德鲁克世纪精选-第41部分
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师都知道的那样，他们算到一分一厘才得出的这些数字，其实大多数都是在一个相当宽的概率范围内的估计，比如适用于固定资产决算表数字的正负20％的误差范围。
不根据通货膨胀做出调整是偷懒和不负责任的做法。动荡时期的管理必须要首先根据通货膨胀来调整企业的数字，尽管只能是在一个大致合理的概率范围内。没有这样做的高级管理者们试图欺骗别人，但他们仅仅是在欺骗自己。
面向流动资金和财务实力的管理
在最近几年里，有很多人一直在抱怨“股票的市场价格太低了”。已经一再被人们指出的是，企业在以低得可笑的市盈率发售股票，而且往往大大低于其报告的账面价值或清算价值。但是，这些抱怨总的来说是毫无根据的。考虑到不仅将来即使现在也存在着不确定性，我们甚至可以认为股票的市场价格太高了。如果企业的账目根据通货膨胀做了调整，那么很大一部分的收益就会变成亏损。因此，看起来好像非常低的市盈率其实很高，它是固定货币价值下的收益与股票市场价格的比值。如果企业的资产负债表根据通货膨胀做了调整，那么很多企业（肯定包括大多数的制造企业）的账面价值都会显著地缩水，甚至可能表现为负债超过资产。 txt小说上传分享
第1章 管理基本要素（3）
最重要的是，股票市场越来越多地根据流动资金而不是收益来评定企业的价值。在纽约（New York）、伦敦（London）、苏黎世（Zurich）、东京（Tokyo）和法兰克福（Frankfurt）等各个主要的证券交易所，行情与现金流和流动资金紧密相关，而与被通货膨胀扭曲了的收益数字几乎没什么关联。股票市场是正确的。在动荡时期，流动资金要比收益更重要。如果拥有足够的现金流和财务实力，那么一家企业或者是公共服务机构就能够在长期的低收益或低收入中幸存下来。相反的做法则是错误的。对于股票市场来说，根据企业的财务状况而不是收益确定企业的股价，这是明智的。与账面收益不同，即使是在通货膨胀时期，流动资金也是相当可靠的衡量标准。
在动荡时期，资产负债表变得比利润表更加重要。换句话说，在动荡时期，管理层必须把财务实力摆在收益的前面。在动荡时期，管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。要想平安度过一场90天或120天的金融恐慌，我们的企业需要多少流动资本？在一场历时120天的金融恐慌之后，总是会有一种新的“常态”出现。但是在这场恐慌期间，一家企业必须要能够在没有外来帮助的情况下维持运转，否则就有垮掉的危险。如果单从紧缩的角度来说，企业必须要有维持经营所需的流动资产。在动荡时期，企业需要考虑清楚，如果要被迫熬过一次金融恐慌、信用危机或者突然的通货紧缩，它们能做什么、会做什么。在这种时候，该如何关注销售额、市场地位、创新以及收益，又该如何关注财务实力、偿付能力以及流动资金，管理者必须要做出权衡。流动资金本身并不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品。
管理生产力
使资源变得富有生产力，这是管理层的特殊任务，完全不同于“管理者”的其他两项任务：企业家职能和行政管理。管理层作为独特社会职能出现的历史开始于一百多年前，当时人们发现对资源的管理能够提高生产力。能让资源变得富有生产力的，就是管理者——而不是大自然、法律、经济或者政府。在一家工厂或企业，在一家商店、医院、办公室、港口或者研究实验室，资源都能够变得富有生产力。能够赋予或剥夺资源的生产力的人，是工作在各自职责范围内的一个个管理者。
在1875年左右，弗雷德里克 W泰勒（Frederick WTaylor）发现：我们能够对工作加以管理，从而使之变得更加富有生产力。在泰勒之前，要想获得更多的产出，唯一的途径就是加大劳动强度和延长劳动时间。但是泰勒却发现，获得更多产出的途径是“工作得更聪明”——也就是更富有生产力。他认识到，提高劳动的生产力不是工人的责任，而是管理者的责任。泰勒还发现，生产力是知识应用于特定人力资源劳动的结果，尽管他从未把这一深刻见解表达为理论。
泰勒把知识应用在了人类劳动上——对应于19世纪的现实，也就是应用在了体力劳动上。如今我们知道必须要把知识应用于所有资源：资本、关键的物质资源、时间以及知识本身。当然，我们现在也知道一个有效的经济理论将必须以作为价值来源的生产力为基础。企图彻底抛弃一切价值理论的勇敢尝试——一百多年前从奥地利学派（Austrian school）开始，并在当今凯恩斯主义者（Keynesians）和弗里德曼货币学派的支持者（Friedmanites）“不受价值影响的”经济分析中达到顶峰——也已经被证明是失败的。我们的确需要一个真正的、基于价值理论的经济理论；但是，这样的一个理论将必须是基于这样的基本原理：“生产力是一切经济价值的来源。”
第1章 管理基本要素（4）
如今我们已经对提高生产力有了相当多的了解。我们知道，提高生产力在一定程度上是通过创新、通过资源从衰退的旧利用方式向更加富有生产力的新利用方式转移来实现的。另外，生产力的提高也可以通过持续改善现有利用方式中资源的生产力来实现。我们知道，我们需要致力于改善各种生产要素：资本、自然资源、时间以及知识。但是我们也知道，最终有意义的，是某个特定的流程、企业和经济利用中所有资源的总体生产力。
最重要的是我们知道，在一个个的企业、工厂、车间或办公室等我们所谓的“微观经济”中，生产力可以被创造、被提高或被破坏。提高生产力是管理者的责任。
最近一个世纪以来，在所有的发达国家里，或者说至少是在所有实行市场经济的国家里，生产力一直在稳步地提高。无论是在哪个国家，只要是出现了经济发展，这种发展就一定是基于以提高生产力为目标的资源管理。这并不是仅仅适用于制造业。在农业领域——一个所有19世纪的经济学家都“知道”的、被认为生产力不可能再有任何提高的领域——生产力提高得甚至更加迅速。的确，从19世纪到20世纪，还没有什么能像发达的工业化国家在农场上的生产力爆发一样，如此巨大地改变了国家的经济面貌。不过，如今医生们的生产力也要比20世纪初高出了不知多少倍。80年前的医生，当他们慢慢悠悠地从一家偏远的农舍赶往另一家时，他们把大部分的时间都花在盯着马尾巴发呆上了。20世纪80年代的医生住在城里，他们的病人也都密集在城里定居；而由于汽车的出现，即使患者是一个小孩子，我们也可以把他安全、轻松地送到医生的诊所里。同80年前的前辈们相比，如今的医生在一个工作日内可以接诊的病人要多大约10倍。而且，即使没有技术创新，仅仅靠着不断地改善管理，如今商业银行中1美元的生产力也要比一个世纪前高出大约100倍——也就是说，在如今的商业银行中，1美元存款可以支持的交易量大约是19世纪晚期的100倍。
生产力的这种爆炸性发展已经彻底地改变了我们对经济和经济学的看法。整个19世纪的人们都认为“报酬递减法则”是理所当然的。因此，他们关注的焦点是增加供给，是微观经济学。到20世纪的头25年结束时，不断发展的生产力已经让这种顾虑显得毫无必要了。看起来，生产力可以照顾好自己。于是，经济学家把关注转向了需求，转向了宏观经济学。凯恩斯（Keynes）非常清楚地知道，在自己的理论中，完全没有任何对生产力的关注。当在这一点上受到人们的质疑时（比如早期他在剑桥研讨会上就常常遭受这样的质疑），他总是回答说如果有了正确的宏观经济学——也就是正确的需求政策，那么生产力的事儿自会有企业的经营者们去料理。
在20世纪20年代的背景下，也就是凯恩斯的思想逐渐形成的时候，这种立场还是能够站得住脚的。但是如今就不然了。在各种资源的生产力稳定地增长了一个世纪之后，生产力的发展已经趋于停滞，而在最近的10～15年里，各个主要发达国家的生产力实际上是在走下坡路。这种下滑开始于20世纪60年代，就在欧佩克成立之前。下滑的开始甚至早于通货膨胀率的迅速升高——事实上，通货膨胀率的升高在很大程度上就是由生产力的增长速度减慢造成的。生产力的发展减速也早于发达国家对生产性经济部门强加日益沉重的管制负担。的确，数量惊人的新管制规章，不管它们涉及的是环境、安全、雇佣惯例还是别的什么，它们都严重地阻碍了生产力的发展。但这绝不是唯一的因素，甚至可能不是主要因素。 txt小说上传分享
第1章 管理基本要素（5）
生产力已经变得很危险了，因为它们被忽视了。相信生产力会照顾好自己的不仅仅是凯恩斯一个人；管理者们也越来越多地倾向于这种想法。但是，没有什么能比生产力的降低更危险了——它必定会导致经济的萎缩，会造成通胀压力、社会冲突以及相互猜疑。没有任何体制能够经受住资本或其他关键资源的生产力的萎缩。
因此，逆转生产力的下滑趋势就成了管理者的一项重大任务。对企业或者公共服务机构等重要组织的管理者来说，这是他们能够为平息动荡做出的一项最重大的贡献。在这同时，要想让自己的组织生存下去（更不要说还想着成功和繁荣了），管理者们就必须坚持不懈地致力于生产力的提高。
在大多数的组织里，生产力都能够相对迅速地得到相当显著的提高。有一句非常古老的谚语说得好：“一个人已经做到了的，其他人总是能够再次做到。”在每一个经济体系、每一个行业以及人类活动的每一个分支里，总是有生产力显著高于平均水平的组织存在。在任何一个行业、经济体系或者领域中，一家企业之所以能够鹤立鸡群，就是因为其生产力水平大约是所在的行业、经济体系或领域内平均生产力的两倍。而且最重要的是，领先企业总是在以大约两倍于平均水平的资本生产力进行经营。
资本最重要；资本就是未来。
例如在美国，通用电气公司（General Electric pany）就没有首先把自身的领导地位归功于科技进步。它们之所以能够领先于位居业内次席的最强劲的竞争对手西屋电气（Westinghouse），最重要的因素就是资本生产力。通用电气从1美元中得到的成果，大约是西屋电气的两倍。同样的道理也适用于西门子（Siemens）与欧洲其他电器企业的对比。而在英国，阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）爵士也曾在10～15年的时间里，凭着使资本生产力加倍，成功地把苟延残喘的英国通用电气公司（British General Electric pany）变成了业内的领导者，却丝毫没有以任何方式“压榨”或“剥削”劳动力。温斯托克能够付给员工们更高的工资，能够让他们拥有更稳定的工作，而这恰恰是因为他们的企业有着更高的资本生产力。还是在英国，连锁零售商马莎百货（Marks and Spencer）之所以能成为业内的领头羊，主要也是因为它们从单位货架空间或每平方米店面中创造出的销售额，大约是英国或欧洲其他零售商的两倍。对于这些更高的生产力来说，其中并没有什么秘密，有的只是不懈的、勤奋的、坚定的努力以及致力于生产力管理的承诺。
如今，这种承诺是发达国家中的所有管理者都必须具备的。要履行这种承诺，他们必须在组织中确立两个目标。第一个目标是要在接下来的8～10年内，让企业资金的生产力也就是资本生产力翻一番，使生产力的年增长率达到75％左右。第二个目标是要在接下来的8～10年内，在不增加员工人数的情况下，努力做到把产量至少提高50％；这意味着他们必须以4％～5％的年增长率提高员工的生产力。这两个目标都是仅凭勤奋的努力就可以达到的。
为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识；其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理。
第1章 管理基本要素（6）
大多数的管理者都知道投资于本企业的资金每年大约要周转多少次。但是有很多管理者认为，这些资金是“我们自己的”还是“借来的”，是“债务”还是“资产净值”，这有很大的区别。事实上，资金的法定所有权人是谁或者其法律术语叫什么，这些都对资金的生产力毫无影响。资金就是资金——而且所有的资金，不管其来源或法律义务是什么，其成本大体上是相同的。此外，一个管理者必须要明确地知道这些资金都用在了企业的哪些方面——你不可能去管理一个总额。要管理资本生产力，第一步就是要知道企业中的所有资金实际上在哪里；然后，你可以开始管理重要的资本利用。在一家企业里，这些资金可能是应收账款，也就是企业提供给客户的贷款。一家非银行企业——比如一家制造企业——无法在提供贷款方面与银行竞争。企业必须同时负担银行以及自身获得和管理资金的成本。因此，当企业向一个客户提供一笔贷款时，必须要想清楚自己期望得到什么回报——做到这一点的企业实在是太少了。不过，这些资金也可能存在于固定资产中，比如零售商店的货架空间或销售场地中——在这种情况下，需要得到管理的是营业时间内每货架单元或货架空间的营业额和营业收入。或者，这些资金可能存在于昂贵的机器设备中——而且，没有什么会比昂贵机器设备的闲置更浪费资本了。然而，会计核算模式很少提供这些信息；实际上，在典型的成本核算系统中，“标准成本”的假定会隐瞒这些信息。在典型的大学
