爱上工作的四个秘诀-第6部分
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利用你的经验，别让经验反客为主
我们经常看到的那些人究竟为何人？很多时候，对于那些我们熟悉或是经常观察的人，我们总是对他们“通常”的行为建立起一种印象。这并不代表我们就已经准确知道了他们最深层次的行为倾向，而只是能够帮助我们预测他们以后可能会如何做。在这里我们必须清楚一件事：一方面，我们过去的经验是很有价值的工具；而另一方面，我们必须小心，不让自己的期望、或者说是不让我们自己“认为”会发生的事蒙蔽了真正正在发生的事情。否则，就掉进了错误理解、错误观察和错误结论的危险中。最好把期望和观察区分开来。
只对你确定的事情作答
人的行为是复杂的。没有一个模型是万能的。即使有，也没有人能够一丝不差地运用它。不管是模型还是人都不可能是完美的。
对于前面提到的两个行为方面的问题，并非是永远都能找到答案的。常常是只能解答其中之一，有时连一个问题都解答不了。
两个问题中的一个答案较为明显时，另外一个则比较容易判断。如果你对某个问题的答案含混不清时，不妨直接说：我不知道。这是个非常好的回答。
没有答案要比一个错误的答案好得多，因为前者会引出更多的观察，而后者则会导致错误的结论。
如果你能回答其中的一个问题，说明你已经收集了很重要的信息，有了这一个答案，你就能排除模型中的另外两个可能性。然后可以简单地考虑一下剩下的可能，用它来指导自己理解和选择回应的方式。
新的角度：重新审视〖1〗
快速回顾
你现在已经读了些基本的行为模型的内容，以及为了识别行为你需要回答的问题和可以基于问题得出的结论。图3？1包含了模型的关键要素。
提醒：
1。记住旅程中的贴士（见第一章）
2。不作判断的观察
3。按照行为而非人来分类
4。利用你的经验，别让经验反客为主
5。只对你确定的事情作答
秘诀1：观察行为的新角度
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第27节：第三章观察行为（6）
解释我们的行为
行为
规范型稳定型启发型领导型
关注点工作人人工作
方式谨慎谨慎果断果断
基本行
为要素通过遵守程序确保质量通过支持团队和遵守步骤维持稳定性通过关系来做事和发挥影响力通过掌控和主导局面来解决问题
情感信号恐惧平静信任气愤
对话事实性的、单调、轻声细语、很少做手势和目光接触友好的、个人化的、轻声细语、有节制的手势善于表达、迅速、直截了当、音量大有力且直接、简洁、直奔主题、音量大
潜在优势注重品质系统；支持激励、启发迅速解决问题
潜在弱势分析瘫痪圈地行为、贪婪肤浅、做作指手画脚、专横
主要需求控制细节稳定的环境互动和承认掌控
压力因素快速改变、粉饰的细节、不可预知性迅速、毫无计划的改变、不可预知性批评、有障碍的关系、孤独权利挑战、追求目标过程中的障碍
处于压力
时的表现挑剔、大惊小怪、无法分析离群、把自己圈在自己的领地内散漫、职责、人身攻击激进、好战、固执
实施影响力
的最佳方式采用缓慢谨慎的方式；关注于事实和数据；给他时间去做自己的调查采用系统的、放松的、循序渐进的方式；避免快速变化（不能沉默）积极参与；允许其讲述个人的故事；强调他的价值以及你对此的兴趣简洁且关注工作本身，尊重他的时间；允许他作出快速决定，赋予其权利
图3？1你的新视角：行为
家庭作业：工作前，工作中，工作后〖1〗
工作前
在把你的新角度应用于工作之前，先看看下面这几个问题。
思考四种行为风格：领导型、启发型、稳定性和规范型：
（1）你在工作中或在家里表现出每种风格的频次为多少？
（2）哪些风格对你而言是发乎自然的？（你自己喜欢的行为）
（3）哪些行为是你展现起来比较困难的？
（4）你工作时，有多长时间需要展现那些对你而言比较困难的行为？（用大概的百分比或是用每天中的小时数来回答）
想想三个你觉得最难相处的同事，然后逐个考虑每个人的以下方面：
（1）他最常表现出的是哪一种或哪几个行为风格？
（2）过去你是如何回应他的？你的表现跟我们所推荐的方式是相似还是有些差别？
§虹§桥§书§吧§。
第28节：第三章观察行为（7）
（3）那个人的行为风格中有何好的因素？
工作中
现在要开始工作了。今天你要尽力让自己站在第三方的位置上，最大限度地运用我们所学的新角度。如果你要使用手指敲打的练习（右手指敲打左手掌）来帮助自己进入角色，要确保你是在扮演需要保持中立的“不为人知的旁观者”的角色。
在你工作的时候，试着完成下列作业：
水平1：
· 在工作中注意行为线索。当你跟某人说话时，问问自己这个人是关注工作还是关注人，他是果断型还是谨慎型。
· 特别留心那些你觉得难以相处的人。观察他们的行为，然后将你的观察和你早晨对他们行为风格的猜测加以比较。让观察指引你，基于新的观察来作出对判断的调整是我们提倡的。
水平2：
· 考虑自己喜欢的行为。注意观察当你表现出自然的行为风格时是怎样的，同样，观察当你不得已采取自己不喜欢的行为风格时是怎样的。记录上述这两种情况，写下你改变自己行为的原因。
· 观察一下你周围的其他人——那些你讨厌或是喜欢的人。他们表现出的是你喜欢的风格还是与你自己相反的风格？把观察记录下来。
高手级：
· 基于你的观察，选择一种回应方式。没有必要把它看做是多么重要而关键的时刻，这仅仅是第一次尝试。稍微地改变一下自己的行为来更好地配合他人——加快或放缓你的步调，或者是注意一下你的讲话方式来满足他们主要的行为需求。记录你的经历和他人对此的反应。
工作后
带着你的新视角结束了一天的工作以后，回想、记录以下几个问题：
（1）四种行为风格中的哪一种是你注意最多的？（领导型、启发型、稳定型、规范型）
（2）哪一种是你观察得最少的？
（3）你有没有观察到整个工作场所的“主题”是什么？（某种持续出现、整日不断再现的风格）
（4）哪一种风格最能形容你认为最难相处的同事？
（5）哪一种风格最能形容你自己？
（6）行为模型是如何帮助你理解冲突和那些人的？
（7）你是否尝试过改变行为或是行动？结果如何？
（8）下次你会作出哪些改变？
（9）你还看到、注意到、学到了什么？
（10）从这一单元中，你所得出的两个最重要的结论是什么？
高手级作业：
选一个你认为交往起来困难的人。存在的问题是什么？其最主要的行为为何？记下另一个人的行为、你的行为，以及这些行为是如何引发冲突的？你能做什么来确保你们的行为需求皆可被满足？
想要了解更多？
想要知道更多关于观察、测量以及如何从行为中学习的信息，可以登录。likeworkagain。/behavior来获取更多故事、联系和实用的工作表。
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第29节：注释（1）
注释
序言
＇1＇Dilts；Robert B。ａｎｄ Judith A。Delozier；。Encyclopedia of Systemic Neuro？Linguistic Programming ａｎｄ NLP New Coding。NLP University Press；2000。
＇2＇见//en。wikipedia/wiki/The_Little_Engine_That_Could for an account of the classic children？s story。
＇3＇见//。magictails。/creationlinks。html。
＇4＇//。wsu。edu：8080/~wldciv/world_civ_reader/world_civ_reader_l/kojiki。html。
＇5＇//。dreamscape。/morgana/oberon。htm。
＇6＇//。dreamscape。/morgana/oberon。htm。
＇7＇“Retirement Only A Breather；Business Wire；”December 8；2005；来自//。insurancenewsnet。/article。asp？a=top_lh&id=54702&src=moreover accessed March 2007。
＇8＇见马斯洛的成长需求层次，//en。wikipedia/wiki/Maslow？s_hierarchy_of_needs。
＇9＇Buckingham；Marcus ａｎｄ Donald Clifton；“Now；Discover Your Strengths；”The Free Press；2001。
＇10＇欲了解对此处进行解释的简短、易记的故事，参见“The Rabbit on the Swim Team”；来自//。parentsinc/newsletter/sept96/rabbit。html。
爱
上工作的四个秘诀
Four Secrets to Liking Your Work
＇11＇这一说法不仅仅是直觉，而是经过了多次的研究，并得出了多种结论。只要参与其中的个人专注且投入，基于“满意度”和“绩效”所进行的研究就都倾向于支持这一明显的理论。比如，可参见Ｄｅｍｅｒｏｕｔｉ，Ｅｖａｎｇｅｌｉａ，“Ｊｏｂ Characteristics；Flow；ａｎｄ Performance：The Moderating Role of Conscientiousness；”Journal of Occupational Health Psychology；11（3）；Jul 2006 266…280。
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第30节：注释（2）
第一章
＇1＇“Manic Monday”by the Bangles；see //。afn/ ~afn30091/songs/b/bangles？manic。htm。
＇2＇“在这个国家中，开出的最多的处方药就是抗抑郁药物，”n。/2007/Health/07/09；CDC：Antidepressants Most Prescribed Drugs in U。S。，Monday；July 9；2007；firefox_fam。
＇3＇Dilbert Page？A？Day calendar；2007。
＇4＇见//。modern。psychiatry。/suicide。htm。
＇5＇最近的ＳＨＲＭ（人力资源管理协会）对工作满意度的研究表明，７５％的美国员工和８２％的美国管理者都在寻找新的工作（２００４）。在２００５年的盖勒普调查中显示，一旦经济有所发展，就有８３％的人计划找新工作。盖勒普最近的一份报告指出，８０％的人已经在寻找新工作了。
＇6＇盖勒普管理杂志中的美国员工投入度指数表明，只有29％的员工是“真正投入”的，14％的员工是完全不投入甚至在有意搞破坏。见//gmj。gallup。/content/20770/如Gallup？Study？Feeling？Good？Matters？in？the。aspx。
＇7＇见//en。wikipedia/wiki/Abraham_Maslow ａｎｄ //en。wikipedia/wiki/Frederick_Hertzberg。
＇8＇1996年到2005年之间，因压力而告病的员工数量增加了三倍。
＇9＇Branham；Leigh。The 7 Hidden Reasons Employees Leave：How to Recognize the Subtle Signs ａｎｄ Act Before It？s Too Late。AMA；2005。
＇10＇Data Dome Inc。2005 ａｎｄ American Productivity Audit。
＇11＇Data Dome Inc。/U。S。Employee Engagement Index 2005。
＇12＇最近的ＳＨＲＭ（人力资源管理协会）对工作满意度的研究表明，７５％的美国员工和８２％的美国管理者都在寻找新的工作（２００４）。在２００５年的盖勒普调查中显示，一旦经济有所发展，就有８３％的人计划找新工作。盖勒普最近的一份报告指出，８０％的人已经在寻找新工作了。
＇13＇Ansary；Tamim。History？s Most Underrated Inventions；November 2006 from //encarta。msn。/encnet/Features/Columns/？article=UnderRatedMain。
＇14＇Goleman；Daniel。Social Intelligence：The New Science of Human Relationships。New York：Bantam Books；2006。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第31节：注释（3）
＇15＇Adapted from Robert B。Dilts ａｎｄ Judith A。Delozier；。Encyclopedia of Systemic Neuro？Linguistic Programming ａｎｄ NLP New Coding。NLP University Press；2002；by Mr。J。Michael Bown。
＇16＇这种方法中所说的读者应该“站立”，其实也未必一定如此。如果你身体不便，也可以用三个不同的椅子来做这个练习，或是用轮椅在两个位置之间移动。重要的是读者自己需要在不同的位置之间转换，并且要按照要求的那样面对这另外的两个位置。
＇17＇Bown；Mr。J。Micheal；Robert B。Dilts；ａｎｄ Judith A。 Delozier；Encyclopedia of Systemic Neuro？Linguistic Programming ａｎｄ NLP New Coding。NLP University Press；2000。
＇18＇这或许未必是你的错误，比如，如果你跟一个身体状况非常不好的人交流，交流的结果可能不是你想要的那样。可见Martha Stout。The Sociopath Next Door。
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