基业长青-第7部分
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无疑，我有推动事业的人格……但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，是想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到最好的人……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。
沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。沃尔顿运用一种叫做“店中店”的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。对于有助于节省成本、提出加强服务的构想可供其他商店仿效的同仁，他实行现金奖励和公开褒扬的制度。他以“量产项目竞赛”鼓励同仁进行创造性的尝试。他召开商品会议，讨论应该选来用在整个连锁体系里的试验性做法。他还制定星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。同事想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通讯系统，“好把所有细节尽快传布到全公司各处。”
1985年，股票分析师爱德华兹描述沃尔玛这座滴答作响的时钟说：员工在鼓励变革的环境里工作。无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本的有关建议，这些建议都会迅速地传播出去。设想75O多家商店和8万多名员工（都有可能提出建议），都仿效建议中的做法，这样会导致多大的销售增加、成本降低和生产力提高。
沃尔顿致力创造一个能够自行进化和变革的组织，美利坚百货的领袖却从上而下规定所有的改变，并且在一本书里，详细、精确地规定卖场经理应该做的事情。没有留下任何主动的空间，沃尔顿培养了一位能干的继承人（大卫·格拉斯），好在他死后接管公司。吉尔曼兄弟却没有准备好这样的人，最终把公司留给和他们不同理念的外人。沃尔顿把他时钟制造的取向传承给继承人，美利坚百货后来的CEO则鲁莽行事，推动带来惨剧的购并，盲目、执迷不悟地追求纯粹以成长为目的的成长，一次就吞下洁尔（Zayre
）公司388家店面，格拉斯在描述沃尔玛未来成功发展的关键要素时说：“沃尔玛的同仁会找到一条路。”又说：“我们的人都努力不懈，”同一时期美利坚百货的CEO却说：“真正的方略和惟一的问题是市场占有率。”
1990年，《财富》杂志有一篇文章谈到美利坚白货，用惋惜的口吻写道：“共同创办人赫伯特·吉尔曼亲眼看到自己的创造被摧毁。”沃尔顿在比较快乐的情况下去世，他的创造屹然无损，而且相信公司可以在他身后长久兴旺下去，一天比一天更强大。他知道他很可能活不到公元2000年，可是他在
1992年与世长辞前不久，替公司定下发展到公元2000年的大胆目标，展现他对公司失去他之后可以有何等成就的高度信心。
摩托罗拉与先力时摩托罗拉创办人保罗·盖尔文最大的梦想，是构建一个永续经营的伟大公司。盖尔文确实构建起了历史上最成功的一家科技公司。他没有工程背景，但是他礼聘最优秀的工程师；他鼓励异议、讨论和歧见，并且给所有的个人“大致上可以独力运作的余地”。他策定要挑战的目标，赋予员工沉重的责任，以便刺激组织和同仁成长和学习，而且经常是借助失败和错误学习。盖尔文传记的作者扼要指出：“他不是发明家，而是以人为蓝图的建筑师。”盖尔文的儿子罗伯特·盖尔文说：“家父督促我们拥抱……群众——向所有人伸出双手——争取他们的领导才能，不错，是争取他们创造性的领导才能……很早以前，他就坚持管理上的传承，奇怪的是他不怕自己会长眠，他关心的是公司（强调我们的公司）。”
先力时的创办人恰恰相反。“指挥官”小尤金·麦克唐纳没有传承的计划，因此他1958年辞逝后，公司高层人才出现一个真空。麦克唐纳是个具有惊人魅力的领袖，主要是靠着强大无比的人格力量推动公司前进。他被人描述为“先力时暴烈、顽固的指导人”，拥有“对自己的判断力高度肯定而衍生的惊人自信”。除了最亲密的朋友之外，他希望所有的人都称呼他“指挥官”。他是个睿智的推行家和试验家，推动实施了很多自己的发明和构想，他具有坚持不屈的态度，这种态度几乎使先力时错过电视机这个产品。先力时出版的公司历史里写道：麦克唐纳的风格光芒耀眼，这种风格反映在公司特有的广告方法上，再加上他的创造发明天才和感受公众口味变化的能力，3O多年来，在大众的眼里，麦克唐纳就是先力时公司。
麦克唐纳死后两年半，《财富》杂志评论说：“先力时靠着已故创办人的决心和想像力仍然继续在成长和赚钱，但是先力时的未来如何，现在要看公司的能力和新动力如何，是否能应对麦克唐纳从来没有预想到的状况。”一位竞争对手评论说：“随着时间流逝，先力时会越来越怀念麦克唐纳。”
盖尔文和麦克唐纳的去世相隔一年半，摩托罗拉成功地驶进盖尔文梦想不到的海域，先力时却停滞不前，到1993年为止，先力时从来没有恢复麦克唐纳在世时的精力和创新光芒。
迪斯尼与哥伦比亚电影提起迪斯尼公司，你想到了什么？能想出与迪斯尼有关的一个或一组清楚的形象吗？再想想哥伦比亚电影公司，你又想到了什么？能够指出明确、清楚的形象吗？如果你和大多数人一样，你可以想出迪斯尼代表的形象，但是要指出和哥伦比亚电影有关的形象，就会有难度。
沃尔特·迪斯尼在构建迪斯尼方面，明显地为公司注入了他个人惊人的想像力和才能。他亲自启发迪斯尼很多最佳创作的灵感，包括《白雪公主》（世界第一部完整的长篇动画电影）、米老鼠的角色、米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园。从任何角度来看，他都是一位卓绝的报时者，不过，即使是这样，和在哥伦比亚电影公司的对手哈利·科恩相比，迪斯尼却更像是一位造钟师。
科恩“刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。在所有大电影公司里，哥伦比亚电影有最高的电影作品推出率，主要是靠科恩的方法。”一位观察科恩1958年葬礼的人评论说，参加葬礼的1300人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”我们找不到科恩关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他采取行动，为哥伦比亚电影公司发展长期的能力或明确的公司形象。
证据显示，科恩最关心的是成为电影大亨，在好莱坞发挥庞大的个人力量（他是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人）。对于在他身后可能存续的哥伦比亚电影公司的特质和形象，他很少关心，甚至毫不在意，科恩以个人的目的推动哥伦比亚电影前进了很多年，但是，这种自我中心的理念在创办人死后便不可能再指导和激励公司。科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫无章的状态，在
1973年被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。
另一方面，沃尔特·迪斯尼在死前最后一天还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪斯尼世界。他本人终究会死亡，但是迪斯尼公司使大家快乐、为儿童带来欢乐、创造欢笑和泪水的能力永远不会死亡。迫斯尼一生当中，比哥伦比亚电影公司的科恩付出了更多的心血，发展自己的公司和公司的能力。2O年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高；3O年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，在现场设置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还发明了新的动画小组程序（例如故事板），而且在最先进的动画科技上继续投资。3O年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度，以便吸引和奖励优秀的人才。5O年代时，他制定“你创造快乐”的员工培训计划，并且在6O年代成立迪斯尼大学，指引、培训和教导迪斯尼的员工。哈利·科恩却从来没有采取这一类的步骤。
毫无疑问，迪斯尼不像我们研究的其他建筑师那样，把时钟制造得那么好，而且迪斯尼的电影公司在他逝世后，将近15年停滞不前，因为迪斯尼公司的人一直在问自己：“沃尔特会怎么做？”但是事实俱在，迪斯尼和科恩不同，他创造出一个远远超越自我的机构，创造出一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪斯尼乐园里为孩子们散播“迪斯尼魔术”的机构。在同一个时间里，哥伦比亚电影公司已经不再是一个独立的实体，迪斯尼则发动了一场悲壮（而且最后终于成功）的奋斗，成功地防止了一次敌意购并。虽然对迪斯尼的经理们和家族而言，要是兼并者成功的话，他们可以轻易地靠手中的股份净赚千百万美元的利润，但是因为他们的公司是迪斯尼公司，所以必须以独立的实体留存下来。约翰·泰勒在他《攻击魔术王国》一书里生动地记述了这场收购迪斯尼公司的意图。他在序言里写道：接受（收购）是不可思议的事情，迪斯尼公司并非只是随便的一家公司……不必为了合理化而出卖资产，好为股东追求最高的利润。迪斯尼也不仅仅是另一个品牌名称而已……经理人把公司看成是为世界各地儿童塑造想像力生活的力量，公司已经深深融入美国文化中。
的确如此，公司的使命——他们相信公司的确有一个重要的使命，这个使命和替股东赚钱一样重要，那就是歌颂美国的价值观。
迪斯尼公司在8O年代和9O年代继续生存，重振沃尔特·迪斯尼以前建立的传统。相形之下，科恩的公司根本没有什么可以拯救和重振的东西，没有人觉得哥伦比亚电影公司应该以独立实体保存下来。要是把公司卖掉可以为股东赚更多的钱，那就这么办吧！
＞＞CE0、经理人和创业家重要讯息在构建高瞻远瞩公司时，你可以采取的最重要步骤之一不是行动，而是改变你的观念。在随后的章节里，可以发现很多创造行动导向的东西。要想好好利用这些发现，最重要的是要有正确的心态结构，这点正是本章的重点。我们认为，转变思想的重要性不亚于牛顿革命、达尔文革命和美国立国思想。
在牛顿革命之前，人类解释世事时，主要是归结为上帝做出的决定。小孩摔断手是上帝的旨意，农作物欠收也是上帝的旨意。人类认为有个万能的上帝使每一件事情发生。到17世纪，大家开始说：“不对，不是这样的！上帝只是创造了一个具有若干原则的宇宙，人类要做的是想出这些原则如何运作，上帝并没有做所有的决定，只是安排好能够自行运作的程序和原则。”从那时起，人类开始寻找整个系统的根本动力与原则，这就是牛顿革命的内涵。
同样，达尔文革命使人类对生物物种和白然史的想法发生了激烈的转变。这种思想转变产生了丰硕的成果，和我们在高瞻远瞩公司里所见到的成果相同。在达尔文革命之前，人类假设上帝创造了每一种物种，在自然界里各自担任一个特定的角色。北极熊长成白色的．是因为上帝把它们创造成了那个样子；猫儿喵喵叫，是因为上帝把它们创造成那样；知更鸟胸部的羽毛是红色的，是因为上帝把它们创造成那样。人类极需假设一定有谁或有什么东西把世间的事情全部安排妥当，以便解释身边的一切——一定是有什么东西说：“我们需要胸部有红色羽毛的知更鸟，以便契合生态系统。”但是，如果生物学家的说法正确，世间事就不是这样的。我们不再直接想到知更鸟一定有红色胸部羽毛（报时）的结论，而是认定世界上有一种进化的基本过程（遗传密码、DNA、遗传变异和突变、物竞天择），最后产生了胸部羽毛是红色、在生态系统中看来极为契合的知更鸟。自然世界犹如一座滴答作响的神奇时钟，它所具有的美感和功能，起源于其基本程序和复杂机能的成功运作。
同样，请你把高瞻远瞩公司的成功因素看成——至少部分看成——来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非主要起源于一个伟大的构想，或来自若干高瞻远瞩的人——这些人无人不知，宛如上帝，做出伟大的决策，拥有惊人的魅力，且以崇高的权威领导组织。如果你在构建和管理一家公司，我们请你少从高明前瞻的产品观点来思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。
的确如此，我们请你考虑在思想上做个转变。这种转变可以与18世纪时美国所需要的转变相媲美，在17和18世纪的政治思潮出现激烈的革命前，欧洲国家强盛与否，主要靠国王（或女王）的素质。如果有一位明君，就会有个好的王国，如果国王是英明伟大的领袖，他的王国可能随之强盛。
让他们比较一下明君心态和美国建国时所采取的方法。在
1787年的立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制。以便创造我们梦想的国家？”
托马斯·杰斐逊、詹姆斯·麦迪逊和约翰·亚当斯并不是具有高度魅力的“舍我其谁”型领袖，绝非如此。他们是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法，
他们致力于建立国家，他们抛弃明君的模式，采取了建筑师的方法。他们是造钟的人！
但是，请注意：在美国这个例子里，制造出来的时钟不是冰冷、机械的
