德鲁克世纪精选-第42部分
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模式很少提供这些信息；实际上，在典型的成本核算系统中，“标准成本”的假定会隐瞒这些信息。在典型的大学里，资本投资——一种非常昂贵的投资——存在于教室和实验室的大楼中，而这些建筑每周只使用四五天，每天只使用几个小时。通过在周末、午后或夜间为学习热情非常高的成年人开设有效的继续教育课程，一所大学就可以在短短的几年时间里使自身的资本生产力加倍；如果这所大学处在城市环境中，那么情况就更是如此。但是，第一步也是最重要的一步始终是要找出资金在哪里。这些数据存在于会计核算模式的信息库中，并且可以相当容易地获得，只要高级管理者想要得到它们。
在资本、时间和知识这三种关键资源上，所有的组织都是类似的。这三种资源是普遍的。但是，在决定性的有形资产这第四种关键资源上，不同的组织大不相同。对铜线制造商来说，铜锭是非常重要的原料；但对医院而言，铜锭可能毫无价值，“患者用床”才是其关键设备。每一个组织都需要想清楚，适合于自己的关键有形设备或有形资产是什么。然后，管理这些设备或资产就应该相当容易了。例如，在认识到“医院用床”对其来说是一个没有意义的术语之后，各家医院都已经大大地提高了决定性的有形资产的生产力。“医院用床”有很多不同的种类。比如，急性病人需要的医院用床就非常不同于产妇（并不是病人）需要的，不同于住院等待诊断和术后恢复的病人需要的，也不同于患者等待打到脚踝上的石膏变干时需要的。
大多数的管理者认为，他们企业的关键有形资产是显而易见的。然而就像医院的例子所表明的那样，关键有形资产的确定是有风险的，而且可能是一个非常困难的决定。就像所有的资源一样，关键有形资产也要求生产力目标，而且这些目标要附带最后期限以及从结果到期望的反馈。企业在这一领域究竟能够取得多大的成果呢？在欧佩克首次提高石油价格后，少数认真地致力于提高能源生产力的企业已经做出了榜样。早在欧佩克成立的很久以前，美国的陶氏化学公司（Dow Chemical）就已经在能源节约方面享有了不同凡响的声誉。当欧佩克提高了石油的价格之后，陶氏化学公司就更是不遗余力地加强对能源生产力的管理。因此，在1974~1979年的5年时间里，该公司成功地把自身的能源需求削减了一半，并且没有增加任何其他资源的耗费。这意味着该公司的能源生产力每年提高了8％～10％。
第1章 管理基本要素（7）
知识工作者的生产力
要管理好人员的生产力，尤其是那些可能最富有成果但也最昂贵的高素质人才的生产力，管理者必须知道该给他们分配什么样的任务。仅仅知道张三或李四可以胜任会计工作是不够的；如果他可以胜任（否则的话他就根本不应该从事会计工作），那我们就必须还要明确地知道具体该让他做什么。人力资源的生产力，尤其是知识工作者的生产力，要求我们把人员指派到能让他们干出成果的岗位上去，而不是让他们担任无论干得多好他们的技能和知识都不能创造出成果的工作。对技术工人的生产力而言，分配控制是关键。
首先，这要求我们了解不同员工的优点，尤其是那些有可靠业绩记录的员工。他们擅长做什么？他们适合于哪些职位？其次，这要求我们要尽可能地把员工指派到能够让他们发挥优点并创造出成果的岗位上去。我们要让员工得到机会，得到那些恰好适合于他们的机会。在一个世纪前，当弗雷德里克 W泰勒开始让体力劳动变得富有成果时，他认为对具体的人工操作来说会有“一种正确的方式”，它将适合于绝大多数从事这项劳动的人。他假定大多数人都是“能力一般的人”。但是，他的这一假定已经被证明是错误的，尤其是对要求技能和知识的工作而言。当我们所说的工作不仅仅要求完成日常事务、服从指示、重复简单动作时，我们就必须假定有那么很少的一部分人有能力创造出与众不同的成果——无论在数量上还是在质量上都显著地高于平均水平。然后，我们要负责给这些人安排最适合的工作，力图使他们的特殊优点能够创造出格外巨大、不同寻常的成果。
管理者需要认识到，企业付给他们薪水是希望他们能够让同样领薪水的员工各尽其职。管理者有责任每隔6个月或9个月就问问组织中的任何一个人（首先是自己，然后是上司，再然后是同事，最后是自己的下属）：“在这个组织里，我们所做的以及我所做的哪些事情有助于你完成自己的本职工作？又有哪些事情会妨碍你？”
这些问题应该对每一个人提出。大多数的管理者都以为，他们总是知道该怎样最合理地安排日常工作，不管是机器步调的工作还是文书工作，但实际上并非如此。每当我们问一个人该问题时，我们发现妨碍他的事情有很多，而真正对他有帮助的事情却非常少。
对日常事务之外的任何其他经营活动而言，这个问题都是绝对紧要的。首先你必须假定，干活的人要比任何别的人都更了解什么可以让自己更有成果，什么有帮助或者没帮助。其次你要假定，要想充分地发挥创造成果的能力，拥有知识和技能的人需要负起责任。管理者的职责就是充当一种资源，激发并强化员工们完成任务的动力和渴望，因为只有员工们才最了解“生产力”对他们的工作来说究竟指的是什么。换句话说，如果不问这样的问题，动力和热情就会熄灭。即使是在日常工作中——就像泰勒最早认识到的那样——也只有从事那项工作的人才是真正的“专家”。
请参见拙著《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks；Responsibilities；Practices；New York：Harper & Row；1974；London：WmHeinemann；1974）。最后，人员的生产力要求持续不断地学习，就像日本人曾经教给我们的那样。这要求我们不断地给员工提出挑战，促使他们思考怎样才能改善自己已经在做的工作。这要求我们西方吸收禅宗的学习观念：一个人应该为了把自己已经知道怎样做好的事情做得更好而学习。当然，这要以工作小组中存在足够的心理安全感为前提，这样员工们就不会害怕这可能导致自己或者邻近机器上或旁边办公室中的同事和邻居失业了。就雇主而言，这要求他们尽力地预见员工冗余并致力于员工的培训和安置。但最重要的是，这要求管理者要乐于系统地征询员工们的意见，乐于倾听他们的回答。管理者需要接受这样一个事实：干活的人很可能要比监督的人更了解这项工作——或者至少是更了解这项工作的某些不同侧面。这对那些靠知识和技能工作的人尤其重要。根据定义，技术工人必须要比周围其他的人更了解自己的工作，否则就得说他的知识或技能不够。
第1章 管理基本要素（8）
当然，高级管理者知道他们必须管理生产力。但是，他们当中的大多数人以为，这不过意味着找到一种低产出的资源与一种高产出的资源之间的“平衡”。例如，大多数的高级管理者以及很多经济学家都认为，管理生产力就意味着以高产出的资本设备替代更昂贵且低产出的劳动力，或者反过来。
几乎没有什么证据表明，作为提高总体生产力的一种方法，这种“平衡”真的奏效过。很多企业试图通过安装计算机来减少职员的雇佣，但没有几家得偿所愿；大多数使用了计算机的企业发现，它们现在需要更多、更高薪的职员，尽管它们把这些职员叫做“操作员”或者“程序员”。同样，过去人们认为“自动化”会导致大规模的失业，但如今这样的担心也已经被证明是普遍错误的；自动化能够做到的，不过是把就业从薪水相当低的体力劳动转向薪水高得多的技术工作或专业工作。计算机和自动化往往都促成了更高的生产力，但并不是因为所谓的“平衡”。西蒙·库兹涅茨（Simon Kuznets）能够获得1971年的诺贝尔经济学奖，这在很大程度上要归功于他对生产力的研究——这些细致的研究揭示了一些完全不同的东西。实际上，美国经济在20世纪的迅速扩张正是依靠日益增加的资本投资，尤其是依靠日益提高的资本生产力。但是，就业率的上升就像资本投资的增加一样迅速。而且，因为有了更高的总体生产力，工资的增长甚至更加迅速。
因此，生产力的替代理论始终受到怀疑，尽管它很流行。从今往后，它将完全不起作用；从今往后，所有的资源都将必须以更高的生产力为管理的目标。管理者将必须承认，以一种资源的生产力降低来换取另一种资源的生产力提高，这无法让他们获得更高的总体生产力。此外他们还必须承认，任何一种资源的生产力降低，都可能导致无法轻易抵消的总体生产力的降低。
与体力劳动不同，知识工作不能被资本投资替代。正相反，资本投资会加大对知识工作的需求。最早认识到这一点的是医院和大学。在医院，更多的资本投资并不会带来劳动力的节约；相反，这会引起医院对新的、更高薪的劳动力的需求。显微外科手术、肾透析或者预防休克的加强治疗都需要昂贵的资本设备，而这些设备必然需要训练有素的人员来操作。医院里的非技术工作大多已经被机器取代了；例如，我们有了自动化的洗碗机。因此，现代的医院雇来扫地和擦窗户的员工，平均每病床的人数仅为20世纪30年代的1/3。但是，非技术或半技术工作中的劳动力节约，远远不能抵消巨大的资本投资所引起的技术工作中的人员需求。在大学里也出现了同样的情况。这些在50年前还只是劳动密集型而非资本密集型的组织，如今却既是劳动密集型的，也是资本密集型的——这样的事实在很大程度上可以解释为什么医疗保健和高等教育的费用上涨得格外迅速。然而，医院和大学的管理者都是直到最近才认识到这一点。过去他们一直认为，资本投资会“节约劳动力”——换句话说，资本投资会牺牲“资本”来“换取”“劳动力”的节省。但这并没有奏效。
即使是在制造业里，以资本换取劳动力节约的做法也并非总是奏效。造纸行业就是一个例证。在1929年，造纸行业中1美元的投资每年可以创造出价值约为3美元的纸产品。资本周转是很有成果的，每年会增长到原来的3倍左右。到了1980年，造纸行业的资本生产力已经显著降低，每年创造价值1美元的适销纸产品需要3美元的资本投资——现在的资本生产力仅为50年前的1/9。但是，现在造纸厂生产一吨纸所需的人员数量却仍旧是50年前的2/5。换句话说，尽管大规模的机械化已经使造纸业中劳动力的生产力得到了显著的提高，但这种提高却远远抵不上资本生产力的降低。替代也没有奏效。
第1章 管理基本要素（9）
钢铁厂有过同样的经历，汽车制造厂也是。克莱斯勒（Chrysler）之所以会陷入困境，一个原因可能就是失败的或者说不太成功的资本投资对劳动力的“替代”导致了总体生产力的降低。的确，在发达国家里，传统工作中即将来临的人员短缺会让自动化变得越来越有吸引力，越来越必要。但是，除非资本生产力也同时得到显著的提高，否则劳动力的节约就几乎肯定会被证明是一种假象。无论在什么地方，只要“劳动力”指的是技术型人才、知识型人才、管理和专业人才，那么这样的节约就根本不可能存在。要提高“劳动力”的生产力，唯一的办法就是提高人员的生产力——也就是时间的生产力和知识的生产力。
因此，管理者必须分别管理资本、决定性的有形资产、时间和知识等四种关键资源的生产力。但是说到底，最要紧的还是特定组织在利用这些资源时的总体生产力。真正重要的是特定工厂、商店、银行、医院、学校、办公室的总体生产力，是特定企业或机构中需要管理者们去提高的各种要素的总体生产力，是动荡时期特定组织的管理者们必须全力保证的各种资源的生产力的稳步提升。
生存成本与利润错觉
管理基本要素，这包括在今天挣出明天的生存成本。一个不能挣出这些成本的企业注定会衰落直至消失。这些成本并非“预期成本”；它们是现在引起的成本，尽管并不需要现在就支付。它们是“累积成本”或“递延成本”——我们早就已经认识到，它们是必须要在企业的往来账目上列出的真实成本。一家不能为生存挣出累积成本的企业会耗尽积蓄，会背叛其首要的社会责任：社会把资源托付给了企业及其管理层，企业就有责任保持这些资源创造财富和就业机会的能力。
已经被人们挂在了嘴上的“利润”是一种会计假象。除了极少数像欧佩克这样的政府垄断，其他情况下不存在利润——存在的只是生存所需的递延成本。首先，资本是一种资源。而就像现在我们都已经知道了的，没有“免费的”资源。因此，企业生存的最小成本就是资本成本。
但是，经济活动本身就有递延成本或者说生存成本——企业必须在今天就把这些成本挣出来，这样才能保证明天的生存。经济活动可以定义为当前资源的承诺——这些资源就像玉米种一样，必定会引发对未来收获的期望。对未来的期望总是伴随着风险，而且是很大的风险；目前还没有哪一种经济活动会没有风险，这就像种地必须要把今年的收获留出一部分来作为明年的种子。经济发展意味着要能够承受更大、更复杂的风险，要能够以当前的资源应对更长的发展时期以及变化和创新所带来的更大的不确定性。因此，经济发展要依赖于一个经济体的资本形成能力——也就是创造出比过去和现在的成本更多的额外产出的能力。
但是，经济发展还意味着以知识和技能替代肌肉和汗水的能力。这意味着创造未来的职位——更多且更好的职位。而正如我们所知道的，这
