，有的是人脉，有的是渠道，完全可以借此另外创出一片新天地。
肯德基的创始人50岁才开始创业；雅芳的创始人也是60岁才创业，80岁还穿着名贵的时装，化着优雅的职业妆满世界跑。因为她有一颗年轻的心，虽然已80多岁，但还像年轻人一样有激情。
森林中只有出现新的树木才有生机，家里有了孩子，才更增加了许多欢乐。新事物有其自身的特点，因为新事物的出现，才给世界带来了勃勃生机。世界上大多数成功的企业都是因为能够不断创新、不断进取；而大多数失败的企业则源于因循守旧、墨守成规。
SONY能够成为世界知名企业，得益于几个革命性的创新，即发明了随身听、录像机；因为有了创新，SONY才会成为世界500强之一。SONY做得最好的是传统彩电，可是它已经慢慢被淘汰了，随身听技术更是落后。最近10年，SONY基本没有革命性的创新成果，处境也逐渐变得艰难。
笔者有一个同事，年轻时在一家知名的大企业里任职，学习了一些经验后离开了那个企业，自己开始作咨询。将近10年了，他所有的文件讲义几乎没有更改过，还是当年的老面孔，所讲的内容也基本上没有变化。他一有空就去打麻将或做些别的事情。如今，这个当年最优秀的咨询师已经找不到出路，转行做别的了。
当年很先进的东西，不代表永远先进；当下认为自己还行的人，一夜之间却发现自己落后了，这并不奇怪。别人时刻在学习、在进步，你不学习当然就会落后。所以，积极进取、不墨守成规是每个成功的人必须具备的品质。
保持积极向上的心态
拿破仑·希尔曾讲过这样一个故事。
塞尔玛的丈夫奉命到沙漠里参加演习，塞尔玛为了陪伴丈夫就跟随其来到了沙漠的陆军基地。白天丈夫参加演习，把她一个人留在营地的小铁皮房子里。谁都知道，沙漠里白天的温度很高，天气热得受不了，即便是在仙人掌的阴影下也有华氏125度。最让她难受的是没有任何人可以和她聊天，因为身边只有墨西哥人和印第安人，而他们根本就不会说英语，塞尔玛也不会墨西哥语和印第安语，每天她唯一能做的事情就是盼望丈夫早点回来，可是时间似乎总是过得很慢。她非常难过，于是就写信给父母，说她想要抛开一切回家去。
父亲的回信很短，只有简单的两行，可是那两行文字却永远留在了她的心中，甚至完全改变了她的生活。那两行信是这么写的：“两个人从牢中的铁窗望出去，一个看到了泥土，一个却看到了星星。”
父亲的回信短促而有力，让她心头一颤，塞尔玛终于明白了父亲的良苦用心，惭愧之至的她决定要在沙漠中找到星星。
于是，塞尔玛开始努力地和当地人交朋友，而当地人也表现得非常热情，他们的反应使她非常惊奇。渐渐地，她开始喜欢上了当地的纺织和陶器，而当地人也很大方地把自己最喜欢但又不舍得卖给观光客的纺织品和陶器都送给了她。塞尔玛还研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植物，�
