从优秀到卓越(社会机构版)-第2部分

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仿我们的演奏风格？作曲家们是否更愿意让我们为他们的新作奉献首场演出……在莫里斯的领导下，乐团得到的捐助金额增长了3倍，达到亿美元（这还是在互联网泡沫破灭导致资产贬值的情况下实现的）。他们资助了塞文伦斯音乐厅的改建，使其成为世界上最出色的演出场所之一。莫里斯之所以能做到这些，是因为他非常清楚，捐助也好，收入或成本的结构也好，都只是投入的变量，而不是与卓越成就直接相关的产出的反映。
　　很明显，克利夫兰乐团的汤姆·莫里斯和纽约市警察局的布拉顿警长都给自己的工作带来了全新的思考。他们把投入与产出清晰地区分开来，并且严格要求自己所在的组织为产出效果负责。至于布拉顿依据的考核指标可以量化，而莫里斯的却不能，那都无关大局。
　　能否对产出结果进行量化并不真正重要。重要的是你应该积极寻找各种证据——无论是定量的还是定性的证据——来跟踪自己的事业进展。假如这些证据主要是定性的，那你就要像辩护律师那样，寻求各方面证明的契合；假如这些证据主要是定量的，那你就要向实验室的科学家学习，对数据进行认真收集和处理。
　　有的人摊开双手，无奈地说，“我们不能像商业机构那样准确评估社会事业组织的业绩。”但这不是对自己严格要求的态度。要知道，所有的指标，不论是定性的指标还是定量的指标，都有自己的缺陷。测验成绩有缺陷，X光照片有缺陷，犯罪率有缺陷，消费者服务数据有缺陷，病人的治疗结果也有缺陷……真正重要的事情并不是找到某种完美无缺的指标，而是找到一个睿智且可以持续的办法来反映你的产出效果，然后仔细跟踪自己的发展轨迹。卓越的成就对你来说究竟是指什么？你是否找到了标杆？你是否在不断改善？如果没有，为什么？为了实现远大的目标，你应该怎样加快前进的脚步？
　　

“卓越”的定义（3）
我们可以这样来看从优秀到卓越的整体框架，一边是各种投入变量，另外一边则是卓越的产出，它们密切相关。我把总的思想总结在图3中，首先是从优秀到卓越的各个原则，然后是严格的应用，到创造出最后的结果，从而塑造出卓越的组织。任何一个从优秀到卓越的跨越都要求坚持不懈地依靠各种投入，时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，但与自己可能达到的最佳状态相比，你始终都有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。
　　从优秀到卓越的跨越——投入与产出
　　卓越的各种投入：创建卓越的纲领
　　建立坚实的基础 卓越的产出：卓越的组织
　　第一步训练有素的人才：… 第五层领导力… 先人后事
　　第二步训练有素的思想：… 冷静面对残酷的现实… 坚持刺猬理念
　　第三步训练有素的行动：… 严格要求的文化… 飞轮效应
　　第四步创造持久的机制：… 造钟表，而不是报时间… 保持核心价值　/　刺激日常创新
　　表现出杰出的成就：在商业生活中，成就的含义是财务回报以及公司目标的实现；在社会事业中，成就的含义由特定的社会使命决定，反映在工作成果和效率上。产生独特的影响：为自己所服务的社区带来独特的贡献。地球上其他任何组织都不能轻易替代自己的角色。历久弥你的活力：可以在相当长的时期里保持卓越表现，而不受特定领导人、机遇、市场环境或计划的限制。在遭遇挫折的时候可以迅速反弹，并变得更加强大。
　　

第五层领导力（1）
获悉弗朗西斯·海塞博恩出任美国女童子军组织CEO的消息之后，《纽约时报》的一位专栏作家问她，身处如此庞大的一个民间组织的巅峰，感受如何。海塞博恩的反应就像一位正在认真备课的教师那样，非常耐心地把他们的餐桌重新布置了一番。利用各种杯盘碗盏，她摆出了一个个放射性的同心圈，并用刀、叉和勺子相互连接起来。然后，她指着桌子中心的一个玻璃杯说，“那就是我所处的位置。”海塞博恩非常自知之明，虽然拥有女童子军首席执行官的头衔，但是她并不能凌驾于一切之上。
　　女童子军组织有着复杂的内部管理结构，它由数百家地方协会组成，各自都拥有独立的董事会，志愿者队伍更是多达65万人。海塞博恩并没有掌握全部决策权。尽管如此，她还是鼓励人们勇敢地面对女孩子们在现代美国社会遇到的各种新问题，如早孕和酗酒等，并针对各种敏感问题整理了相应的研究材料。她勉励各种机构设立奖项，给在数学、工程和计算机科学上表现优秀的女孩子们颁发勋章，告诉她们应该相信自己，而且她们有能力把握自己的命运。海塞博恩并没有把这种变革主张硬塞给大家，而是让地方协会自己来决定改革的方向。结果，大多数地方协会接受了她的建议。
　　有人问她，在决策权没有集中化的情况下，这些改革是如何做到的？她回答说，“要知道，你总会有力量可以借用的，问题只是懂得到哪里去寻找。团结的力量、语言的力量、共同利益的力量、协调一致的力量等……到处都有我们能够利用的力量，但这些力量经常是看不见的，需要开发出来。”无论是由知名人士组成的非营利机构的董事会，还是选举产生的学校董事会、受政府监督的组织、由民主程序成立的宗教会议、会员协会、托管人委员会，或者其他各种形式的内部治理模式，社会事业组织的负责人都要面临一个复杂而分散的权力决策系统。此外，社会事业中还有终身教师、公务员、志愿者组织、警察联合会等各种内部因素的制约，绝大多数非商业机构的领导人都没有商业组织的CEO那样集中的决策权。
　　人们通常以为，社会事业组织的负责人不像商业领袖那样有果断的决策力。但是，这些人并不充分了解，社会事业组织经常存在着更复杂管理机制和分散化的权力结构。海塞博恩女士的决断果敢其实不会输给任何一个公司的CEO，只不过，她在女童子军组织中所面对的管理和权力架构不允许自己采取过于独断专行的行事风格。
　　这也正是许多商业领袖在转入社会事业组织后遭遇失败的原因。我就认识这样一位来自公司的CEO，他后来担任了一所大学的系主任，希望带领教员们向自己预定的目标前进。但他越是把自己的经营技巧带到学校，教员们就越是认为参加他主持的教学会议毫无意义。而他又能怎么样呢？解雇那些教员吗？可他们都是终身教授。于是，在经历了“有生以来最痛苦的一段时光”之后，这位CEO重新回到了商界。他终于明白，为什么有位大学校长把终身教授制度称为“永远说‘不’”的体制，但为时已晚。
　　非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能——执行式领导与协调式领导？在执行式领导中，领导者个人拥有足够集中的权力，可以直接做出决策。而在协调式领导中，领导者个人（包括名义上的首席执行官）没有足够的权限制定重要的决策。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传以及利益分享机制，以便为正确决策的通过创造条件。由于这种协调式的动态决策过程的存在，使得第五层领导力对于社会事业组织而言显得尤其关键。
　　我们在《从优秀到卓越》一书的对比研究中发现，领导力表现出五个层次，第五层居于最高层。第五层领导人与第四层领导人的区别在于，他们最关注的事情是事业、运动、使命和工作——而不是自己——同时，为了实现远大目标，他们愿意付出一切代价，完成一切必要的任务（参见图4）。在社会事业中，第五层领导力所特有的把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐将成为最核心的要素，只有这种结合才能创造出经典和影响。因为这些机构的领袖毕竟没有直接控制他人的权力，那怎样才能让别人追随自己推动的决策呢？正如一位社会事业组织的负责人所说的那样，“我知道了，第五层领导力要求我们在追求卓越时采取机智灵活的态度。即使我个人没有制定决策的权力，即使我提出的决策一开始不容易得到多数票的支持，我仍然有责任确保正确的决策最终得到大家的认可。那么，我唯一能够做到这点的办法就是让人们知道，我的目标首先是、也永远是追求我们事业的卓越，而不是为了我自己。”
　　

第五层领导力（2）
图4：第五层领导力
　　第五层 第五层领导人：将个人的谦虚品质与职业精神结合起来，建立持续的卓越业绩。
　　第四层 富有效率的领导人：全身心投入，执著地追求清晰可见、催人奋发的未来，总是向更高的业绩标准努力。
　　第三层 富有能力的领导人：能组织人力和资源，高效地向既定目标前进。
　　第二层 乐于奉献的团队成员：愿意为实现集体目标贡献个人才智，与其他成员通力合作。
　　第一层 能力突出的个人：利用自己的知识、智慧、技能和良好的作风，做出积极的贡献。
　　第五层领导力并不是关于“软性”或“好意”或者纯粹的“团结”或“协调一致”。第五层领导力的全部要点在于确保正确的决策获得通过——不管多么困难或者痛苦——为了组织的长远利益，实现其使命，而不是考虑民意或者一致立场。
　　执行式领导与立法式领导的区别还只是一个猜想，有待严格的证明。如果有实际证据支持这种差别，那么恐怕不是简单的说，“商业机构　=　执行式领导”，而“社会事业　=　立法式领导”。更大的可能是，存在一个过渡带，而绝大多数出色的领导人都兼有这两种领导力的特征。未来的最佳领导人——商业机构以及社会事业中——不会是纯粹执行式或者立法式领导人，他们有自己的诀窍，知道什么时候采用这种风格，什么时候采用那种。
　　这里有点讽刺。社会事业组织正在更多向商业机构学习领导模式和风格，但是我怀疑，在社会事业中我们能发现更多真正的领导才能。为什么呢？因为，正如乔治·麦克格雷戈尔·伯恩斯在1978年出版的经典的《领导力》一书中指出，领导力的发挥不等于权力的滥用。如果我拿着一支手枪对着你的脑袋，那我肯定能让你去做那些你不愿意做的事情，但是我所发挥的并不是领导力，只是在炫耀权力而已。真正的领导力意味着，在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。如果人们是因为没有选择而跟着你走，说明你并不是在领导他们。今天的商业领导们面临着更有知识、流动性更大的员工，他们还要面对《萨巴尼斯…奥克利法案》、环保和消费者保护组织以及股东。简而言之，他们并不像过去那样拥有绝对集中的决策权了。对于下一代商业机构的领导人而言，把立法式技能结合起来的第五层领导力更为重要，而他们从社会事业组织中能学到很多东西。实际上，或许未来的许多伟大的商业领袖将来自社会事业部门，而不是相反。
　　第三部分　　先人后事——如何在社会事业组织资源有限的条件下找到合适的人才
　　1976年，25岁的罗杰·布里格斯开始在科罗拉多州波尔德市郊外的一所公立高中教物理。在开始教学生涯之后，一个想法不断进入他的意识里，就像皮鞋里藏着的小石子一样时时刺激着他：我们的学校可以做得比现在好很多。
　　但是他能做些什么呢？他不是校长，不是学监，不是州长。罗杰自己也希望留在教学的第一线，与其他教师并肩工作。在担任教研组长以后，他决定开始尝试对卓越的追求。“我拒绝那种成为‘工人阶层’的一员，得过且过的想法。我不能改变整个体制，但是我可以改变自己这个14人的自然科学教研组。”
　　如同所有实现从优秀到卓越的领导者一样，他最开始的工作就是要招募最合适的人。由于教师待遇不高，激励有限，布里格斯必须想办法让教研组的人实现自己的最高水准——不是因为他们愿意做到什么样的程度，而是因为他们不能不进行坚定的改进。由于教师协会对优秀和平庸的教师一样保护，他知道要把不合适的辞退是非常困难的，所以他的重点应该是首先就找对人。他开始把年轻教师生涯的头3年当成面试的延伸，把学校对于这3年的考核标准从默认的“如果你没有做过什么特别出格的事情，你就能够得到终身教职”，修改成，“除非你能证明自己是个出类拔萃的教师，否则就不能得到终身教职”。
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第五层领导力（3）
当一名差强人意的教师前来申请终身职务的时候，转折点终于来到了。布里格斯评价说，“他还算一位不错的教师，但终归不够卓越。我认为，我们的教研组不能接受勉强过得去的人。”布里格斯反对授予终身教职，并且坚定地捍卫自己一反传统文化的立场。很快，一位真正与众不同的年轻教师前来应聘了，自然科学教研组录取了她。“如果我们把终身教职给了先前那个人，那么在这个位子上我们只能得到一位优秀的教师。而今天，我们得到了一位堪称卓越的教师。”布里格斯感慨说。由于考核尺度变严格了，那些不合格的教师们发现，自己成了被抗体所包围的病毒，有的主动选择了离开。于是，自然科学教研组的小气候得到了改变——他们不断招募新人，在授予终身教职时进行认真的辩论——最后绝大多数教师都接受了这种训练有素的新文化。
　　布里格斯的故事给了我们三点启示：首要的一点是，即使没有最高执行权，你依然可以在一个组织中追求部分的卓越表现。如果说布里格斯面对公立学校的体制限制，依然能够带着自己的小团队实现卓越表现，那我们在任何地方也应该能够做到。其次，行动的出发点应该是先人后