中国需要好银行:马蔚华与招商银行-第6部分
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声色地解决了这个问题，这是很了不起的；二是能够激流勇退，把年轻人推到前面，是中国企业中少有的可以顺利完成接班的企业家。
马蔚华推掉过很多企业当独立董事的邀请，但最终答应了东软的刘积仁。马蔚华这样做有两个目的：一是东软是走在IT业前面的企业，而IT水平是银行发展动力和竞争力的重要标志，作为一个现代商业银行的行长需要了解IT的最新状况，对IT对企业的作用要有最新的认识；第二，招行要学习软件企业在管理和经营上的经验。马蔚华认为只有深入进去，才能搞得清楚。
现在银行的角色变换了，招行要成为企业财务部的外延。这些成功企业的思想和经验，对招行这个市场化晚、管理水平低的行业有着很大的借鉴意义。“物以类聚，人以群分”，马蔚华相信与优秀企业在一起的银行也一定不会太差。
面对越来越多的全球客户和伙伴，如果只会开门见山地拉存款，促贷款，上来就单刀直入谈合作，可能就没有人感兴趣。马蔚华说：“你要人家接受你，你就要对得上话才行，下一步才是做业务。”银行家不应该是一个只懂金融的人，不能因为自己身处银行就只去研究银行，必须跟谁都能交流，这样才有足够的视野。
一次马蔚华到法国阿尔卡特总部“拉客户”的时候，对于这家中国的“小字辈”银行，这家世界级电信巨头的总裁似乎并没有表现出很大的兴趣。但随着话题的发散，一个关于3G的话题彻底改变了他的态度。马蔚华在通信行业中有着众多的朋友，包括香港和记黄埔的老板李嘉诚，这让他面对3G的问题显得游刃有余。法国人的态度就此完全转变，在交流结束后甚至坚持冒着小雨送马蔚华上车。
在美国摩根大通银行访问时，马蔚华与董事长哈尔森进行了长谈，话题并不是金融而是漫无边际的神侃，从中国银行改革开始，扯到了三峡问题，谈起了环保，谈起了计划生育政策，几乎就要从中午谈到晚上。马蔚华增加了一位新朋友，就是这位国际顶级的银行家，而马蔚华视野之宽着实令哈尔森吃惊。
在中国，银行很多年来一直没有客户的概念。但马蔚华认为这是招商银行作为真正的商业银行、作为一家真正的企业所必须拥有的素质，“招行的客户在哪里，招行的知识和眼界就要到哪里”。
企业的客户与伙伴的优秀程度，往往决定了一个企业的档次，而企业家的朋友圈子也往往会决定企业家的视野和资源。马蔚华正在为招商银行设定更高的目标，而他对自己朋友圈子的扩展也不会停滞不前。即使在两会上，他也要见缝插针地为招商银行营销一把，因为会上好多代表都是招行的大客户。
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第七章 扩张之路，成长的学问
资本决定规模，先天弱小的招商银行必须在国内外巨头的压迫下迅速壮大自己。不惜千金引进神秘外援，并购同行增加业务，苦心经营进行扩张。
布局全国，编织网络
相比于其他商业银行，招行的地理战略布局显然技高一筹，因为他们认识到中国经济增长的龙头集中于珠江三角洲、长江三角洲和环渤海地区这三个地区，只要抓住这三个地区的客户，就等于把握了中国未来的财富源头，这就比其他商业银行到处圈地、投入重金搞场地建设要优势得多。招商银行宁愿不去西部的省会去开分行，也要把开分行的指标放在长三角、珠三角的二三线城市，以抢占这些地区的市场。
作为中小型银行，招行的分行没有国有银行那么多，但把网点建立在经济最发达的地区，每一个网点都体现效益，就比其他银行的效益高。
在90年代初，浦东迎来了改革开放的春风，迅速成为中国经济新的增长点。而此时，意欲冲向全国的招商银行也把发展的眼光瞄准了作为全国经济和航运中心的上海。董事长袁庚在看望率团到香港招商引资的上海市长*时，就向他汇报了招商局准备在浦东投资的几个项目，还提出了招商银行想在上海设分行的打算。*听了当即就表示支持，不过提出这家分行一定要放在浦东。
得到了*的首肯，招行打破了区域性股份制商业银行不能在异地省市开设分行的禁锢，在上海设立了其第一家异地分行，并成为第一家将分行设在浦东新区的商业银行。此时的浦东还是乡下地方，对于上海人来说“宁要浦西一张床，不要浦东一间房”是这个时期的真理。为了找到一个能够办公的地方，六十多岁的行长马祖辉找到了几间偏僻的仓库作为最早的办公场地，又租了延安东路联谊大厦90多平米的楼面，作为浦西的营业处。
然而，眼看着时间一天天地过去，招行上报央行的关于设立异地分行的申请始终没能批下来，倒是央行上海分行私下里批准招行先行试营业。于是，招商银行上海分行于1991年4月悄悄开始了试营业。开张不能举办开业典礼，没有人知晓，也就没有客户。行长的一位老朋友特意在试营业当天前来祝贺，一笔10万元的存款让招行上海分行开了张。
联谊大厦算是当时比较好的写字楼，办公条件仍然十分简陋，要根电话线都很难。没有电脑，收发传真通过物业公司，古老的算盘仍有用武之地。行里唯一的一辆车也是从外单位借的，行长跟着员工一起卸车搬货。
刚刚开办时，招行被人戏称为“看不见的银行”，业务覆盖面之小从中可见一斑。招商银行至1991年底，总资产仅为亿元，资本金仅4亿元，信誉度也远不及早已在上海开设分行的国有大银行。为了改变这一尴尬局面，上海分行开始在服务方式上进行突破。首先推出了上门服务，一改银行“朝南坐”的姿态，主动上门为企业办理结算、票据传递等业务；其次是推出了异地快速汇款，利用传真，将原来需要三天的进账时间缩短到半天，另外还开发了种类多样的存款。优质多样的服务为上海分行赢得了广泛的客户群，连中信水道公司也选择了招行，而非自己集团的金融机构。
在客户开发方面，上海分行从交通企业下手，以交通部的公路委托贷款为主打项目方向，将业务范围逐步辐射到了整个华东地区，并且实现了当年筹建、当年开业、当年盈利近1000万元的良好业绩。为了尽快做大，分行充分发挥招商银行股份制商业银行的特色，进行扩股增资变相招募股东：名义上是为总行招股，分配则按上海的收益。招募了15家股东，募资1亿元，占扩股后总股本的％。这一企业参股银行方式不仅把这些“重量级”的股东的利益与招行捆绑在了一起，而且还给招行带来了大批客户，进一步增强了实力。
经过数年的发展，招行的营业网点已覆盖整个上海市区，开设支行50家，离行式自助银行48家。截止2008年11月末，招行上海分行全折人民币自营存款余额达1303亿元，创历史同期最高水平。储蓄总额超过了几家总部在上海的大行。
除招行信用卡总部早已落户上海外，2008年招商银行金融租赁公司正式在沪开业，招商银行上海大厦也将于2009年建成。招行小额信贷中心也落地距上海不远的苏州。事实上，早在2005年马蔚华就隐约透露，招行将有更多的业务在上海发展。随后几年，关于招行总部将迁至上海的传言不断。
招行总部迁往上海，显然是深圳政府不愿看到的局面。据财经杂志报道，为了将招行挽留在深圳，深圳市政府进行了多方努力，并将科技园的一块地皮奉送招行以兴建研发中心。上海不是出创业英雄的地方，但是桃子落地的地方。
在招商银行全国各地分行，由于招行服务比较好，很多客户慕名而来，这就使业务量剧增。但网点发展的速度跟不上业务发展的速度，主要是建设网点还需要监管当局的审批，而这种审批的计划赶不上招行业务发展的需要。招商银行的对策是在加快网点布局的同时，加快自助银行建设，提高客户服务能力。2006年自助银行交易笔数达10800万笔，相当于现有网点数量扩张了倍。仅2007年就新建近200家离行式自助银行，一定意义上缓解了柜面的压力，提高了对客户的服务能力。
网点过少，虽然可以通过一网通打破空间、时间的限制，但对于大部分消费者，特别是偿还信用卡费用的人经常要到处寻找招行网点或柜员机，造成了很多不便。在海南及中西部等没有招行的省区，很多慕名寻找招行的人只能望“行”兴叹。
在传统的存储和支付时代，银行客户更愿意利用电子渠道，以减少去网点的次数。但是在理财服务时代，银行和客户之间的人际沟通就显得更重要。客户不来网点对招行而言未必是好事，为此可能会丧失与客户的沟通机会，进而失去市场机会。
2009年5月，为促进股份制商业银行、城市商业银行更好发展，增强银行服务辐射功能，银监会对其分支机构的市场准入政策进行调整。根据调整后的政策，符合条件的商业银行在相关地域范围下设分支机构不再受数量指标控制，并强调银行自我约束、科学规划、合理布局并可持续发展。这意味着，招商银行有望逐步解决多年来困扰发展的网点问题，众多手持招行信用卡的人们有福了。
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第八章 如鱼得水，转战资本市场（1）
上市是加强管理的催化剂和增加资本的必由之路，马蔚华以卓越管理和优良业绩轻松跨越这一门槛，以此为契机在资本市场纵横捭阖。
公开上市，应对挑战
上市一词，是中国最近二十年使用频率最高的词汇之一。上市是银行业的重要方向，对于中国的商业银行来说，上市既可以解决历史遗留问题，又能促使与国际接轨，同时可以提高银行管理水平。从全球证券市场来看，金融企业上市已成为一种普遍趋势。在纽约证券交易所上市的金融服务类公司有900多家，东京交易所有160多家，香港也有40多家。
一般而言，银行上市的目的在于：一是增强资本实力，这是银行上市后最明显的优势。二是完善企业治理结构，这是银行上市后实现成长的更为关键的因素。银行上市能够有效地避免合伙制所有权与管理权不分带来的各种弊端，使公司具有更大的稳定性和更长的延续性。三是增强银行资产的流动性，有利于银行重组。四是提高经营效率，上市公司在吸纳优秀管理人才方面的优势，有利于银行经营效率的提高。
招商银行遇到的最主要矛盾就是资本约束。招行诞生十多年来进行了3次增资扩股，资本金增加了很多，但是其资产规模增长得更快，再发展下去资本充足率就会捉襟见肘。特别是亚洲金融危机以后招行沉淀了大量的不良资产，也是发展的一个很大的包袱，这些问题很难单靠自身发展来解决。融资上市通过资本市场募集资金，是提高资本充足率的最好方式。
放眼国内，三家上市银行深发展、浦发和民生银行正是通过上市途径提高了资本充足率。如浦发银行上市募集资金40亿元，资本充足率由上市前的％提高到上市后的19％，民生银行上市筹集亿元，资本充足率由上市前的％提高到上市后的％。
自从1991年深圳发展银行上市以来，国内银行上市一直受到严格限制，直至1999年末，上海浦东发展银行成为政策解冻后的第一家上市商业银行。这激起了马蔚华和招行人的紧迫感，招行内部对于上市方案、上市地点展开了热烈讨论。
此时正值网络泡沫的高潮期，招行的网上银行业务也名声鹊起。董事会有人提出把网上业务切出来去美国纳斯达克上市。一时各方面呈现很高的积极性，并作出了相关的决议。马蔚华觉得也是好事，但心存疑虑，网上银行分拆很难，业务都在一块儿，能分拆出去吗？
马蔚华认真琢磨后，提出了网上银行的法人地位不明、收入来源无法确定以及关联交易无法解决等要害问题，原来的推动者最终却不能回答马蔚华提出的这几个疑问。为求解这些问题，他到国外作了认真细致的考察。在香港接触国际上的投资银行，给他们提了几个问题：分拆后的法人地位怎么确立？财务怎么核算？将来网上银行的客户除了招行还能有别的客户吗？对方的回答很难使马蔚华满意。马蔚华带着这个问题又去访问了美国几家银行，美国的情况表明，网络银行最好的不是分拆，而是传统银行加网络技术。
依据自己在国外的所见、所闻、所思，他认定纯粹的网上银行迄无成功范例，“水泥加鼠标”还是目前阶段最优的运作方式，下决心向董事会提出放弃这个计划。在他有理有据的说服下，分拆上市计划搁置。马蔚华后来说，如果分拆上市，很可能会像网络股一样跌得一塌糊涂，最后还会影响整体上市。
第八章 如鱼得水，转战资本市场（2）
此时马蔚华自己有了一个想法，招行要构筑一个统一的金融平台去上市。当时，招行除了商业银行业务，还搞了非商业银行业务，持股招商证券和长城证券，并涉及基金管理业务。同时，还有好几家保险公司在和招行谈合资保险公司。虽说统一金融平台上市有政策障碍，但是如果通过特殊申请和安排，政策限制未尝不能让路。
这个设想听起来也不错，成功的话招行将成为一家综合性的上市金融公司，在国内金融界独树一帜，但是这个理想却因新任董事长秦晓的力阻而只得放弃。
低调慎言的秦晓如今知名度不如马蔚华，但是他的名字往往隐身于招商局集团下属公司负责人的光环之后，如为人们所关注的马蔚华、平安保险董事长兼总经理*、中集公司总裁麦伯良等。
秦晓山西吕梁人，下过乡插过队，早年读矿业学院，后期投身金融，握有英国剑桥大学经济学博士学位。在中国国际信托投资公司15年，他一步步从基层做起，当上总经理、中信实业银行董事长，2001年初由中信集团副董事长调任招商局集团董事长和招商银行董事长�
