砍掉成本:企业家的12把财务砍刀(升级版)-第6部分
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IBM瘦身之后变成开始翩翩起舞起来的大象。客户面对IBM时，总是只看到销售代表一张面孔，而IBM各种下级组织结构如产品部门、技术部门、咨询人员等，永远是在幕后配合提供出客户满意的一揽子软、硬件的产品和服务。
对于这些大公司，一个明显的改变是：除了节省管理费用降低成本，还可以把各个分公司纳入到一个规划完整的管理系统当中来，从而加强了集团对下属公司控制力。
7。砍机构要巧借外力
我提倡砍机构快刀斩乱麻，但你要小心用刀，要注重策略。
集团加强对下属业务的控制，途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的人员调整。
你砍机构想达到“扁平化管理”的目的过于明显，最危险的做法是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取。
在这种情况下，集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革。就是在过程中，引入客户导向、利润导向的理念，转移矛盾焦点，也是为业务重组提供理论依据，以规避风险。通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。
一定以客户为导向、利润为导向考核团队，并以此筛选机构。2005年1月份，我们的北京公司出现亏损，一旦公司出现亏损，我们的工作作风是，马上到北京公司找到公司老总，分析原因，找出解决方案，同时制定出下个月的工作计划。然后北京老总对我说了，下个月亏损不会有。可到了第二个月，还是亏损，我们马上又分析原因，让经理作出保证。第三个月，仍然亏损。这样，公司的电网来了，经理自动离职，没有任何怨言和解释。北京经理离职以后，我们把北京和上海合并，把上海的总经理调到北京，然后把两个团队合并起来。
还有一个团队在广州，也是出现亏损，虽然亏损金额比较小，我还是努力马上止亏，三个月后，扭亏没有成功，广州老总也被撤了，我们发现找不到合适的总经理，那么，关闭广州公司。
团队找不到合适的人，我就宁愿合并。所以我想表达的一个重点是，假设一个部门不能创造利润，不能带来价值的时候，你就不要去等待、去拖延，你要快速决断，马上砍。这也是你缩减机构的最佳时机。你砍了，就能为你节流；你不砍，就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。
（1）通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念。
（2）按照利润、客户导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。
（3）根据新的业务流程设计新的利益机制。让业务负责人最终对企业价值链和三大流程负责，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定。
1。 你的公司在上下级之间、部门之间的沟通上是否效率低下？是否有些部门之间的职能可以合并，有些职位可以兼职？
2。 你是否在用“利润导向、客户导向”设置机构？你是否觉得部分管理人员有严重脱离市场的倾向？
3。 你是否觉得有些部门是没有创造价值的？有些职位没有存在的必要？
4。 学完本章，你觉得在自己的企业中哪些机构可以立即砍掉？
1。购买固定资产，你要承担“七宗罪”
购买固定资产，你的罪过大了。听我的忠告，有钱别买固定资产，宁愿去做市场，做品牌，做客户！没钱更不能借钱买固定资产，宁愿去租别人的！有多余的固定资产，马上砍掉！
很多企业家都是把钱花到了固定资产上面去。他忽略了一个问题，固定资产不是增加企业的利润，而是侵吞企业的利润。
固定资产购买以后，你要承担“七宗罪”：一是你的资产占用了大量的资金，这些资金不能去用来做别的投资，机会成本的耗费太大了；二是不管使用不使用，它都要产生的大量折旧，每天都在发生；三是固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损；四是你一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量；五是固定资产本身在建造当中，比如说盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；六是固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；七是随着技术的影响，固定资产要不断更新，不断维护、修理的相关费用。七种浪费，就是你的“七宗罪”！
如果你的企业收入是10，成本是9，收入减成本等于利润，那么利润就是1。我们要增加固定资产，比如说要增加一辆汽车，我们从什么地方买？当然是到商场的汽车销售展示厅里买，而对于企业来说，就是要从利润里面买，现金流里面买。假如这辆车是100万，那这100万的现金就变成了固定资产。所以本来利润是10－9=1，但是你买了一辆车，变成了0。
你花了100万，拿到了心爱的车，这100万已经贬值了，你不可能再以100万的价再卖出去。然而，噩梦才刚刚开始。你买车以后，你开始缴税，开始装饰，开始支付过路费、养路费，同时你还要请专职司机，于是你要养人，你就要有桌子，有办公场地，甚至还要有一个人去管他，一个办公室主任去管他。这些养路费、修理费、维修费、折旧费等等，会让你应接不暇。
想一想，为什么很多国际大公司，他们不买车，他们宁愿打车。前一段时间我住在东方曼哈顿，那里有好多国际公司的CEO，我看到，没有一部车是他们自己开的。租车，给人感觉是贵的，但实质不是，因为它是一次性开销，比起把固定资产变成了负债要好得多。
2。资本性开支是旋涡
如果把企业发展看成是登山，那么，负债就是山顶上的那块大石头，一有风吹草动，它就可能掉下来让你一命呜呼！固定资产是负债，是那块大石头。
一次，一个浙江的企业家对我说，李总，不对呀，我买固定资产不等于负债呀，因为我买了一块地，那个地增值了，怎么会是负债呢？我说：“很好啊，那你知道什么叫增值吗？假如你买这块地是10万，你买了以后，认为它增值了，那不叫增值。你把这块地以15万或20万的价格卖出去，扣除税金、利息、成本、各种费用，如果剩余一定的现金，那是增值。你必须把它变为现金，拿回来以后才叫增值。”
史玉柱曾经对我说过这样的话，外界评论他的巨人集团是怎么失败的，说他盖楼，40层的大楼，好高骛远，所以失败了。他说，其实根本原因有两个：第一，投资失误，也就是资产投资项目失误；第二个失误，财务管理失误，就是你根本不知道你企业有多少钱，你根本不知道企业的现金流，你根本不知道企业的利润，是10减11，还是10减15，还是10减8，你根本不知道。所以肯定亏损。
