基业长青-第11部分
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现顾客价值的服务（对待他们像贵宾一样），“诱人的”（不是“最大的”）股东报酬就会自然地随之而来。
马利奥特父子言论对照1964年老威拉德·马利奥特 1984年小威拉德·马利奥特人是最重要的——他们的发展、忠
我们从事和人有关的事业……要教诚度、兴趣、团队精神……（他们的） 导、协助和关心他们，给他们以公平的发展是你首要的任务……要看到人的
待遇，使他们设法发展这些特质，成为长处，教他们技术，协助他们成功。 赢家。
要授权并且担负起成败的责任， 努力工作，但是要有乐趣，做事和如果……一个员工很明显地不能胜任
完成任务是乐事，个中关键是要保持这他的职务，你应该替他另外导找一个 种状态。
适合的工作，否则就开除他，别犹豫！
管理体的时间……使工作时的每分钟都顺利运行……保持幽默感，使业务成为你和其他人的兴趣。
虽然证据显示，老霍华德·约翰逊也有一种理念（强调一贯性和品质），我们却没有找到任何证据显示他把这种理念传承给他的儿子（兼继承人），或是以其他方式把他的理想铭刻在公司里，成为一套长盛不衰的原则。从第一代到第二代，没有任何传授理念的纪录，也不像马利奥特那样刻意挑选理念式的人才和灌输理念程序的纪录。到7O年代中期，小霍华德·约翰逊采用一种偏激的、纯粹以财务为重点（追求成长和投资回报率）的方针积极经营霍华德·约翰逊公司，丝毫或根本不强调顾客或员工。根据三篇不同的文章（两篇出自《商业周刊》，一篇出自《福布斯》杂志）的报导，霍华德·约翰逊公司用昂贵但质量一般的食物、差劲的住宿设备和缓慢、冷漠的服务压榨困在高速公路上的旅客，最后小约翰逊以18倍本益比的高价把公司卖给了一位英国投资者。
菲利普·莫里斯与雷诺烟草和雷诺烟草比较，我们在菲利普·莫里斯发现的证据显示，这家公司在一套理念的架构下规范地工作，而不只是尽量扩大股东的财富。菲利普·莫里斯公司副董事长罗斯·米希塞在
1979年说过：我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西之………香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素（层面）。人性因素总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了某种角色。
是理念还是自欺的错觉？或者只是优异的公共关系？我们不可能分辨清楚。但是我们在菲利·莫里斯公司，发现一种团队精神和共同目的的意识，而我们在雷诺烟草过去3O年的历史中根本找不到这种东西。菲利普·莫里斯的经理们对他们的香烟所表现的热情，远远超过雷诺烟草的经理们；菲利普·莫里斯的经理们在他们维护香烟的意识上表现出极为强烈的反抗精神，雷诺烟草的人士大约在1960年以后，除了把香烟当做一种赚钱的工具外，似乎就不再关心他们的产品了，根据雷诺烟草董事长在1971年的谈话，如果公司不能再卖出香烟，替股东多赚些钱，那也没什么关系。他和本希塞不同，对香烟没有一种意识上的忠诚。
菲利普·莫里斯的经理们恰好相反，几乎以理直气壮的道德含义来界定为香烟奋斗的战争。他们据此声明：我们有权吸烟；这是自由选择的问题。别拿走我们的香烟，别压制我！我们在查阅有关菲利普·莫里斯的文章时，注意到该公司很多经理的相片，都是摆出叛逆不羁的姿势一一手里拿着香烟——看着照相机，神情传达出“要我放下这根香烟，想都不要想！”的意思。《财富》杂志有一篇文章指出：一种近乎顽抗的吸烟文化渗透了经理们所在的楼层，这里的居民从口袋里拿出那种往后一推就开的香烟盒……点上火……然后把香烟盒抛到桌上，让大家都看得到。
实际上，他们就好像把自己看成孤独、勇猛而独立的牛仔，好似描绘在无所不在的万宝路广告牌上的牛仔。一位菲利普·莫里斯前员工描述说，在公司工作好比加入了“吸烟教派”，她还告诉我们，说公司强迫她和同事把一盒盒的香烟和薪水一起带回家。菲利普·莫里斯一位董事告诉我们（手指还把玩着一盒过滤嘴香烟的烟盒）：“我真的喜欢担任菲利普·莫里斯的董事。它的确是一家好公司。我的意思是它确实是一家伟大的公司，担任董事就像身为某种真正特别、真正自傲的东西的一部分。”《福布斯》杂志
1971年有一篇文章在谈到菲利普·莫里斯董事长约瑟夫·卡尔曼时写到：很多人厌恶卡尔曼，因为他以侵略性的方式为吸烟辩护。他没有为香烟道歉，反而指出“吸烟有益”精神健康。
请别误解我们的意思，我们不认为菲利普·莫里斯所做的事是为人类谋福利的工作。菲利普·莫里斯的理念，主要和个人的选择自由、首创精神、努力工作、机会根据能力而来、争取胜利和不断改进有关——完全是因求好心切，而把业务做得特别好。而且不断的进步，以便赢得尊严、骄傲、迈克尔·迈尔思在1931年成为菲利普·莫里斯的CEO。《财富》杂志曾经描述他“沉迷业务成痴……务实、无情、专注……冷血”，是一个“生活中每一分钟都想到业务的人”。迈尔思说过：“我看不出（香烟）事业在道德上有什么不对的地方……我看不出销售大家不需要的产品有什么不对的地方。”这不是特别“软性”或“合乎人道精神”的价值观，而且香烟毕竟不能治疗河盲症。但是——这点或许让你惊讶（的确让我们讶异）——我们发现，菲利普·莫里斯和默克一样，拥有和强烈的核心理念有关的团队精神。不错，菲利普·莫里斯的理念和默克的差异极大，但是，在理念指引公司这一点上两家公司都远远超过它们的对照公司。在这个重要层面上，过去4O年来，菲利普·莫里斯和默克的相通之处比它和雷诺烟草还多，默克和菲利普·莫里斯相通之处也比它和辉瑞制药多。
＞＞有“正确的”理念吗就产品对大家的影响而言，默克和菲利普·莫里斯是处在两个极端的两家公司。两家公司都是高瞻远瞩公司，由强而有力但差异极大的理念指引。这一事实引发出若干有趣的问题：有没有一种“正确的”核心理念，可以造就出高瞻远瞩公司？意识形态的内涵很重要吗？在各家高瞻远瞩公司的核心理念中，有没有任何共通的要素或普遍的形态？
我们在研究高瞻远瞩公司的核心理念时发现，虽然有一些要点出现在不少高瞻远瞩公司里（例如贡献、团结、尊重员工、服务顾客、走在创造或领导的前列、对社区的责任），却没有任何一点普遍而一贯地出现在所有公司里。
·有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。
·有些公司，像惠普和马利奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺世全和迪斯尼却并非如此。
·有些公司，像福特汽车和迪斯尼，把产品或服务当做公司核心理念的重点，其他公司，如IBM和花旗银行却并非如此。
·有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺世全却并非如此。
·有些公司，像摩托罗拉和3M，把创新当做公司理念的核心，其他公司，如宝洁和美国运通却并非如此。
总之，我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。换句话说，不管你喜不喜欢或同不同意菲利普·莫里斯的理念，都没有什么差别——一除非你是替菲利普·莫里斯工作。外人是否同意默克的理念、或马利奥特、或摩托罗拉、或迪斯尼、或惠普的理念，也没有什么关系。我们的结论是，关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。
表3。1高瞻远瞩公司的核心理念公司 核心理念3M头 ·创新“你不得扼杀一个新产品的创意”
·绝对正直·尊重个人的首创精神及个人成长·宽容诚实的错误·产品质量及可靠性·“我们的真正业务是解决问题”
美国运通 ·英雄式的顾客服务·世界性的服务可靠性·鼓励个人的首创精神波音
·领导航空工业；永为先驱·应付重大挑战与风险·产品安全与品质·正直与合乎伦理的业务· “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
花旗银行
·扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义·遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高·自主与企业精神（通过分权）
·实力主义·积极进取与自信福特汽车 ·人员是我们的力量源泉·产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为业）
·利润是必要的手段与衡量我们成就的指标·以诚实及正直为基础（注：这是80年代福特公司《使命、价值观和指导方针》文件中的秩序，在福特公司历史不同的阶段，秩序有所不同。）
通用电气 ·以科技及创新改善生活品质·在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡（没有清楚的等级之分）
·个人责任及机会·诚实与正直惠普 ·给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）
·尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会·对我们所在的社区奉献与负责·提供顾客负担得起的高品质产品·利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段IBM
·给予每个员工充分的考虑·花很多时间使顾客满意·坚持到底把事情做好，所作所为追求完善强生 ·公司存在的目的是要“减轻病痛”
·我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四“（参见本章前面所刊公司信念）
·根据能力给予个人机会与报酬·分权= 创造力=生产力马利奥特
·友善的服务与绝高的价值（顾客是贵客）：“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”
·人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来·努力工作，但保持工作乐趣·不断自我提高·克服逆境，建立格调默克
·我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。
·诚实与正直·企业社会责任·以科学为基础，力求创新，不事模仿·在公司的所有层面明确追求完美·追求利润，但利润须采自有益人群的工作摩丘罗拉·公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”
·不断进行自我革新·发掘“我们内部潜藏的创造力”
·不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度·以尊严对待持每一位员工，视之为个体·在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理诺世全言
·服务顾客最优先·努力工作，追求生产效率·不断改进，永不满意·追求完美名声，成为特殊事物的一部分菲利普·莫里斯·捍卫个人自由选择（吸烟、购买想买的东西）的权利·争取胜利追求至善与击败别人·鼓励个人首创精神·根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据·努力工作，不断自我提高宝洁
·产品完美·不断自我提高·诚实与公平·尊重与关心个人索尼
·体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐·提升日本文化与国家地位·做先驱不追随别人，但是要做不可能的事情·尊重、鼓励每个人的能力和创造力沃尔玛
·“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要·力争上游，对抗凡俗之见·和员工成为伙伴·热情、热心、认真工作·精简经营·永远追求更高的目标迪斯尼
·不容有犬儒主义式的嘲笑态度·狂热地注意一贯性与细节·以创造力、梦想与想像力不断追求进步·狂热地控制与保存迫斯尼的“魔力”形象·“带给千百万人快乐”并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”
注：上表代表本研究里每一家高瞻远瞩公司历史中一贯的意识形态，这不是修改这些公司最近有关价值观、使命、憧憬或声明的文件（如果有的话），我们绝对不是只依靠一个来源而是在很多代的CEO中寻找历史的一贯性。
言还是行我们怎么能确定高瞻远瞩公司的核心理念不只是好听的口头禅？不是没有约束力的言词？不只是用来安抚、玩弄或误导的言词？我们有两个解答。
首先，社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。
其次——更重要的是——高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明：·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。
当然，高瞻远瞩公司经常会发现，要维持和实践自己的理念并非易事，通用电气CEO韦尔奇描述过，在实用主义和理想主义的紧张之间生存，也就是在他称为“数字和价值观”的冲突之间行事，的确困难重重。
谈到数�
