铁规则-第5部分
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3月16日，澳大利亚政府将中铝注资力拓项目审查期限延长90天，无疑又给双方交易笼上一层迷雾。
满怀期待，认为可以入股力拓的中国铝业这个时候开始慌了，这意味着力拓股东的反对声音开始引起澳大利亚内部政治势力响应，中铝增资计划面临变数的可能性更大了。
力拓公司的部分机构投资者这个时候放出话，如果必和必拓能够对力拓公司发起新一轮的收购，那么他们将为必和必拓完成收购提供融资。
这是什么话？如果力拓这些股东自己有钱，为什么当时还要中铝投钱，原来是拿中铝做冤大头了。
力拓股东的态度越来越强硬，“我们已经清楚地表明了立场，只要是来自必和必拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的注资。而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。”
必和必拓为什么搅和进来呢？因为它觊觎力拓很久了，一直在等待机会，加上日本的三井物产助阵和力拓股东、澳大利亚政府的支持，而且必和必拓和力拓的部分股东相同，必和必拓底气十足。另外，必和必拓公司的并购咨询顾问高盛集团帮助它从债券市场募集了超过60亿美元的资金。
面对力拓的反对，以及必和必拓和三井的造势，中铝未有任何说明，副总经理吕友清僵硬地以一贯的国有企业的标准模式回答，“按照程序走，也在等审批结果”。中铝公司的公告显示，如果全部相关交易条件均得到满足或者豁免，本次交易的绝大多数要素将在2009年7月31日前生效。
但是，最终中铝没有等到自己想要的结果。力拓董事会6月5日放弃中铝195亿美元注资方案后，转而推出了总价152亿美元的配股融资计划。按照计划，力拓将按每40股配发21股的比例配售，其中，力拓英国上市公司的配股价为每股14英镑，筹集资金约合118亿美元；力拓澳大利亚上市公司的配股价为每股澳元，筹集资金约合34亿美元。
7月2日，在力拓配股方案的最后期限里，中铝全额行权｛1｝，投入约15亿美元以保证其力拓股份不被稀释。力拓仅支付中铝亿违约金就将公司带出困境的手法的确高明。而对于背负着中国铁矿石海外储备重任的中铝来说，再次投入14亿美元行使力拓配股权｛2｝多少有些无奈。
在2008年2月，中铝累计花费了142亿美元才购得力拓英国上市公司股份的12％（力拓总股份的）。可惜，这除了换来力拓最大单一股东的名号，因力拓少数股东反对，中铝竟没有任何董事会席位来参与公司经营决策，还给中铝带来了巨额的账面浮亏。而这一次配股，中铝按照所持有力拓英国公司的12％股份，以14英镑的价格全额认购，投入资金约为15亿美元。至此，中铝投资力拓的平均成本降为每股44英镑，而7月1日力拓的股价为英镑，浮亏超过50％。
有人认为，在2月，力拓宣布与中铝达成协议时，就已经留下潜台词，因为没有办法在股票市场筹集超过200亿美元的资金，所以接受中铝，也就是说中铝并不是力拓一开始就属意的对象。
力拓把中铝交易看做是一纸价值亿美元的期权，如果市场持续低迷，起码中铝已承诺195亿美元，解决资金问题，市场一旦好转，也就是损失一笔费用而已。中铝团队不清楚，在国内，是他们说了算，在国外，是股东说了算。
中铝轻视了必和必拓的能力，必和必拓去年就发动过敌意收购战，想吞并力拓，不少必和必拓的股东同时也是力拓的股东，必和必拓在中铝宣布要增持力拓股权之际，积极游说力拓股东反对中铝入董事局，力陈利害，中铝却跟这些股东们少有交流，根本无法影响股东们的意向。
在中国4万亿的刺激计划下，导致国内钢铁企业复产，国际铁矿石价格上涨，加上国际股市连续14周直线上扬，力拓的股价反弹了50％，中铝的作价已经没有意义了。
日本经验，他山之石
在中国“拉郎配”造成行业混乱的时候，我们应该多学习日本，要学本质，而不是学形式。本质是如何追求企业做强，形式是如何使企业做大。日本人会告诉你，大不等于强。
那么，日本钢业作为世界上最有秩序、最稳定的产业，它是如何形成的呢？
维持这一秩序和稳定的关键是：
1。 制造业和流通业恰当的分工；
2。 制造、流通，再加上用户参与紧密的供求活动的把握、统计；
3。 根据这一供求计划自主地进行生产调整和销售协调，维持合适的供求平衡，即生产与需求相适应的数量。
这些关键要素，正是目前在中国国内尚需完善的部分。
毫无疑问，在日本国内的这种双赢关系也不是一开始就形成的。日本钢铁企业是克服了种种问题才逐步完善的，比如在日本也曾有供求不平衡的问题。钢筋和圆钢就是一个典型的例子，因供大于求，圆钢生产厂经历了长期经营不善的漫长时期。在日本有一个公平贸易委员会，主要是严格控制生产厂之间的非竞争活动，当时，圆钢生产厂联手与公平委员会反复交涉，最后得到了“不景气联合”的认可，在一定时期内各生产厂挂起免战牌自主地停止不正当竞争。政府也给予了一定的支援，先稳定公司的经营，在此期间各生产厂还加大了报废拆除剩余设备的措施。最终以消除剩余生产的问题，渡过了危机。
从制造方来看，日本的第二大和第三大钢厂日本钢管和川崎制铁合并成为JFE，以此日本的高炉钢厂实际上重组成了新日铁和JFE两大阵营。从流通方来看，在日本的主要商社中，伊藤忠商事和丸红的钢铁部合并，诞生了丸红伊藤忠之后三菱商事和日商岩井组建了美达王，综合商社的钢铁部实际上形成了包括三井物产、住友商事在内的四大商社体制。
企业的重组合并所获得的规模效应是毋庸置疑的，但更重要的是，通过重组合并可以把合并前各自的强势和弱势变为整个行业的强势，把以前重复的部分整合后以提高效率，使合并后的企业具有真正的竞争力。
由于众多的中小企业的存在，造成被淘汰的“小鱼”日益增多的风险，也可以把重组合并看做是一个促进稳定的手段之一。
在出口贸易方面，日本商社对贸易摩擦问题也非常敏感。为解决贸易摩擦问题，需要庞大的人力、精力去应对，同时因贸易摩擦引起对象国的一系列限制进口的措施，最终还是影响到了长期以来日本钢铁业维持良好贸易关系的最终用户，他们的需求受到了直接影响。
日本钢铁企业和商社回避贸易摩擦的关键是自主管理，不急于求成，不一味地追求过快地扩大规模，对客户的真正需求、品种、数量等进行有选择的评估，考虑该对象国的钢铁产业的具体情况，谋求稳定、持续的贸易关系是其制胜的关键。日本的过去和现在，生产量的20％~30％用于出口，这一比率一直保持稳定。
保持秩序和稳定还有另一个关键，即对供求的预测和统计。日本钢铁厂拥有钢铁行业的过去实绩和将来的预测数据。
钢铁厂根据将来预测的统计资料制订中长期生产计划，有时根据供求预测有目的地制订出低于生产能力的生产计划，同时随时跟踪日常变化，对生产计划进行修正。
为使生产量不大于需求量的生产方式就是实行订货生产。商社对钢厂下订单，钢厂接到订单后才会着手生产。其中有70％是实际收到用户的确认订单后才下单给钢厂的，这就基本保证了钢厂的生产量不会偏离实际的需求量。以前那种认为只要钢厂生产出来就会有人买的想法，在市场上已经行不通了。
基于严密的未来预测所制订的生产计划以及订货生产的这一基本模式，减少了对整个钢铁市场的压力，形成了相对稳定的供求关系。合理的生产、合理的销售最终形成了钢厂、流通，直至包括最终用户在内的整个供应链的多赢关系。为了使这些预测统计数据更正确，同时瞬时地进行修改，反应迅速，钢厂和商社还联手开发了互通的电子数据交换（EDI）系统。
日本的主要钢厂和商社都已拥有了EDI系统处理日常的订单等业务，订货EDI系统的数据可以直接和生产、统计相联系。
民资钢企：中国新势力
在钢铁业发展中，或是其他行业发展中，到底是以竞争能力强的企业去兼并竞争能力弱的企业，还是以竞争能力弱的大企业去兼并竞争能力强的中小企业？到底是以国资兼并民资为唯一标准，还是可以打破所有制局限，民资也可以兼并国资？
1992年，中国最大10家钢铁企业市场占有率为48％左右，这一比例一直维持了10年。从2002年开始占有率开始明显下滑，2005年这个数字已变为32％。而日本前5家钢铁企业的钢产量占全日本钢产量的75％，欧盟6家钢铁企业钢产量占欧盟整个钢产量的74％，韩国仅浦项一个企业就占据了韩国65％的份额，而法国阿赛洛钢铁公司几乎囊括了法国的钢铁生产。
比如民营企业中的沙钢、日照钢铁和复星集团，无论是企业规模，还是资产质量，或是公司高管的敬业精神，都领先于国有钢铁企业，为什么这样的企业要被效率更差的国有钢铁企业兼并？
1975年，沙钢沈文荣等人自筹资金45万元人民币创办钢铁企业，经过34年的发展，目前沙钢的总资产为1100亿元人民币，相较于创始阶段的资金规模，沙钢实现了244444％的增长，2008年销售额为1452亿元人民币（约合213亿美元），被美国《财富》杂志评为世界500强企业，是进入排行榜的第一家中国民营企业，排名444位，比2008年入选的中国联想集团的499位更加靠前。
目前，沙钢总资产超过437亿元，占地10平方公里，职工9800余名。沙钢之所以能够有今天，完全是靠沈文荣这样优秀的民营企业家一手操持起来的。在竞争过程中，他们没有国有钢铁企业的资金优势、政策优势，但是即便如此，在顽强的作风下，沙钢依然成长为中国最优秀的企业之一。
沈文荣带领下的沙钢为什么能够成长为今天这样的规模？一个高效率、30多年维持不变的管理团队，使沙钢的公司价值观和使命能够始终如一；沈文荣对于成本的严格控制，不像国有钢铁企业粗放式的管理，成本很高，沈文荣在钢铁业内以“成本控制魔鬼”著称；沙钢的体制比国有企业更加灵活，它可以完全以市场化的思维方式来思考，可以根据市场情势的变化，及时地调整企业的经营策略；沈文荣推行高效的奖励制度，强调员工对企业的忠诚，但这并不是以国有企业的什么工会、福利等来体现，而是有一套完善的奖惩体系，同时，该体系对于企业内部员工弄虚作假的行为，又有很强的甄别能力。
沈文荣对于政府政策倾斜深有感触。在借壳ST张铜之前，沙钢原本是要A股上市的，当时沙钢已经做完了全部的上市准备工作，可是后来政府找到沈文荣，劝说他把上市机会让给一家国有企业，当时这家国有企业面临资金困境，政府决定将它运作上市渡过难关。
“哦，原来上市的机会是给那些需要帮助的国有企业的，那沙钢不困难，也不需要帮助。”从那之后，沈文荣再也没有动过上市的念头。可见作为企业，国资和民营待遇相差之大，以及竞争实力之悬殊。
另一家民营的钢铁企业日照钢铁在企业发展上比沙钢更有传奇性。日照钢铁的创始人杜双华，于2000年至2002年组建立了北京四方金属有限责任公司、北京京华达商贸有限公司、衡水京华贸易有限公司三家商贸型公司，并成立了衡水京华化工厂、衡水京华房地产开发有限公司、衡水京华联运有限公司。2001年6月，在唐山组建了华岐制管有限公司；于2001年11月，在内蒙古组建包头英华制管有限公司；于2002年，在莱芜组建了京华焊管有限公司；2003年3月，筹建日照钢铁，当年9月28日就正式出钢，日钢181天的纪录成为中国钢铁史上绝无仅有的创举，“日照钢铁速度”曾一度被津津乐道。
虽然杜双华与沈文荣作为个体，各自的工作作风和习惯不同，但是都无愧于优秀企业家之称。
杜双华这样的企业家领导的日照钢铁有很强的竞争力，但是在山东省政府的钢铁业整合计划中，却让济南钢铁整合日照钢铁，无疑是以效率低的整合效率高的，这样的整合让人无法看懂。
另外一家著名的民营钢铁企业集团复星集团董事局主席郭广昌，走了一条与沈文荣和杜双华不一样的路，通过资本市场不断地参股和控股一些国有钢铁企业和民营钢铁企业，并通过引入市场化的机制激活国有资本。通过这么多年的发展，复星集团已经成为中国钢铁行业第二的企业集团。但是，即便是这样的企业集团，也面临国资的收编。
2009年2月，宝钢股份收购宁波钢铁，而宁波钢铁是复星集团通过建龙集团参股的一家钢铁企业。按照宁波钢铁的股份构成计算，杭钢持为主控股方，建龙集团持，南京钢联持20％，福建联华国际信托占，三家民营方持有的股份总量超过50％。宝钢收购了宁波钢铁之后，激活了宁波北仑港的港口优势，以及宁波钢铁400万吨热轧的产能。
最近发生的一件事，也让国人对于民营资本的处境感到不安。复星旗下的建龙集团重组通化钢铁，所派遣的总经理被通钢的员工打死，有关方面承诺永不让建龙重组通钢，对于建龙之前的投资也没有任何退还的承诺。
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“涨”起千层浪
2006年以前
“涨”起千层浪
“铁矿石价格暴涨！”｛1｝
2005年2月的最后一天，金鸡新春的气氛还未完全散去，一条悲哀的消息开始在中国钢铁业内不胫而走，给整个行业蒙上了一层肃杀之色。
很快，人们在宝钢集团的公司网站上看到了这样一条公告：
“经过双方上周的谈判，中国最大钢铁厂�
