写给经理的教科书-第1部分
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游戏1 对企业发展造成阻碍的预算管理
所谓预算管理，是以提升企业业绩为目的的经营管理方法。长久以来，它已为全世界的企业所广泛采用。预算管理由三大步骤构成：
步骤①设定经营目标
通过对商业环境的分析，对未来作出预测，并制定出成长目标。
步骤②预算编制
将成长目标数值化，并将目标分配到公司内部的各个部门。
步骤③预算与实绩管理
弄清数值目标与实绩之间的差距，并找出个中原因。如有必要，还应制订相应对策。
预算管理虽有“使职员的成本意识得到提升”的积极作用，也存在“妨碍职员制定出富有创造性的成长目标”这种不容忽视的消极作用。
究其原因，可归结为如果制定出较高的成长目标，一旦不能达成，就得承担无端被追究责任的风险。
而这意味着所谓的预算管理，往往是将可以轻松完成的目标编造出看似合理的理由，极力渲染成非常不容易达到的目标。
实际上，预算编制之所以需要长达几个月的时间，并非由于对商业环境进行分析很困难，而是因为在现场与经营管理之间，进行数值目标调整的确存在一定的现实困难。
虽然存在不合理性，由于企业发展直接同人事评价挂钩的经营者，与预算完成直接同人事评价挂钩的中层管理者，两者的利害关系存在差异性，因此，无论预算管理的目标数值做得多么漂亮也是形同虚设。
事实上，这种锱铢必较的预算管理已成为阻碍企业发展的重要因素之一。
近年来，以在英国设立的团体超越预算圆桌会议（BBRT）为代表，决心从这种有害无益的预算管理中摆脱出来的企业，在世界范围内日益增多，而目前在日本，这种锱铢必较的预算管理仍是主流。
然而，比预算管理更有效的经营管理方法尚未确立。并且，决定本公司预算编制方法的也并非经理的工作，而是经营者的职责。对于身为专业人士的经理来说，在遵从公司的政策方针时，还要对预算管理的根本性缺陷有清醒的认识。
在不太走极端的悲观观点看来，所谓数值管理，就是多列所需经费等支出，少计来自客户的汇款等收入。
经营者在预算管理方面，也称得上是轻车熟路了。他们不会让那种悲观的预算案轻而易举地蒙混过关。他们对与过去的记录遥相呼应、真实反映出希望达成的成长率的目标数值的要求正变得越来越苛刻。对此，可利用其他部门的绩效、竞争对手的数据等，来巧妙加以说明。
当然，对经营者所提出的预算案，也需要“给面子”。不过在可以预期的未来，肯定无法单纯地按现在的思路进行预测了。
针对所有的数值目标，都应准备具有说服力的背景资料。低于上期的悲观数值目标，应通过收集客观的数据加以说明。所需经费（差旅费、宣传费、培训费等）与上期丝毫不差、销售增长率无视季节的影响，全部设定为定值的预算案，通常会被经营层毫不客气地予以否决。
因此，必须就为什么会产生出这些数字的理由，对每个数字逐一进行阐述，而这会花费大量的时间。现实中，对究竟会去客户那里出差几次作出准确的预测几乎是不可能的。于是，有必要对最悲观的情形作出假设，并按照这种思路来编制预算。
一旦数值目标确定，就必须100％地完成。
过犹不及。所谓预算，就是一种承诺。
一旦确定下来，预算事实上就变成了一种承诺。就算预算管理这种制度存在重大缺陷，但承诺终归是承诺。任何人都没有违反它的特权。
如果实绩大幅偏离预算中的数值目标，则自己编制预算的能力会受到质疑，下次预算编制时，对经营层进行说服的困难度会增加。
而如果未完成预算，则是一个有可能被降职的非常严重的问题。这绝非危言耸听。如果无论怎样努力也无法完成预算，则应找出充足的理由，及时向包括上司在内的相关各方汇报。
出乎预料的销售增长，从财务上说，多意味着短期性的资金流失。这对经营管理来说，有时并不一定是好事。
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游戏2 可能降低部下工作热情的人事评价
以一年一次或两次的频率，让上司对部下做人事评价（评定），虽然其间可能也会给当事人以辩解的机会，但事实上，基本都是以不全面的信息为依据的单向沟通。
由于谁都无法对部下的工作状况随时随地地掌控，就算这种方法再理想，也难以断言它是客观而公正的人事评价手法。所谓人事评价，从部下的角度来看，就好比是一盆浆糊稀里糊涂地扣在脑门上；让人不明所以。
没有几个经理愿意在人事评价中给自己的部下评分太低。就算部下的表现不尽如人意，仍尽可能给予较高的评价，这是现行管理的一种常态。
得到较高评价的部下，其士气显然会得到提升；得到较低评价的部下，会士气低落，有时甚至会考虑跳槽。
将较高的评价结果告知部下，是件轻松而惬意的事；而将较低的评价公之于众，则有些难以启齿。无论多么顾及对方的颜面，将较低的评价告诉给对方，都会让人感觉“你很讨厌”。
从文化传统来说，日本人尚未养成直接将不足之处告知本人的习惯。然而，让部下清楚自己的不足之处并提出矫正的方法，应该有很多种。现实却是，大多数日本企业对此讳莫如深。
应将其看做是提升部下士气的机会善加利用。可能的话，给所有的部下较高的评价。人事评价是不可或缺的。这是由于作为员工报酬支付的款项与可提供的晋升机会终究是有限的。
这意味着“如何将有限的金钱与晋升机会，公正地分配给职员”、“怎样让每位职员都对分配结果表示理解”这两项内容才是人事评价这个游戏的本质。
换句话说，所谓人事评价的本质，就是依据相对评价的结果，将一整块蛋糕分配给众人。公司会为Ａ级人才提供足够的报酬与晋升机会（较大的蛋糕）。因此，从结果来看，必然会出现一些职员所获报酬较低、晋升机会被剥夺的现象。
人们容易忽略的是：人事评价的结果会以文件的形式半永久地保留下来，并且以后每次角逐晋升机会时，都有可能被拿出来作为参考。
由于日本企业只看消极面的倾向非常严重，即便仅仅留下过一次不良人事评价记录，也足以在以后的晋升中处于相当不利的境地。而人事评价这种游戏的难度，正在于此。
不能因过低的人事评价，而让部下感到诧异。
事先应发出足够多的暗示，以便让对方做好心理准备。
将不良评价的结果公布之后，上司自身也会感觉不愉快，而部下则会变得感情用事。他会不断为自己辩护，并使双方的关系陷入僵化。
因人事评价而让部下灰心丧气，并导致双方关系恶化，是绝对应当避免的。如果平时就注意与部下保持良好的沟通，那么，那些得到差评的部下，在人事评价结果公布之前，就会隐隐感觉得到。
思想家齐奥朗留下了下面这一段话，他让我们真切感受到不能因为是人事评价，就可以口无遮拦、肆无忌惮。
你究竟有什么权利，当面说我的坏话？
你似乎觉得自己有这种特权，而这种东西我根本就不承认。
你喋喋不休说的话，全都是真的。对此我丝毫没有异议。
可我不记得曾经说过，你可以直言不讳地对我品头论足。
就本质来说，不能因为身处管理者的高位，就对部下无所顾忌地说“坏话”——任何人都没有这样的权利。
不管人事评价的内容如何真实，这一原则都不应当被改变。因为对方也是具有尊严的人。
不要唠唠叨叨地陈述做出不良人事评价的理由。
应让部下明白自己对其未来寄予厚望，并为其提供提升技能的机会，以此增强部下的信心与勇气。
完全依据事实、结合现场工作提出人事评价的难度很高。因为许多时候，展现在经理眼中的现场工作也可能是部下刻意制造出来的假象。
中国有句古话：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”如果经理完全按照日常现场工作的表现不加变通地予以评价，就会被部下乃至整个公司的员工“敬而远之”。
谨记：不懂得维护部下的经理，得不到部下的忠诚。
近年来的人事评价方法，正变得越来越细致入微，而它们能否对过低的人事评价增加说服力，仍值得商榷。
公布评价结果时，最关键的并非只是简单地告诉对方“你的评价为B＋＋”或“目标完成率为924％”，而是要附上一句“干得好”、“我说，你小子得加油才行了”，以此来实现简单而充满人情味的有效沟通。
对那些因人事评价过低而心灰意冷的部下，不要絮絮叨叨地述说理由。应明确表达出对该部下的潜能有信心，期待着对方今后的表现，同时为对方创造出进修或接受指导的机会，以此增加部下继续工作的信心与勇气。
进而以自己所亲身经历的失败以及公司高层曾经遭受不良评价困扰最终破茧成蝶的事例为话题，让部下知道身边就有卷土重来、东山再起的先例。
凭借重视员工获得成功的美国西南航空公司
在竞争激烈的航空业界，持续取得令人惊异的良好业绩的美国西南航空公司久负盛名。
据说这家公司的飞行员常常在凌晨三点为深夜值勤的机械维修师特意举办烧烤聚会。只有这种不依赖数字评价，而是看重朋友间温馨激励之情的企业，才是所有企业学习的楷模。
西南航空的经营方针中还有这样一条规定：如果对自己出现的失误真心悔过，则不进行任何处罚。
人事管理的基本思路，在于将员工的才能最大限度地激发出来。而人事评价真的是可以排在后面的事情。
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游戏3 围绕有限的职位与预算展开的公司内部政治博弈（1）
对于“公司内部政治博弈”这个词，想必不少人都带有负面的印象。而基本上，只要有超过三个人聚在一起，就会形成集团，也就免不了会出现政治这种无形的推手。不知各位是否有这样的经历：在孩提时代，两个人玩时还彼此相安无事，一旦变成三人，就会变得极富攻击性。
孩子之间尚且存在着“政治”，成人社会政治横行也就可以理解了。
公司内部的政治博弈是工作所必需的技能
那些觉得“幕后调停是卑怯之举”、“公司内部意见协调是浪费时间”，对公司内部的政治博弈本身横加指责的人，可以离开了。政治与人类的行为之间，存在无法割舍的关系，加深对这种关系的理解，可以使我们掌握更有效恪尽职守的技能。
虽然对“政治”这个词作出准确的定义相当困难，但我仍然试图将其归结成以下两点：
（1）它与权力密切相关；
（2）当利害关系发生对立时，其目的在于催生出对自己有利的结果。
我认为，理清这两点，就可以看清大多数政治性事物的本质。
从这种观点出发，可以得出以下结论：所谓公司内部的政治博弈，就是利害关系因“有限的晋升机会及预算”而产生对立，多种势力纠缠在一起进行“权力争夺、*”。
公司内外备受关注的重要新项目究竟会花落谁家？哪个部门的哪一位来具体负责实施？这些都常常会成为*的导火索。
顺便说一句，如果缺乏政治力，那么就会连这种新项目已成为经营论题的消息本身都难以得知。而对连这种消息本身都难以得知的人来说，美差是不会落到他头上的。
如果以这种观点来看待公司内部政治博弈的话，那么“预算管理”是排名第一的游戏；“对部下的人事评价”是排名第二的游戏；顺延而下，公司内部的“政治博弈”则是排名第三的游戏。
如果能获得大量的项目经费或新投资预算，则整个部门的业绩都将得到提升，因此，可以给大多数部下以较高的人事评价。如能得到众人瞩目的新项目，就能给部下提供高额奖金和较多的晋升机会。
除此之外，还有一点不应忽略：那些得到美差的部门，都是Ａ级人才云集。作为经理来说，将公司内部的政治博弈放在优先位置来考虑，也是替部下着想。
我们可以将公司内部的政治博弈理解成争取更多预算和人事资源的游戏。那么，从这个观点出发，具体来说，该如何实现这一目标呢？这个问题的核心集中于能够在许多问题上说得上话的关键人物身上。
关键人物并不单纯指优秀人才。关键人物的真正含义在于；这类人“对于不需要启用正式表决权的多数议题，都擅长发挥自己的影响力”。
显然，公司董事或各部门的Ａ级人才成为关键人物的可能性较高，但关键人物并不一定要在公司内担任重要职务。
尤其是大企业，许多在公司内担任重要职务的人，实际上只是用来签字画押的，在问题的讨论上并不具有多大的发言权。
因此，想要了解关键人物，就必须找出那些游离于正式任命之外的非正式领导者，并理解“非正式组织”的存在。
此类关键人物，有的在公司内外拥有诸如权贵或亲戚等特殊的人脉关系；有的具有律师、注册会计师资格，在各自领域有很高的权威性等，不一而足。总之；他们都拥有一些他人所不具备的独特资源。 。。
游戏3 围绕有限的职位与预算展开的公司内部政治博弈（2）
作为关键人物的典型，我们可以举出下列例子：在同一家公司就职的总经理的公子、董秘或公司内消息灵通的人士等。
此外，在日本企业，资深的女性职员成为关键人物的例子也不胜枚举（我想这已成为众所周知的诀窍了）。受“男尊女卑”这种陈旧价值观的束缚，她们似乎对身处同自己的实力不相称的职务与地位一事逆来顺受，却往往具备与其卑微的职位不相称的惊人政治力。如果能知道她们在开水房闲聊时的部分�
