基业长青-第35部分
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美国运通公司 亨利·韦尔斯和 亨利·韦尔斯和威与富国银行 威廉·法戈 廉·法戈（人员相同） 无（1850－1868） （1852－1860）
波音公司与 威廉·波音 唐纳德·道格拉斯与麦道公司 （1916－1934） （1920－1967） 无詹姆斯·麦克唐纳（1939－1980）
花旗银行 詹姆斯·斯蒂尔曼 阿尔伯特·威金 无与大通银行 （1891－1918） （1911－1933）
福特汽车公司 亨利·福特一世 阿尔弗雷德·P·斯隆 无与通用汽车公司 （1899－1945） （1923－1946）
通用电气公司 查尔斯·科芬 乔治·威斯汀豪斯 无与西屋公司
（1892－1922） （1866－1909）
惠普公司与德州 戴维·帕卡德 尤金·麦克德莫特 无仪器公司 威廉·休利特 （1930－1948）
（1937－） 帕特·哈格蒂（1958－1976）
IBM公司与宝来 托马斯·J·沃森 约瑟夫·博耶 无（1914－1956） （1898－1930）
表A。4核心理念的证据方法：在评估高瞻远瞩公司与对照公司的理念特征时， 我们考虑了以下每个方面的证据A 理念的表述B 理念的历史连续性c
超越利润的理念D
理念与行动的一致性在每一类别中，我们根据获得的证据对每个高瞻远瞩公司和对照公司进行评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，每个“H”的得分为3，“M”
的得分为2：“L” 的得分为1。
A：理念的表述H有重要证据表明，公司表述一个理念（作为我们每个定义的核心价值与／目的的）并将该理念用作指导源泉。有证据表明；公司主要成员反复谈论或写作该理念，该理念在整个组织内广为交流。
M
有某些证据表明，公司表述一个理念（作为我们每个定义的核心价值与／或目的）并将该理念用作指导源泉。有某些证据表明，公司主要成员谈论或写作该理念，但也许只有一次或几次；有某些证据表明，该理念在组织内得到了交流，但少于那些在这个方面得到“H”
的公司。
I：很少或没有证据表明，公司认真澄清并宣布过一个理念（作为我们每个定义的核心价值与／或目的）。
B：理念的历史连续性H 有证据表明，A部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，在整个公司历史中变化很小并且一直受到重视。
M 有证据表明，A部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，已经发生了实质性变化，而且／或者很少参照该理念。
L 很少在证据表明，在公司的整个历史中某个理念具有连续性。
C：超越利润的理念H 有证据表明，明确讨论过盈利性的作用或股东财富只是公司部分目标而不是主要趋动目标。明确使用“合理”收益、“充分”
收益、‘公平“ 收益、”盈利性“ 使用等词语作为实现其他目标的必要条件，而不使用”大“或”最高“收益。
M 有证据表明，高度重视盈利和股东收益率， 它们等于或大于其他目标和价值的重要性。对理念考虑也很重要，
但远不及那些在该方面得到“H”的公司。
L：有证据表明，理念考虑服从于盈利目的，公司高度面向利润和为股东创造财富。有证据表明，公司视财富最大化为生存和高出任何其他考虑的原因。
D：理念与行动的一致性H：有重要证据表明，公司理念不仅仅停留在表面文字上。有证据表明，主要策略（如产品、市场或投资）和／或组织规划决定（如结构、动机体系、政策）由所表述的理念指导并与其相一致。
M；某些证据表明；公司理念不仅仅停留在表面文字上。某些证据表明；主要策略（如产品．市场或投资）和／或组织规划决定（如结构、动机体系、政策）由所表述的理念指导并与其相一致，或者其一致性不及那些在这个方面得到“H”
的公司。
L：很少有证据表明；理念起指导作用及所述理念与公司行动相一致。
表A．5制定胆大包天的目标的证据方法：评估胆大包天的目标在高瞻远瞩公司和对照公司中的使用时，我们考虑了以下每个方面的证据：A：胆大包天的目标的使用B：胆大包天的目标的创新性C：胆大包天的目标的历史模式在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“H”
的得分为3，“M” 的得分为2，‘’L“ 的得分为1。 A：胆大包天的目标的使用H：有重要证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展。
M：有某些证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展，但不及那些评为“H” 的证据清楚或突出。
L：很少或没有证据表明，在公司历史上认真利用过胆大包天的目标。
B：胆大包天的目标的创新性H：有重要证据表明，所用胆大包天的目标极具“创新性”（有证据表明，这些胆大包天的目标很难达到和／或极具风险）。
M：有证据表明，所用胆大包天的目标极具“创新性”；但远不及在此方面被评为“H” 的胆大包天的目标有风险或困难。
L：很少有证据表明，目标极具创新性。
C：胆大包天的目标的历史模式H：有证据表明，公司重复使用一组胆大包天的目标历史模式，或一组胆大包天的目标沿袭多代领导层。
M：（比取得“H” 的公司）重复使用一组胆大包天的目标历史模式或使用多代领导层传下来的胆大包天的目标的证据少。
L：很少有证据表明，在公司历史中有胆大包天的目标的历史模式。
表A。6拥有教派般文化的证据方法：在评估高瞻远瞩公司与对照公司的教派倾向时，我们考虑了体现公寻求形成强烈的忠诚和奉献意识影响公司内部人员的行为与公司理念相一致的证据。我们考察了教派式环境中三个主要方面的证据：A
灌输信仰B：严密契合C：
精英主义在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“H”
的得分为3：“M” 的得分为2，“L” 的得分为1。 A：灌输信仰H
有重要证据表明，公司具有正式和／或看得见的员工教化程序。这些程序可能包括——教授价值、行为准则．公司理念、历史和传统的专门课程——正在举行的具有理念意义的“培训”
…一同事、直接领导和他人倡导的“当前工作”理念社会化…一公司成员成为新职员的主要社交群体；鼓励员工主要与其他员工往——唱公司歌曲，呼公司口号…一宣传榜样员工的“英雄行为”
创造的神话——用特有的语言和术语提炼参照框架——立下誓言和保证——聘用年轻职员，提拔内部员工，从年轻时开始塑造职员的思维方式；每个人从头做起；促进员工的理念“成熟”。
M：有某些证据表明，公司拥有围绕核心理念进行正式和看得见的员工教化程序的悠久历史，但不如获得“H”
级的证据突出，并且／或者历史连续性稍逊一筹。
L 很少或没有证据表明，公司拥有围绕核心理念进行正式和看得见的员工教化程序悠久历史。
B：严密契合H有重要证据表明，公司在历史上强调“严密契合”——员工要么非常适合公司工作，要么根本不适合：“契合”的界限非常严格（在公司理念面尤其如此）。公司利用各种具体方法提高这种严格的适合度，这些方法包括：——对那些适合的员工给予具体肯定和回报，对那些不适合的员工给予进一步具体否定和惩罚（那些适合的员工看上去快乐、得到了回报、受到了重视；那些不适合的员工看上去不快乐、得不到重视、“很落后”）
——对不破坏公司理念的错误（“非过失”）的包容；对那些破坏公司理念的错误（过失）的严惩——招聘时或聘用后前几年间的严格筛选程序——对忠诚的苛求；对感受到的“不忠”
的惩罚和/或背叛——过分严格的行为准则和严格的行为控制，旨在驱逐那些不适合的员工——期待行为的热情和对理念的支持。
——寻求购进（就像金融或时间投入一样），旨在驱逐那些不愿全心“加入”的员工M：公司有要求“严密契合”
的历史证据，但其证据的突出程度和历史连续性不及那些取得“H” 的公司。
L：公司要求“契合” 的历史证据很少或没有。
C：精英主义H
有重要证据表明，公司历史上强调对某种特殊事物和上级的归属感。这两个部分都很重要——归属和特殊性。这在很多方面能得到体现，如：——不断在口头和文字中强调归属某个特殊群体，精英群体——对信息，尤其是与外部世界相关信息的保密与控制的沉迷——对强调成功、归属和特殊性的认可——名称的使用（“摩托罗拉人”等），强调归属某一特殊群体的特殊语言——频繁强调“家庭感受”
——所有人归属于一个“快乐的大家庭”
——有形独立；也就是说，公司有自己的设施（邮局、餐厅、健康俱乐部、社交集合场所），把职员与外部世界打交道的需要降到最低M（与获得“H”
的公司相比）公司历史上强调归属某种特殊事物和上级的证据少。
L：很少或设有证据表明，公司历史上强调归属某种特殊事物和上级。
表A．7有目的变化的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司对变化进程的使用时，我们考虑了研究过程中收集的证据。我们的研究将暗示，有目的的变化会刺激发展进程。我们考察了三个方面的证据A
有意识地使用变化进程B：刺激、促进变革的可行的自主c：刺激、促进变革的其他机在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“H”
的得分为3，‘’M‘的得分为2，“L’的得分为1。 A：有意识地使用H
有重要证据表明，公司在历史上．有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。虽然公司也推崇其他形式的进步（如胆大包天的目标或自我提高），但它一定还会意识地利用变化进程。有证据表明，公司际上已经做出了一些重大策略转变；正利用这种发展模式前进。
M
有某些证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念，但证据不够突出；而且／或者不及那些取得‘H’的公司在历史上更连续地有意识地采用这一模式。
L 很少或没有证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。
B：可行的自主权H：有重要证据表明，公司在历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发展的手段。可行的自主权的意思是，员工在通过权力下放的组织机构和工作规划（有利于工作自由度）完成自己的职责时具有广泛的个人处置权。
M
有某些证据表明，公司在历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发的手段，但证据不够突出，而且／或者不及那些取得“H‘的公司在历史上更连续地有意识地使用可行的自主权。
L 很少或没有证据表明，公司的历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发展的手段。
C：其他机制H；有重要证据表明；公司在历史上除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激、促进变化进程。这些机制旨在鼓励创造性和新思想、大胆尝试、机会主义（对意料之外的机会做出迅速有力的行动反应）、对错误免于责罚（或实际上的奖励）、对创新和新方向的奖励、个人积极性、为组织创造新机会的意愿。
M
有某些证据表明，公司在历史上除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激、促进变化进程，但证据不够突出；而且／或者不及那些取得“H”
的公司在历史上更连续地有意识地采用多种机制。
L：很少或没有证据表明；公司在历史了除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激＼促进变化进程。
表A．8管理连续性的证据方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司的管理连续性时；我们考虑了以下方面的证据：A：内部与外部首席执行官B：无“英雄式领袖真空”或“救世主综合症”
C：正规的管理发展规划和机制D：详尽的继任规划和CEO的选择机制在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“H”
的得公为3，‘’M“ 的得分为2，”L“ 的得分为1。
A：内部/外部H：有重要证据表明，公司在历史上只从内部选择首席执行官。
M：有证据表明， 公司在历史上主要从内部选择首席执行官，但有一两次背离该原则的情况。
L：有证据表明， 公司有两次以上的情况背离了“只从内部选择”的原则。
B：无“英雄式领袖真空”或“救世主综合症”
H：没有证据表明；公司经历过‘’英雄式领袖真空“（一位强有力的CEO离任后缺乏高度合格的继任者）或”救世主综合症“（在困难时期，寄希望从外部降临一位”救世主“以拯救公司）。
M：有证据表明；在公司历史上至少有一次经历过“英雄式领袖真空‘或”救世主综合症“。
L：有证据表明；在公司历史上�
