苏宁仁帅张近东-第6部分
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决，都需要创新。这也就是我们所说的‘执着拼搏、永不言败’。这八个字是十几年前用的，现在还在用。”
有人说，黄光裕能把国美带入巅峰，都缘于他能创立了行业中多个第一，为整个家电连锁行业开辟了一条路子。而实际上，苏宁之所以能厚积薄发，最终坐上家电连锁行业的头把交椅，也是缘于张近东在企业的发展过程中，和苏宁的团队一起，对于内部的组织结构、外部的经营方式，对于市场的开拓性发展等方面所做的努力。在经营模式、营销、品牌等各方面，张近东和他所率领的苏宁管理团队都做了一定的创新。
创业初期，反季节打款的方式让张近东开创了行业内的一个先例，使得这样一种模式一直沿用至今，成为了后来空调业界普遍采用的营销模式，而张近东自己也因为这个模式在当初产品短缺的年代获得了稳定充足的货源，业务量突飞猛进，在短短一年时间内就累积了千万财富。
转型综合家电商场后，张近东在产品种类上进行了创新，青睐于当初并不被看好的国产手机，大获成功。当时，国产手机被洋手机压得根本喘不过气来。1999年，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四大手机巨头就占据了整个国内市场的84％。
市场份额弱势是一方面，更关键的是国产手机根本没有什么渠道。与之相应的是，手机销售渠道非常稳定，几大家的手机销售都给了诸如天音、蜂星这样的一级代理商，而省代以及专卖店系统等都相对成熟，整个手机市场利润率很高，经销体系十分稳固，作为后来者的苏宁很难插进手来。 电子书 分享网站
张近东的商业智慧（2）
张近东在当时国产手机并不太被看好的情况下，综合了各方面的市场状况，果断地与各大国产手机合作。因为这一决定，苏宁分享了后面五年手机行业的高速增长，也经历了国产手机大崛起的时代，从1999年国产手机的市场占有率只有2％到2002年国产手机的市场份额跃升到30％，乃至2003年的60％。
手机、电脑这些非传统类家电的成功，让张近东想到了苏宁业务拓展的方向，那就是3C，即计算机（puter）、通讯（munication）和消费电子产品（Consumer Electronic）。在苏宁由空调业务转型为综合家电商场之后，因为传统的白电、黑电的利润率日渐摊薄。而与传统家电相比，3C产品的利润率则要高出其数倍，张近东其实很早就已经在观察和尝试进入这种新的赢利市场了。
在张近东的设想里，3C综合卖场除了大之外，还应该有品位。“经营电器应该是有品位，有档次的行为，购买电器不是简单的商品买卖，而应是一种休闲与轻松，所以我们的店应该定位为生活格调之店。”
2006年，苏宁的3C＋模式正式启动，从一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，在过往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。
实际上2003年，苏宁就在尝试3C旗舰模式，3C＋模式实际上是3C模式的一种升级。具体而言，3C＋模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“＋”就是“家”，3C＋就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式；“＋”也是“加”，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“＋”还是“佳”，代表苏宁电器永远追求做到更好更卓越。如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题。
可以说3C＋就是3C的真正融合，与其说其是一种营销新模式，毋宁说其是服务水平、体验水平的更进一步的提高。3C＋旗舰店除了拥有交通便利、环境宽敞、产品丰富、活动较多等先天优势外，苏宁还在“软件”上对其进行了丰富，引入“以消费者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。在第一批10家3C＋旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁3C＋连锁店的功能进行了更多深入的研究和创新，对服务项目又进行了新一轮的扩展。苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与*签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。
3C＋模式使得传统的量贩式陈列展销转变到体验式体验消费。旗舰店的标准从经营面积、商品阵容、购物环境、配套设施、服务设置、导购人员等方面均有高标准的界定。消费者在这样的商场购物，不再是简单的选购，更多的是体验，得到更专业的介绍和身临其境的感受，享受惬意的购物之旅。针对市场需求的转变和消费者选购电器标准的重新定义，苏宁也全面创新和推广了5S服务模式用于店面升级，以此全面凸显3C＋家电旗舰优势。5S具体为：Selection…优选精选：确保产品品质可靠，并侧重于新品精品引导潮流。S*ing…省心省钱：利用专业化服务和POS系统保证购物便捷性，并以规模采购保证价格优势。Service…售后无忧：全程服务保障。Solution…整体解决：提供全套商品组合，针对不同需求提供个性化配置。Satisfaction…满意体验：注重消费过程的愉悦、购物享受。
张近东的商业智慧（3）
因为3C＋模式的种种创新性，为行业的发展指明了趋势，2006年底，在由《南方都市报》等知名媒体举办的十大营销事件评比中，苏宁的3C＋经营模式被提名在内，也是其中唯一的家电连锁企业。
可以说，张近东经营苏宁的过程实际上就是一个不断创新的过程。无论是开创3C＋的经营模式，还是上线SAP系统，抑或是首创了仓储式销售模式，对于整个行业来讲都是具备划时代意义的事情。
在人们的看法里，零售行业本身应该是一个劳动密集型产业，但是张近东却硬是通过上线SAP系统，大建物流系统，将其变成了一个技术密集型产业，塑造出了苏宁的IT优势。他很早就意识到公司整体管理体系和相应的信息化系统对于苏宁的大规模扩张至为关键。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被复制或超越的差异化竞争优势。
早在1999年国内还盛传“上ERP是找死，不上ERP是等死”的言论时，苏宁就开始针对连锁全国的战略目标，开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，并迅速成为行业的通用系统。
2006年，苏宁又斥巨资联合德国SAP公司和IBM共同研发了世界零售业领先的SAP/ERP管理系统，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，“让我们能够精确管理到苏宁这个巨大连锁平台的每一根毛细血管。”
2007年6月，苏宁与IBM达成5年高达3亿元的战略合作“蓝深计划”，为业界所瞩目。IBM为苏宁提供跨入世界500强过程中全套的软硬件配套解决方案和管理优化咨询，利用其全球经验为苏宁打造了长远、排他性的战略管理联盟。
2001，其主要的竞争对手国美才想到要搞信息化，而且用的系统还是苏宁最早委托武汉的一家本土软件公司开发出来的系统。
在实施3C＋的模式过程中，苏宁还组建了包括银行、家居等“房地产”相关零售业的泛家电联盟，以消费者为中心提供多种家电相关商品。
2007年12月30日，上海苏宁携手红星美凯龙开出家电家居联体经营店，试水联体经营。采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。
在市场策略上，苏宁也是从大城市出发，但其并没有局限在大城市。在张近东眼里，市场不分贵贱，不分大小，也不分会国内国外。
仅2009年，他就带领苏宁大大扩展了苏宁的市场边界，下至农村，上至海外。
其实早在2007年，张近东就以两会代表的身份，提出一份关于扩大农村信息家电消费，实现拉动内需和提升农村教育双赢的重要提案。
他指出，就内需而言；我国农村有23亿个家庭，占全国家庭的677％，是国家扩大内需的重要突破口。预计到2010年我国家电市场规模突破10000亿元，农村占35％，即3500亿元。未来10年，农村2亿多个家庭家电拥有率将达到城市1996年的家电普及率，需要购买彩电168亿台，手机4亿部，还有其他家电产品。
2009年，国家大力推进家电下乡，苏宁成为大前锋，受益匪浅。
张近东盯上的另一个市场是欧美与日本。近几年来，中国企业大举收购海外，亏损多于盈利，舆论也对此极不看好。但张近东不这么想，他认为，出海是早晚的一步棋，中国市场一定要好好做，但也一定不能等中国市场完全饱和时再出海。 。 想看书来
张近东的商业智慧（4）
为此，他借鉴摸石头过河的思路，先以5000万元的投资探路，成功入股日本LAOX公司。
张近东认为，苏宁这一次主要是学习，毕竟中国家电连锁发展的借鉴对象主要还是日本，因为日本不仅是3C消费电子产品的技术强国和消费大国，而且城市布局、消费特性、消费习惯也很接近中国。
苏宁在行业内第一个选择明星作为代言人，大打品牌战，通过选择时尚巨星潘玮柏和具有居家气质的孙俪作为形象代言人，分别代言3C电器和传统电器，大大提高了苏宁品牌时尚度，培育了大量忠诚年轻消费群体，为苏宁的品牌注入了时尚文化的气息。
苏宁也是行业内，乃至中国首个公开发放消费券的企业。2009年2月11日，商务部肯定各地通过发放消费券拉动经济，在一二级城市市场，苏宁共投入约2亿元消费券。而且，从3月开始，苏宁还陆续在三四级市场投入面值4亿元的农村家电消费券，部分家电下乡产品在享受国家补贴基础上也可参加此项活动。
张近东和他的管理团队在苏宁经营上的创新给了苏宁以生命力和活力，正是通过上述大大小小的创新，苏宁才得以稳健而又迅速地发展。
企业家光有创新精神还不行，熊彼特认为企业家通常都必须具备三种能力，以帮助其实现商业梦想，这三种能力是预测能力，能抓住眼前机会，挖掘市场中存在的潜在利润；组织能力，即善于动员和组织社会资源进行并实现生产要素新组合；说服能力，即说服包括员工在内的人来执行自己的计划，获得社会资本的信任帮助自己。
张近东无疑具备这三种能力，而且可以说是非常出色地具备了这三种跟企业家的商业梦想实现息息相关的能力。
在几次大的企业转型的过程中，张近东展现了自己的预测能力和说服能力。从批发转向零售，转向连锁；从单一的空调转向综合家电，再转到3C产品，几乎每一次苏宁的变革都基本上顺应了市场的要求，为苏宁的发展争取了空间和时间。如果苏宁在这些转型上动作稍慢，苏宁也就不再是今天的苏宁了，抑或今天的苏宁将不复存在。在行业发展拐点上的预判，以及路径选择好后的说服执行上，张近东都可谓是有板有眼。
熟悉苏宁发展历史的人都应该知道，张近东本身就是一个炒作高手，虽然他一贯作风低调，但是在某些关键的时刻，他也会运用媒体的力量来获得自己想要的效果。
当年，家电连锁企业刚出现的时候，家电行业的主导权还掌握在制造商的手中，但张近东希望实现一种主导权的转换，在他看来，国内的家电制造企业耗费了巨资来供养成千上万的销售队伍和*络，这完全就是一种浪费。而这本身应该是像苏宁这样的流通商、渠道商来干的事情。
可是，作为一种崭新的业态，家电连锁在国内还不为人熟知，也不太被认可，许多人还不接受制造商专心制造，流通商直面消费者这样一种分工，这是一种相当艰难的思想转变。为此，张近东非常关心连锁业态在社会上的影响力，甚至为竞争对手国美所做的一些能扩大整个行业影响力的事情而喝彩。为了扩大影响力，他又想到了组织运用媒体的力量。
通过精心筹备，苏宁在2001年春天打响了价格战，在江苏全省范围内，其多达6000多种型号的家电商品大幅降价，甚至如彩电、音响这样的品种降价幅度达到了40％…50％。 电子书 分享网站
张近东的商业智慧（5）
当地媒体迅速为大幅降价的“血腥味”所吸引，纷纷做出大篇幅的报道。这些报道又被全国各大媒体迅速转载。
习惯幕后的张近东还主动走到前台，控诉“上游暴利”，把矛头直指上游的制造业企业。指出在过去的十年内，从产品的定价，经销范围到返利都完全由厂家决定，造成商家之间互相残杀，现在的苏宁有了实力，到了与制造商平起平坐的时候。
经过这样一炒作，使得整个商业行业地位得以凸显出来，对苏宁而言，也为其后续的全国性连锁战略铺平了道路。
三、基业长青：超越于商业的梦想
如果说，最初张近东也只是抱着一个生意人的态度，需要通过自己所从事的业务来获得优裕的生活条件，那么，当张近东的生意越做越大的时候，他就逐渐开始以一个企业家的标准来要求自己，意欲建立一个自己的家电连锁王国，最终将苏宁打造成一个百年品牌，一个“基业长青”的企业，一个承担起民族流通业希望的企业。
“我最大的愿望是：苏宁可以遍布全国乃至全世界。”显然，张近东对于苏宁的想法并不仅仅是一个企业那么简单，在他那里，苏宁承载了他非常大的梦想。国务院总理*曾勉励张近东将苏宁电器“打造成为中国的沃尔玛”，张近东也坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”。2006年初，苏宁制订的五年规划中提出要在2010年成为世界500强