再给大家一点忠告，你的资本性开支的费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。
在我刚刚接手集团总裁的时候，当时整个集团14个公司，媒体投资预算是15亿。我说，我们必须把每一分钱、每一分成本当成魔鬼杀死，杀不死就变成投资，必须得到回报。所以，我们建立流程，每一个回报必须要在25％以上，而且要在当年度，一个年度不能低于25％。它的回报率有没有现金流，现金流的比例是多少，然后责任到人，谁花了这笔钱？什么时候花出去？什么时间回收回来？回收的周期每个月都要列出来。按照这个比例追加绩效评估，到最后如果没有落实，那就要追究责任。在这种情况下，每一笔钱，每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，最终每一分钱结果是什么。
就这样，157亿元，最后花了多少钱？一年下来，只花了2700万！而且业绩一样地增长！而我的竞争对手，他是花了三个亿来竞争！他投入资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量与市场占有率，但是，未必就能得到一个好的利润。
砍掉你的固定资产，搬掉山顶的大石头，你就能“会当凌绝顶，一览众山小”。
（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；
（2）必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；
（3）分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
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3。把生产线建在别人的厂房里
很早以前，看过一个脑筋急转弯，相信许多人都很熟悉，就是问：青春痘长在哪里不影响自己的美观？有的人回答说长在后背上，有人猜是不是长在屁股上，还有人说，长在别人的脸上不影响自己的美观。
第三个答案聪明，我欣赏！就像我们企业里的固定资产。也可以出个脑筋急转弯：固定资产安置在什么地方不影响自己的企业发展？聪明的回答是：安置在别人的厂房里！
我们知道，企业要降低成本，要扩大规模，但是实现规模经济，你首先要增加投资，扩大产能，加大投资固定资产。而一旦你购买了固定资产，你要承担“七宗罪”，假使销售出现问题，固定资产会成为你的拖累。
这样的问题很令人头疼，但是，脑筋急转弯可以给我们一些启发。
广东有家生产微波炉很有名的企业，叫格兰仕，他们也遇到了这样的困惑，但是，与扩大生产线相反，格兰仕走的是虚拟联合、规模扩张的路子，不仅没有动用一分自有资金投资固定资产，还把别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。
以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。格兰仕对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，格兰仕对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。不分昼夜狂奔的格兰仕，将对手远远地抛在了后面。
成本降低了，市场风险小了，没有了固定资产的拖累，让你轻车熟路！
1。 你所从事的行业，是否可以把生产线建在别人的厂房里？
2。 是否有些业务和服务项目实行外包更为合算？有些固定资产是否可以立即砍掉？
3。 你的尖刀产品、优势项目是什么？你将采取何种措施把你的尖刀做大做强？
4。 学完本章，你对砍固定资产、借力外部资源有什么好的想法？
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1。磨尖你的刀，越尖越好
高手过招，一招定乾坤。磨尖你的刀，以不变应万变！
讲一件很早以前的事情，但对我的触动很大。一次，一个世界顶尖的空手道高手要求和我过招。我先出招的，我的手就直拳打过去，一秒钟的动作，然而，没有料到，只一招，我的拳还没有到他身上，我的人已经飞出去了，一瞬间被打出很远的距离，我完全震惊了！后来，这位高手说，他练了47年！就一个出拳的动作，练了47年。
我想起我的师傅和他说的一句话是相同的：“李践，你只要把一招练十遍！千遍！万遍！你只有练到一千万遍的时候，才会有效果！当你练到两千万遍的时候，你的武功就出来了！最简单最有效的方法，就是重复！”
我们任何人，任何企业，都不可能成为全能冠军，成为单项冠军就可以了。
企业家一方面要拿着砍刀，另一方面，要磨着尖刀，这个刀，就是企业的核心竞争力。企业的尖刀要做三个核心：第一核心业务；第二核心产品；第三核心客户。把你的精力和时间聚焦在你的最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上。其他的全部外包给别人！不要犹豫，马上去做！
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2。竞合时代，“不战而屈人之兵”
我不爱吃麦当劳，有时候，我会陪我的孩子和太太去吃。我每次去麦当劳，自己只要一杯可乐。我喜欢握着可乐，想着事情。我看见，很多人像我一样，到麦当劳去，并没有吃汉堡，而是喝可乐。
麦当劳最近公布了财务数字，它提供25项商品当中，最赚钱的商品不是它的汉堡，是可乐。可乐是可口可乐公司的，不是麦当劳可乐。麦当劳赚取最高利润的商品，是别人的东西！
中国人的思维是肥水不流外人田，我们一定要小而全，我们绝对要自己做可乐，当然能做，但是，你就不可能成为世界上最大的快餐连锁店。
世界上最大的公司，往往有一个共同特点，就是他们专精于他们的一项业务，他们把自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。聪明的麦当劳不是把利润蛋糕分出去了，而是把蛋糕给分回来了，1加1大于2。今天的这个时代，叫零和时代。竞争的最高境界是什么？规避竞争。没有竞争才是最高竞争。就是孙子兵法所说的，不战而屈人之兵！
今天企业也是这样的，你不必要花费大量的成本、时间、精力去涉足你不熟悉的行业，合作节省了你的成本，成全了你的最高利润。
大雁每年都要做迁徙飞行，它们成群飞行的时候，都呈V字形。然后定期变换领头雁，因为为首的雁在前面开路，能形成局部的真空来帮助它两边的雁阵。科学家发现，成群的大雁用这样的形式飞行，在一定时间里要比一只雁单独飞行多出12％的距离。
据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔
