世界500强风云-第6部分
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当一些分析人士正讨论要彻底放弃欧洲迪士尼乐园的时候，他们忘记了奥兰多的迪士尼乐园原先也曾是如此的令人失望，其成本比预期的要高，而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪士尼乐园最终还是成为了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。
后续发展
1994年3月15日，欧洲迪士尼乐园与债权人达成一项协议，旨在让欧洲迪士尼乐园在1995年9月30日以前实现盈利。欧洲银行愿意再为其提供5亿美元的资金，并做出进一步的让步，例如免除18个月的贷款利息，并把所有本金偿还的期限推迟3年。与之相应，沃尔特迪士尼公司同意再投资亿美元帮助欧洲迪士尼乐园脱离困境。这样一来，迪士尼的债务就减少了一半，利息支出费用也大大地减少了。迪士尼公司还同意在未来的5年中，不再从销售门票与纪念品的收入中提取高额的管理费与特许费。
直到1994年中期，欧洲迪士尼乐园的问题仍然没有得到妥善解决。巴黎附近的主题乐园与游览胜地仍存在麻烦。但一个新的融资来源出现了：沙特*的王室成员同意投资5亿美元以取得欧洲迪士尼乐园24％的股份。阿尔瓦利德（Alwaleed）王子过去就表示过有兴趣投资那些处于困境中的企业。现在，他愿意投资欧洲迪士尼乐园，这表明他对这个游乐胜地最终取得成功充满信心。
1995年的第3个季度，欧洲迪士尼乐园终于传出捷报，宣布该季度盈利3 500万美元。这与一年前的亿美元亏损形成了鲜明的对比。此时，迪士尼公司仅仅拥有欧洲迪士尼乐园39％的股份。欧洲迪士尼乐园转亏为盈主要是因为采取了新的市场营销策略，通过降低门票与主题乐园内其他商品的价格来吸引更多的游客，并改变了既往收费过高的形象。另外一个引人注目的地方就在于欧洲迪士尼乐园新增了一项叫“太空山”的游戏，可以模拟月球旅行。
但许多分析人士还是对欧洲迪士尼乐园能否持续盈利表示了怀疑，尤其是，他们认为欧洲迪士尼乐园大部分的利润都来自于债务重组：负债累累的欧洲迪士尼乐园与债权人达成了一项协议，暂缓支付本金并取消部分利息。但债务终究还是要偿还的，从长远来看，如何开发第二个主题乐园与加强进一步的资产性投资才是欧洲迪士尼乐园能否持续盈利的关键所在。
令法国政府感到高兴的是，1999年迪士尼公司宣布，决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼影城，预计在2002年开业。据估计，这次扩张将每年额外吸引420万游客，包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。1998年，巴黎迪士尼乐园吸引了1 250万游客，从而打败了巴黎圣母院，一举成为法国最具吸引力的旅游胜地。 。 想看书来
欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（4）
1999年末，迪士尼公司与中国香港特别行政区政府达成一项协议，计划在香港兴建一家大型迪士尼主题乐园，迪士尼公司投资亿美元，获得43％的股权，香港则投资近30亿美元。香港特区政府估计，2005年香港迪士尼乐园开业时，这个新的世界性乐园将会创造出16 000个就业岗位，这肯定是当时香港特区政府愿意接受这项不平等投资计划的动力。
2002年3月，法国迪士尼影城如期开业，实现了迪士尼娱乐同欧洲电影历史与文化的融合。法国迪士尼影城大力开展营销，一方面致力于唤醒人们新的文化意识，另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客人数。在巴黎迪士尼乐园最初的促销计划中，旅行社并没有得到重视。随着迪士尼主题乐园从经济衰退与恐怖袭击的阴影中步履蹒跚地走了出来，迪士尼对其发展进度应该掌控得更好一些。2001年在东京开放的第二个迪士尼乐园获得巨大的成功，但在加利福尼亚州阿纳海姆市（Anahaim）开放的新加利福尼亚冒险乐园却失败了。
2004年底，欧洲迪士尼乐园再次遭受巨额亏损。部分原因在于迪士尼公司又要支付特许费与管理费用了，但还有更深层次的原因。欧洲迪士尼乐园的游客人数仍然维持在1 240万。原先预计迪士尼影城的开业会带来400万的游客，但2004年带来的游客仅有220万，而且许多游客还抱怨乐园并没有像宣传的那样具有吸引力。迪士尼公司打算从2006年到2008年建设3个主要的新增旅游点，其中有2个同影城相关。2005年的前3个月，为了改建升级，备受欢迎的“太空山”被迫关闭。面对如此情形，公司计划“适度提高门票价格”。一位组合基金经理说：“这种商业模式是行不通的。”
2005年的情况
2005年1月发生了一些重大事情。法国政府非常需要欧洲迪士尼取得成功。尽管在美国对伊拉克发动战争以及法国总统雅克·希拉克宣称美国文化传播是一种“生态灾难”之后出现了许多反美人士，但法国的当务之急是尽快降低法国的高失业率。欧洲迪士尼乐园是巴黎地区最大的雇主，可以提供43 000个就业岗位，而且其已在原先荒凉的土地上创造出了一个欣欣向荣的城郊商业圈。
法国总理让…皮埃尔·拉法兰认为不能让欧洲迪士尼乐园破产：“我们感谢美国人民，并且十分尊重他们的文化。”一家法国国有银行为欧洲迪士尼乐园提供了大约5亿美元的投资与贷款。大家都希望经营良好的新项目与更好的外部经济形势能够将欧洲迪士尼乐园带向复苏。如果“过山车”与其他新的精品项目仍然不能吸引更多新游客的话，迪士尼公司与法国政府可能不得不投资更多的钱，这是不言而喻的。考虑到戴高乐机场的开放会增加更多的低票价航线，一些游客可以花费更少的旅费到达欧洲迪士尼乐园。
欧洲迪士尼乐园的成功也让迪士尼公司承受了巨大的风险。迪士尼公司准备拓展中国与远东市场，一旦失败，则无疑会损害迪士尼的全球品牌形象。或许从巴黎迪士尼乐园获得的经验很管用：尽量减少固定成本，并尽量延长游客的游览时间。
启示录
切忌自大，特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感，而迪士尼公司的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。迪士尼公司自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议，答案总是千篇一律：“按照我们说的去做，因为我们在这方面最专业。”
伟大的成功可能昙花一现。我们常常发现，伟大的成功总是难以持久，它们都缺乏使之持续的力量。在某些时候，成功的模式不是消失了，就是被遗忘了，再或者就是不够完美。而在某些时候，则是企业的成长超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手经常会隐藏起来，并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪士尼乐园的案例中所看到的那样，迪士尼固步自封，没有重视改变观念，不愿意修改陈旧的成功模式——成功使人骄傲——使得公司在不同环境下的发展变得更加困难甚至十分冒险。
过高的财务杠杆相当危险。在20世纪80年代的大部分时间里，很多经理，包括并购投资者在内，都在追求负债融资（财务杠杆）而非权益融资（股东权益）策略。这种贷款资金通常很容易就可以借到，大比例的负债有减少所得税的优点，利润可以在少数股东之间进行分
配，这样每股盈余就会比较高。在那个时期，有些人对许多公司过度负债的状况提出了批评，他们预测，当经济衰退来临时，这些公司会发现自己没有办法应对沉重的利息负担。然而，大部分贷款人都没有注意那些少数人的呼吁，反而继续鼓励大家大量借款。
慎重选择撇脂定价策略。欧洲迪士尼乐园面临的是适合采取撇脂定价策略的典型情况：处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手；面临的是一条缺乏弹性的需求曲线，这表明顾客们不会考虑价格的高低。所以，为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢？迪士尼的不幸在于，精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格。当然，严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。
我们应该从本案例中吸取教训。撇脂定价策略的前提在于消费者愿意也有能力支付较高的价格，而且没有采取较低定价的竞争对手存在。但当很多消费者没有能力或不愿意支付高价，而且能够以更便宜的方式体验产品或服务时，采取撇脂定价策略无疑是错误的。
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（1）
1999年7月，世界第二大电脑制造商惠*择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。在此之前，惠普在高管职位上从未有过外来人员，如今却由一位外来人员担任了CEO的职位。卡莉·菲奥莉娜是当时《财富》500强公司中仅有的3位女性掌门人之一。
3年后的2002年5月，卡莉·菲奥莉娜策划了惠普与康柏电脑公司的合并，这也是高科技行业史上最大的一桩合并案。为了实现这一合并，菲奥莉娜必须说服美国与欧洲的政府官员，证明这次合并不违反竞争法。面对公司共同创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）的儿子沃尔特·休利特（Walter Hewlett）的强烈反对，菲奥莉娜必须说服公司股东支持这次合并，而且因为沃尔特·休利特指控卡莉·菲奥莉娜误导股东赞成这次合并，因此，她还必须赢得官司。
到2003年8月，这次规模巨大的合并与其间不同的公司文化看起来似乎正在实现很好的融合——并未出现像在本书讨论的一些合并中出现的那些问题。惠普与康柏的这次合并会不会成为组织合并的一个典范呢？
卡莉·菲奥莉娜
卡尔顿（卡莉）·菲奥莉娜［Carleton（Carly）Fiorina］在加州大学洛杉矶分校（UCLA）的法学院学习了一个学期之后就退学了，这让她身为联邦法院法官与大学法学教授的父亲感到十分失望。［卡尔顿这个名字是自美国内战以来的一个传统，因为她父亲的家族在美国内战中丧生了所有姓卡尔顿的成员，为了纪念这个姓氏，在此之后，家族后代中的每个男孩都叫卡尔顿，女孩都叫卡拉·卡尔顿（Cara Carleton）。卡莉是美国内战以来的第9个卡拉·卡尔顿。］
在放弃法律之前，卡莉·菲奥莉娜1976年从斯坦福大学获得了中世纪历史和哲学的学士学位，1980年从马里兰大学（University of Maryland）获得了市场营销方向的MBA学位，还从麻省理工学院斯隆学院（MITs Sloan School）获得了理学硕士学位。
菲奥莉娜44岁时担任惠普的CEO，之前她在美国电报电话公司与朗讯科技工作了近20年。在朗讯工作时，经过对公司的产品及市场行情进行分析，菲奥莉娜把朗讯定位为一个网络公司，并于1996年将朗讯从美国电报电话公司中分拆出来。1998年，菲奥莉娜成为了朗讯全球服务提供商的总裁，该业务年交易额达到了190亿美元，主要是将电讯设备销售给世界上的那些大电话公司。
菲奥莉娜以出色的口才与钢铁般的意志而著称，她极具表达能力与说服力。她能够激发出员工强烈的忠诚感，有时仅仅给为公司签订了大合同的员工一些诸如气球与鲜花之类的小礼物也能达到这种效果。菲奥莉娜对顾客的关爱，就像其销售与营销技能一样，成为了朗讯的传奇。
然而，一个哲学、中世纪史学与市场营销专业的学生是如何成功地被惠*聘委员会选为CEO的呢？选聘委员会的每位成员都列出了20项他们希望新的CEO必须具备的特质。然后，他们把这些特质浓缩为4个基本标准：制定战略并清晰传递战略的能力；实现季度性财务目标的运营能力；把紧迫感带入组织的能力；在全公司推行新的网络化管理的能力。卡莉从300名候选人中脱颖而出，成为了惠普历史上首位由外来人员担任的CEO。事实上，惠普在此之前还从未有过外来人员担任公司高层管理人员的先例。卡莉究竟展示了什么样的特质，使得选聘委员会在300名候选人中选择了她呢？请看下面有关两种极端领导模式的问题讨论：魅力与幻想型VS避免焦点与强调执行型。txt电子书分享平台
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（2）
菲奥莉娜接管惠普时的状况
“有人可能会说我们笨重，但没人会说这家公司缺乏闪耀的灵魂。”当菲奥莉娜接管惠普公司时如是说。惠普自从1984年推出喷墨打印机以来就没有大的突破性产品。“惠普模式”也逐渐沦为官僚的、意见一致化的文化，在技术快速革新的时代，这对公司要处于最前端的位置没有什么益处。
一个臃肿的官僚机构似乎是许多老牌成功企业的必然伴随物，我们在本书中也碰到过其他的例子，例如日光公司、斯科特纸业公司及波音公司。惠普也不例外，官僚主义在此更是甚嚣尘上。惠普拥有130个不同的产品群，当零售商百思买（Best Buy）想购买电脑产品时，将会出现50个惠普的销售人员来推销自己单元的商品。当惠普的一名副经理想开展一项运营变革时，需要得到惠普37名不同内部委员会委员的通过才能进行。
与其臃肿官僚机构与众多不同产品群组相伴的是惠普新产品的缺乏。公司管理层通常由于害怕完不成他们的销售目标而不愿意投资新的设想。如果被提议的新产品不能够确保带来良好的利润，或这些被提议的新产品可能从现有产品上调拨人员或抢走生意，公司管理层就不会进一步考虑这些被提议新产品的开发与生产。
打印机是惠普当仁不让的核心产品，该产品自20世纪80年代以来就在惠普占据着主导地位。墨水与调色剂填充装置每年带给惠普近100亿美元的收入，占了惠普总收入的15％。填充装置的盈利能力使得惠普能够以低价销售打印机，这正如吉列公司以低得不能再低的价格销售剃须刀，但却能赢得�
