向解放军学习-第6部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
队不允许在组织中还有“亚组织存在”。换句话说，不能允许有“独立王国”和“山头”的存在。解放军非常好地解决了中国军队几千年来存在的与国家相对的“家”军队现象。 1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。 关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。 对调的八大军区为： 北京军区司令员李德生与沈阳军区司令员陈锡联对调。 济南军区司令员杨得志与武汉军区司令员曾思玉对调。 南京军区司令员许世友与广州军区司令员丁盛对调。 福州军区司令员韩先楚与兰州军区司令员皮定钧对调。 当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大（没调动的军区司令员是：成都军区司令员秦基伟、昆明军区司令员王必成、新疆军区司令员杨勇）。 这说明，坚持集中统一，必须靠铁的纪律作保证。 企业是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，企业也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱企业的整体竞争力。 世界上那些著名的跨国企业、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式无外乎两种： 第一是通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使企业的财务大权控制在总部一级。不论企业规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国企业近些年也在搞财务的统一。华润集团总裁宁高宁在集团进行的重要改革措施，就是建立企业统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。 第二是通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。 万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，我研究万科多年，王石也没有什么高招，无外乎是：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。 七、“啃骨头”与“吃肉” “啃骨头”与“吃肉”：团结就是竞争力 一切行动听指挥，还表现在内部的团结上。 解放军的内部团结，一靠觉悟，大家在一个共同目标下，局部利益服从全局利益，全军步调一致；二靠制度，解放军有铁的纪律。由于顾及个人、小团体、局部利益而不执行命令将受到严厉制裁，所以，官兵都向一个标准高度看齐，形成一个有机的整体。觉悟和制度，保证了团结。 刘伯承元帅曾经讲过一段话：打仗有个“吃肉”和“啃骨头”的关系。“啃骨头”的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而“吃肉”的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。 对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意‘啃骨头’。国民党部队打仗不行，重要的一个原因是都想‘吃肉’，没人‘啃骨头’。” 1946年6月，粟裕集中华中野战军主力3万人迎击大举进犯的国民党5个整编师约12万人。一个半月，七战七捷，歼灭敌人53000余人，震惊苏中。喜讯传到延安，毛泽东极为兴奋，亲自为中央军委起草电报，将“集中绝对优势兵力打敌一部”的范例通报全军。 这就是在解放军战史上著名的“七战七捷”。 但是，这个“七战七捷”中还有一个英雄——能“啃骨头”的将领李先念。李先念在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。这次，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队另外30万大军，使其无法增援，从而使粟裕歼敌作战计划得以实现。 txt小说上传分享
八大军区司令对调：不能另立山头（2）
这种战例在解放军中有许多。这也充分说明这个组织的团结统一。实际上，解放军把保持内部的团结统一，强调到生死存亡的高度来认识。 解放军的内部团结主要有五个方面： 第一，是官兵的团结。 第二，是领导班子的团结。解放军管理领导班子有两个部门：干部部门和组织部门。干部部门主要从干部本身来考核：在各级领导班子建设中，能不能团结一致，能不能开展内部批评与自我批评，是考核领导班子建设的主要内容。而组织部门的考核，把能否团结一致地带领部属完成任务作为衡量党委、支部有没有战斗力的标志。 第三，是部队之间的团结。 第四，是军队和政府之间的团结。 第五，是军队和当地民众之间的团结。 解放军各级把军队“内部团结”当作首先要抓好的头等大事。对损坏团结、尤其是损坏内部团结的人和事，处理坚决从严，绝不姑息。 内部的团结一致保证了组织能够实现政令畅通，而政令畅通又保证了“一切行动听指挥”的实现。 企业是人类协作的产物，团结与否同样关系到企业的生死存亡。 企业组织如同军队，有作战部队也有后勤保障部队。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员、从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，但却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，企业的前景便可想而知。因此，对企业的老总和中层管理者来说，促进团结和解决矛盾是他们首要的“必修课”。 解决企业内部的团结问题有三条途径：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬设计。 通过教育，使各个环节的职工能够为企业的共同目标而努力；通过有效的制度管理，保证各个环节有效率地运转；合理的薪酬设计使员工能够安心尽职于岗位，从而保证企业的运转。 一个成功的企业，需要生产与销售的默契配合，而不是互相指责、争功。一个内部统一协调的企业才有竞争力。 世界上优秀的企业都在致力于消除企业内部的不协调现象，使企业通过不断增强的内部凝聚力而更有竞争力。 书包 网 。 想看书来
自己培养能领军打仗的人
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”近80年的历史，解放军始终把教育培养干部作为组织建设的根本。也正是这个制度，在解放军的发展史上，不仅名将、名帅如云，而且从来都不缺领军打仗的人，不缺独当一面的人，更不缺能够独立完成任务的人。 解放军具有超强的战斗力和效率，在于她永远不缺适合组织需要的、能领军打仗的干部队伍。这是这个组织与近代以来中国任何组织相比最重要的区别和优势。这主要得益于解放军建军之初就把培养干部作为建军的重点。红军时期，成立了军官教导团；长征到达陕北后，成立了红军大学……其实，我们无论翻开哪位解放军将领的履历都会发现，在他们戎马倥偬的生涯中，总有几个时间段在不同的指挥学校读书。 解放军中有个奇特的现象，各部队流传的多是普通士兵的英雄故事，而领导他们的军官、甚至将军的故事（除去解放军建军领导人）则很少。 离开军队从事企业管理研究几年后，我再回味，体会出了这个组织的伟大。解放军是靠组织、靠制度来建设、发展这个组织的，而从不寄托在一两个“伟大”的军事家身上。所以，尽管解放军将帅如云，但他们是解放军这个组织培养起来的；尽管解放军出了许多著名的军事家、战略家，但也是这个组织为他们提供的施展的舞台。所以，是由于组织的伟大，才使得他们辉煌。 这使我想到一个伟大的企业和企业家的故事。 IBM号称代表了美国精神。IBM创始人老沃森的儿子小沃森从小缺乏自信，甚至怀疑自己有先天缺陷。上学时，他换了3所学校，用6年时间勉强读完高中。大学时期，他沉湎于酒吧、舞厅，由于校长先生的好心和克制，才让不争气的小沃森得以从布朗大学毕业。当得知父亲决定让他到IBM工作并最终经营这家公司时，巨大的压力使小沃森急出了眼泪，对父亲哭号着说：我干不了，我不能为IBM工作。然而，就是这个孩子最终却继承父业，把IBM和整个世界带入了计算机时代，其业绩已经远远超过了乃父。 一个并不怎样出色的继承人，最后能够成长为一名伟大的企业家，个中道理其实十分简单： 是靠组织的力量带动了个人的成长。 近年来陆续接触到不少企业主管和企业老板，听到他们最多的感叹是缺少人才。这似乎是企业成长中各个阶段都存在的掣肘问题。 其实，任何组织都一样，组织的产品首先是人，其次才是物。具体到企业，首先是生产人，其次是生产产品。 txt电子书分享平台
要当将军：培养上进心
要当将军：培养上进心 拿破仑有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。 对西方许多思想都表现出抵制的解放军，在这个问题上却表现了出奇的认同。当然，在解放军中还有一个中国特色的表述：上进心。 一个没有上进心的士兵、军官，不是好士兵，不是好军官。而这种上进心，使解放军组织具有了全体一致、蓬勃向上的力量。这是一种无穷的、更是无敌的力量。 “我们满怀希望步入军营，梦里都渴望成为英雄。”这是30多年前我写的一句诗。多少年过去，许多事情已经忘怀，但这句诗我却一直记着。 我有时也在想，解放军到底给了我们这些人什么，使我们把全部青春奉献给了这个组织。 30多年前，我加入了解放军。我们这些年轻人参军目的很明确：提干。用现在的话来说，就是做官。我们连队的成员大部分是来自中国农村的青年。他们的目的都很现实，大体依次为： 学技术，入党，跳出农门，进入中国“上层”社会。当然，还有一些人参军的目的甚至仅仅是为了能够找个老婆。恰恰是解放军这个组织，有能力帮助这些人实现各自的梦想。 我们今天看，许多成功人士都是在军队迈出事业第一步的。如，做电影的冯小刚，写小说的莫言，等等。解放军为他们圆了事业成功之梦。 从我接触到的企业看，一些企业极力压制有“野心”的员工。其实，如同不想当将军的士兵不是一个好士兵一样，没有“野心”的企业骨干、员工，也绝不是个好骨干、好员工。失去了“野心”，也就失去了上进心，也就没有了动力。 对企业家个人也是如此。企业的使命，是要有“野心”的企业家去实践、创造和提炼的。 我们生活在一个具有无限可能的时代：地理与意识形态的壁垒逐渐消失，市场越来越开放，商品、创意和资金在世界范围内自由流动，各地的企业都变得越来越有效率。新技术正在创造出重要的商务和沟通新渠道。无论是在个人生活中还是工作中，从来不曾有过这么多人有这么多机会能够去创新。在这样的年代里，对企业领导来说，没有野心，就没有卓越的成就。 。。
让成员梦想成真
“从奴隶到将军”：让成员梦想成真 在解放军中，要求每个成员要有上进心，而且为每位成员搭建了从“奴隶到将军”的成长梯子。 解放军有一位传奇将军罗炳辉。他是逃亡的彝族奴隶，参加过滇军，曾任军阀唐继尧的随行副官。后率部加入红军，是中国人民解放军21军的第一任领导人。在解放军中，罗炳辉有两个特殊身份：第一，是起义将领；第二，是奴隶出身。 这两种身份使其具有了传奇色彩，也表明了解放军这个组织的大度。一个奴隶娃子竟被培养成为将军，说明解放军为每个人都搭建了成长的平台。 我曾经与许多普通农家出身的军人交谈：为什么要当兵？他们私下的回答很直白：改变命运。 军队是个并不十分讲究出身的地方，这为许多社会底层的人员搭建了一条通向社会上层的梯子。在军队将领中有将门虎子，但更多的是寒门之子。 军队为这些普通社会青年成长搭建的梯子是：不间断地培训。 我在解放军23年历史中，经过了6次培训：第一次是新兵训练，完成了由一个社会青年到军人的转变；第二次是卫生员训练，掌握了军旅生存技能；第三次是陆军学校，实现了由士兵到军官的转折；第四次是政治学院，具备了营连岗位任职资格；第五次是政法学院，具备了军队中级指挥官任职资格；第六次是国防大学，提升了综合素质。是这些培训，使我从一名社会青年成长为解放军中级指挥官；从一名基层部队的士兵成长为高级指挥机关的参谋。 从�
