爱上工作的四个秘诀-第5部分
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来似乎是忧心忡忡的，因为他们太认真，要审视每一个角度和每一小块信息。其行动步伐缓慢，注意力永远是在事情上，说话语速缓慢且单调，所说的每一个词都是小心想过的，不会去冒犯谁。其手势和眼神交流也很少，谈话总是不偏离事情本身。私人化的交流会被其认为是分散注意力的交流。
在压力较小的情况下，拥有规范型行为风格的人是会通过仔细检验计划实施而能够为质量和结果承担责任的人。事实上，这些人更愿意在高质量的工作中看到他们自己的个人价值的体现。
情感驱动下的决定、事先未考虑结果而作出的快速变化、错误的表达、无法预料的行为和草率的工作细节都会是他们的主要压力源。他们的目标是保持规范。那些一个劲儿加速的人在他们看起来是鲁莽而有问题的。当压力水平上升时，他们对细节控制的需求就会愈加明显，他们可能由开始看起来的“琐碎”变得“吹毛求疵”，希望有更多的事实来支撑每一步行动。在压力再次加大之时，也有可能引发“分析瘫痪”——再多的数据和信息都不能使之满意。在这种情况下，在旁人看来，他们已经对其他人视而不见或是迷失在细节中。
同样，新的视角可以帮助我们来分析这种行为，并运用所观察到的来决定如何最好地应对。针对这一情况，最好的对策是对其强调正确性和遵从的重要性，保证谈话的中心是工作本身，而不是做事的人。
与这类人沟通的最好方式，是关注于工作、事实和数据，并给他时间来对情况作出自己的分析。
下面这些表达方式比较容易被这类人接受：
· 质量是最重要的要素。
· 应该基于事实和数据作出决定。
· 花些时间来审视这些信息，并作出你自己的决定。
· 错误的代价是昂贵的。
相反，下面这些语言可能会给他们造成压力，并引发冲突：
· 即使不知道结果如何我们也要做下去。
· 你以前犯过错误。
· 有些数据没了或是不准确也无伤大雅。
· 规矩就是用来打破的。
当与规范型的人打交道时，最佳的方式就是强调质量和细节的重要性，并且不要试图用情感或是魅力来影响决策。
从理论到实践
你现在已经理解了行为模型，可以在工作中运用新的角度。下一章会帮你来实践。
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第22节：第三章观察行为（1）
第三章观察行为
扎玛的故事
扎玛（Jamal）的朋友称他为“行动派”。他总是不停地追寻结果，试图超越极限、获取新的成功。其他人觉得他是个冒险者，但是对他自己而言，得到结果永远是最重要的事。在专注行动、朝目标前行的时候，也往往是他事业上最大的成功到来之时。
有一年，扎玛的工作是与社区成员、政府人员和私企员工一起协作，建立一个新的社区中心。为确保成功，他需要让每一个人都专注于工作，同时也要互相协作。
他的最大问题是赖安（Ryan），一位被分配到项目组的政府职员。扎玛的职责是制订整个工作计划，而赖安的任务是把这些工作具体分配给别人。如果出了什么岔子，赖安必须要纠正过来。
扎玛和赖安最初的几次接触形式都差不多，扎玛会说出他希望达成的结果，并告诉赖安他应该分配给别人什么任务。赖安会默默地点头并做着记录。而会后，却几乎没什么成效。扎玛在每次会面时都尽量把要求说得更加明确，并获得赖安的“认同”。但仍旧看起来没什么效果。
幸运的是，扎玛了解一点关于行为的知识。他知道自己的风格属于“领导”型——主动出击并迅速发出指令。当他停下来思索赖安的类型时，他意识到赖安的主要风格是稳定型。赖安不喜欢让成员已经在着手做的事情发生快速的变化。扎玛意识到，正是自己这种火速决策的风格使得赖安抗拒。
下一次会议时，扎玛尝试了一种新的方法。他指出了一个主要问题所在，并让赖安好好考虑一下。然后，他离开了会议室。几天以后，他回来了，告诉赖安问题变得更严重了，并询问赖安是否可以在考虑好后两个人再碰一下头。赖安几天后建议两个人再次会面；扎玛同意了，尽量压制了自己说出“不，现在就得解决！”的冲动。
在两人会面时，扎玛说的话比以前少了很多，他不停地问赖安的想法，然后就着赖安的想法讨论，并感谢赖安花时间考虑这些问题。然后，他小心地把自己关于整个情况的想法说给赖安听，以便不让赖安觉得自己是给他下具体的指令。谈话结束后，赖安自己建议改变。他作出了承诺，并且这次他信守了承诺。
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第23节：第三章观察行为（2）
后来被问起此事时，扎玛承认让自己适应赖安的需求的确很不容易。“我总是想跳起来告诉他：现在就做！”他说，“但是用那种方法无济于事。而用这种方法，一周就把问题解决了。否则，我或许在开会时感觉很好，可仍然会面对同样的问题，然后在两周后被同样的问题弄得焦头烂额。”
行为的表现〖1〗
不同风格之间的冲突
多娜（Donna）和乔治（George）管理着一批工人。他们的老板让他们找个方法在接下来的六个星期内，把整个团队的产量提高10％。多娜和乔治无法就此达成共识。多娜希望作些测算，算出每个工人需要提高多少产量，写出结果，并把任务分配下去。而乔治却认为，他们应该跟团队的人开几次会，来讨论如何达到新的目标。两个人都认为对方的方法行不通。
罗伯特（Robert）和比尔（Bill）正在代表公司就一项新的服务合同谈判。经过三轮谈判后，他们最中意的服务提供商给出了一个最终报价，这个报价也符合公司的预算和要求。罗伯特希望再仔细研究一下报价，如果一切没有问题，就接受。比尔不同意，他认为还有讨价还价的空间，他想给服务商立即再施加点压力，以便得到一个更好的报价，而不是去花时间考虑细节。两个人意见始终无法统一。
冲突的表现形式和原因有很多种。最易理解的一种冲突就是行为的冲突。行为冲突是可以被当事人和旁观者观察到的。
行为冲突常常会让人“由表及里”审视自己的行为需求。因为人总是更加关注自己的需求，所以就会不自觉地忽视他人的需求。这就形成了一个恶性循环，冲突的严峻性也随之增加。我们的新角度的好处之一，就是它能够让我们理解和解释行为冲突背后的原因。这让我们调整自己的行为，以更好地适应他人的需求。
最根本的行为冲突，通常与两个行为问题的答案有关系：关注点的不同和方式的不同。
如果一个人是高度关注事情的，就像多娜，而另一个人是高度关注人的，如乔治，那么两个人的冲突往往是关于“什么事情重要”的问题。以事情为关注点的人会认为以人为关注点的人太弱或者太感情用事，并误以为他们缺乏严厉性。同时，以人为关注点的人则会认为另一种人太冷漠而机械，误以为他们缺乏对参与者的同情心。这就是多娜和乔治不能相互认同的原因。
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第24节：第三章观察行为（3）
如果一个人是高度“谨慎”的，就像罗伯特，而另一个人是“果断”的，如比尔，两个人的冲突焦点往往会是“如何做”的问题。谨慎的人会认为速战速决的人太专横，而果断的人会认为另一种人太软弱。这一类型的冲突会更为复杂，因为果断型的人会希望采取行动，会以超出谨慎的人所能承受的速度作出决策。这就是罗伯特和比尔之间的状况。
冲突的产生可能是因为两个人的风格存在差异（启发型和规范型），也可能发生在两个相似或相同风格的人之间（领导型和领导型）。
此书的目的并非是让你成为一个冲突调解者，而是让你了解人类的行为，以便理解冲突背后的原因，并采取些方法改善状况。要记住，你自己的行为是你唯一能够控制的东西。你对行为的洞察能够让你了解他人行为背后的动因，而至于你需要如何做，就取决于你自己的决定了。
我自己、我的同事、我的工作
第二章中的菲舍尔博士，曾被要求改变自己自然的行为风格，她经历的是极高程度的工作恐惧。
对人类行为的新理解，让我们“看到”了之前或许看不见的东西。我们自己的行为、同事的行为以及工作所需要的行为风格这三者之间的关系，是决定工作满意或是恐惧的主要根源。
我们可以由先管住自己开始。了解自己喜欢的行为风格以及工作场所中允许我们多大程度展现这种风格是非常重要的。
我们喜欢的行为风格与我们在工作场所中展现的风格之间的差异称为“适应行为”，＇1＇如果二者差异很大，就有可能引发不满或是恐惧。
也可以考虑一下，哪种行为风格是你最难以忍受的。一般来讲，图2？1中对角位置的两种风格是最具挑战性的。比如，一个拥有领导风格的女人面对稳定型风格的男人时，双方会感受到很大的压力：她会试图加速前进以获取结果，而他则犹豫不决，希望谨慎地考虑变化，并更多地关注关系和人的因素。同这些与我们风格完全不同的人打交道，常常会让我们备感压力。如果没有行为模型，工作的恐惧会大大地增加。
通过用行为模型来观察并将不同人的行为分类，我们就可以更加有效地适应另一个人。沟通问题是引发工作场所压力的常见原因。使用模型来改善我们的沟通，是一个降低不满、使工作顺利进行的有效方法。
当我们对新的角度愈加适应时，就能够用它来理解团队和组织中的行为。比如说，管理团队在总体上有一种基于团队中每个人而形成的“组群风格”，正如个人的行为风格一样，它是可以被测量的。＇2＇即使没有测量工具，它也是可以通过观察而进行分辨的。通过观察其类型、频率和管理团队决策的结果，你就可以回答行为风格中的那两个问题，从而得知整个团队的行为风格是什么。了解“团队的风格”可以帮助你更好地理解和预测整个团队的行为，从而使你更好地与团队接触。与管理者保持良好的关系，一定可以帮助你更加喜欢自己的工作！
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第25节：第三章观察行为（4）
运用你的新角度〖1〗
不作判断的观察
在我们所使用的形容行为风格的动词中，很重要的一点是描述中不带任何“感情”色彩。这并非易事。你很有可能会把其中某个词汇与反面特征联系在一起。比如，“领导”这个动词，可能对一些人来讲，他们联想到的是过去经历中的某个霸道专横的人；而另一些人可能会想到正面的人物，如令人尊敬的领袖、运动员，或是面对重重挑战仍旧勇敢向前的朋友。
不管那些词汇或行为风格会让我们联想到什么，它们都是源自我们过去的经历和偏好，而并不是行为模型本身或是我们要观察的下一个人的真实面貌。因此我们必须尽可能地让自己客观而中立，这是真正改变我们的视角的唯一方法。
中立，是一个容易理解，却不怎么容易实践的词。如果你觉得很难，不妨想想那四种行为风格的正面和反面。比如说“领导”类型的人，在面对紧急情况时这种风格便是优势，而如果遇到释放人质的谈判时，可能就不妙了。
同样，在其他三种行为风格身上，也有类似的优点和弱点。想想每种风格的“好与坏”，就可以让自己尽量客观。
按照行为而非人来分类
把一个简单的模型应用于一个复杂的世界中是有风险的。Abraham Maslow说过：“如果你唯一拥有的工具是把锤子，就会把每一个问题都看成是钉子。”过于简单化，不仅会产生错误的结论，还会产生错误的思维。
细致地测量某个人的行为倾向和行为改变是可以做到的，但是这需要比前面所讲的两个基本问题更为复杂的工具。这些问题能够让你迅速地理解我们所观察到的行为，但是这并不是说我们能够因此给做出这些行为的人贴上任何标签。
毕竟，人的内在很复杂，并不是通过上述坐标中四个简单的位置选择就能够确定人的行为模型。实际上，最常见的滥用行为模型，是通过把人贴上“这个”或“那个”的标签，生硬地把他们往坐标里套。现在还有一些模型，把两类坐标结合在一起，从而把类型由4种变成了16种（4×4），但是如果说这世界上的人只有这16种，也是不现实的。
还有一些人，他们在工作场所中表现出的行为并不同于自己本身喜好的行为方式。有时候工作要求我们必须去假装！想象一下，一个内向而害羞的人去做销售，他的工作要求他不停地打“陌生推销电话”。如果你观察他的工作，他展现的或许是速战速决的方式。但如果你因此而得出结论，说他是个速战速决的人，那么显然是错误的。
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第26节：第三章观察行为（5）
通过关注行为而非做事的人，我们摒除了将复杂人类简单化的问题，也避免了一些将暂时的改变解读为真正喜好的错误。相反，我们所关注的是最重要、最实际的方面：这个人现在正在做什么。这有助于我们基于现实情况去选择如何回应，而不是基于我们对现实的想象和构想。
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