红色管理:向中国共产党学管理-第43部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


创新成为一种日常行为。在构成文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，对此要有足够的重视，并使之不断创新，与时俱进。
　　第三，要建立一个自我突破机制。为发挥员工首创精神而不断前进的激励机制，一是实行情感激励，管理者多关心员工的创造性工作，多向其吹些催人奋进的“耳边风”，多送温暖，以情感人，随着时间的推移，自然达到潜移默化的功效，让员工主动树立起“我要创新”、“创新有我”的理念；二是精神激励，鼓励员工自主决策及发挥创造性，从提高效率着眼，鼓励员工不断做新的尝试，在各类场合对员工的成绩适时给予精神褒奖；三是实行成果激励，可设立各类鼓励创新、鼓励科技发明的奖项，对员工的创新成果进行重奖，从而营造全员创新的向上氛围。
　　当创新成为了组织的日常生活、日常行为，从某一个意义上来说，创新也就使组织成为了自动成长的生命体。就如同日常吃饭、日常睡觉可以保证一个人的健康成长一样，一旦创新成为组织的日常行为，其也就决定了组织的成长方式。
　　　　创新是组织的核心价值
　　“要把全党变成一个大学校”，是毛泽东1939年5月20日在延安在职干部教育动员大会上的讲话中发出的号召。也正是在这一次讲话中，毛泽东就组织学习对共产党的意义进行了精辟的阐述。“我们要建设一个大党，不是一个‘乌合之众’的党，而是一个独立的、有战斗力的党，这样就要有大批的有学问的干部做骨干。”
　　不仅如此，毛泽东还在这次讲话中分别从意义、可能性、成绩、持久性等四个方面论述了学习型组织的基本架构。通过《改造我们的学习》这样的名篇，我们不难看出共产党对组织学习以及如何建设学习型组织的思考和措施是相当成熟的。即使在今天，“学习型组织”已日趋成为一门独立学科的情况下，我们再来审视共产党当年的思想、政策和举措，仍然发现它们并没有因为数十年的时光流逝而“落伍”。共产党在组织学习方面取得的成就，至今也没有任何组织能够超越。
　　即使以微软在技术上的领先和组织上的庞大，在学习的重要性的认识上也没有达到共产党的高度。微软认为“世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。”微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。
　　

第二章　组织创新（3）
不难发现，毛泽东认为要建立一个“有战斗力”的党需要学习，而微软则认为学习是为了使企业“有活力”。“有战斗力”和“有活力”显然不是一个层次，有战斗力的组织一定是有活力的组织，有活力的组织却不一定具有战斗力。
　　其次，毛泽东认为所有的人都应该学习，不光是党的干部要学习，政、军、民、学的干部也要学习。这种要求全面性的学习，也并没有在微软的文化里体现出来。
　　然而，学习能力不代表着实践能力，只有具备了从学习能力到实践能力的跨越，组织才能够真正的发展。
　　很多人都以为，一个人的书本知识增多了，特别是上了大学，成了硕士、博士，那么他的能力，其中也包括创新能力，自然就会相应地同步提高，自然就会很强。实际情况并不见得一定是这样。且不说书本知识本身并非都是真理，并非全都可靠，即使所学习的都是反映客观事实和客观规律的科学知识，也还得看学习的人是否能正确、有效地加以应用。
　　我们常说“知识就是力量”，其实，知识只是一种潜在的力量。这种力量要想成为现实力量，还需要我们正确、有效地使用它。我们不能因为谁读的书多，知识丰富，谁的力量就大，创新能力就一定强。举个极其简单的例子，比如解一道几何题，哪怕你把有关的几何定理全都早已背得滚瓜烂熟，如果不会应用，那你还是解不了这道题。这表明，你虽然已经掌握解答这道题的“知识”，但还并不具有解解答这道题的“能力”。鲁迅笔下的孔乙己，知识可算相当丰富了，单是茴香豆的茴字，他就知道有四种不同的写法，可他仍然连最起码的谋生能力都没有。
　　知识转化成实践需要一种能力，这就是创新能力。这种创新能力是组织从学习型到创新型过渡的惟一途径，因此，创新就成为了组织的核心价值。
　　共产党是一个善于学习的组织，并且善于在学习的基础上进行创新。即使是他们最为信仰的马克思主义，在接受的过程中也不是完全的“拿来主义”。中国的先进分子接受马克思主义，从一开始就不是把它当作单纯的学习来探讨，而是把它作为观察国家命运的工具。他们以马克思主义基本原理为指导，积极投身到现实斗争中去，注意同工人群众结合，同中国实际结合，不断发展出新的、适合中国实际的理论，达到了从学习到创新的完美过渡。
　　时至今日，共产党作为一个强大的组织，已经无需建立专门的部门去培养自己所需要的人才。因为共产党的组织创新使它成为一个自发成长的生命体，它通过自己的组织系统对人才进行“无性繁殖”，而且这种无性繁殖是一种裂变的方式。所以，现在的共产党是拥有最多人才的一个组织。这一点，值得企业好好学习。
　　微软能成为今天的微软，也是与它的组织创新分不开的。虽然其组织创新还没有像共产党那样达到能够使组织自动成长的阶段，但已经给企业带来了很大的正面效益。
　　比尔？盖茨向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。
　　知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造能力的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
　　遗憾的是，中国目前有很多企业，虽然善于学习，却不懂得创新。他们找到了组织发展的方向——创建学习型组织，却没有找到沿着这个方向前进的工具——创新。事实上，即使是学习，很多企业也没有找到一本良好的“课本”。他们还没有发现，中国共产党作为中国最大的一个组织，有很多成功的经验要比那些花哨的管理概念实用的多。
　　共产党以它成功地组织模式向世人证明，它才是企业组织创新学习的典范。
　　企业之所以舍近求远，迷恋于西方的管理模式，很大程度上是因为它们的学习往往流于形式，对学习的目的并不关心。它们是为了学习而学习，而不是为了应用而学习。在这种情况下，它们学到的知识越多，思维被束缚得也越严重。
　　书　包　网　txt小说上传分享

第二章　组织创新（4）
知识与创新能力之间实际上是一对矛盾。二者既有统一的一面，也有对立的一面。统一的一面表现在，知识是创新能力的基础，知识越多，对创新能力的提高越有利，这是主要方面。
　　二者关系的对立的一面表现在，知识增多创新能力不一定就会相应提高，二者并不是必然同步发展，更不具有量的正比例关系。因为创新是在继承的基础上要有所突破，有所开拓，如果只是局限在已有知识的范围之内推演知识，那是难以创新的。这二者关系的对立的一面，注意到的人似乎还不多。
　　二者的对立的一面还表现在，由于客观世界的发展变化和人类认识能力的不断提高，已有的某些知识会显得陈旧过时，会暴露出这样那样的缺陷或错误，会干扰和模糊人们探索新事物、新规律的眼界与视线。因而在一定条件下，知识还有可能成为创新的一种不利因素、一种障碍。注意到这一点的人恐怕就更少了。
　　荣获1979年诺贝尔物理学奖的美国物理学家温伯格，曾说过以下这样一段很值得人们认真思考的话：“不要安于书本上给你的答案，要去尝试下一步，尝试发现有什么与书本上不同的东西。这种素质可能比智力更重要，它往往成为最好的学生与次好的学生的分水岭。”
　　模式可以复制，创新的能力却无法移植。对于一个组织来说，重要的不是采取了什么样的组织模式，而是有没有通过学习获得创新的能力。
　　一个企业如何通过创新把组织构成变得更有活力，更适合企业的发展，是企业管理者应该关注的重点。对此，我们同样可以从共产党和国民党建立的组织之间的差距找出一些成功的规律。
　　从组织设计的角度来看，国民党和共产党之间的差别，在两党各自创立时就留下了某种“先天”的烙印。
　　共产党的创立有着充分的“理论准备”和“思想准备”。在后来的发展中，不论它的决策是否正确，是否走过弯路，我们都必须承认的事实是，共产党组织活动始终从整体上保持着自觉和理性的状态。当然，自觉与理性并不等于正确。就像我们所熟知的王明“左”倾教条主义，它是极端错误的，但同时也是自觉的合理性的。关键在于因为缺乏相应的经验和智慧，使它的“自觉”与“理性”沦为无源之水，最终难逃误入歧途的命运。
　　国民党则不然，它不但存在着理论基础的先天不足，而且在后来的发展中“理论创新”严重滞后，最终成为该党的“软肋”。不仅如此，由于国民党在组织创新的各方面“力不从心”，使这个政党最终滑向了封建官僚主义和军阀主义的深渊。
　　往事虽已成为历史，但它留给后人的启示，却总在焕发出不灭的光辉。这段历史给企业管理者的重要启示之一，就是组织设计必须做到自觉和理性，并且在此基础上，遵循一些基本的原则和规律。
　　简言之，在创建一个组织时，必须做到自觉、理性和深谋远虑；任何苟且或权宜的思想都会使组织在日后的发展中演化为种种先天性“疾病”，甚至在一开始就为组织在某个发展阶段的突然灭亡埋下伏笔。
　　那么，组织创新的过程中，应该遵循那些原则和规律呢？
　　首先，要做到一致性。所谓“一致性”是指必须注意各要素之间的相互匹配，换言之，就是要竭力避免“自相矛盾”的情况发生。这种一致性不但包括组织结构和企业文化、制度设置等宏观的一致，而且包括各微观要素之间的一致性：成员的举止规范、行业背景、企业形象等。比如说，核心价值观与管理制度之间的一致性。从理论上讲，组织的任何制度安排都必须反映价值观的主旨，否则就会造成混乱或言行不一的“虚伪文化”。然而这样的问题却在很多企业内若无其事地存在着，高尚的言行与卑鄙的行为共存，这种企业的组织结构怎么可能健康发展？
　　国共对抗时期，共产党的兵力和国民党兵力相比，悬殊巨大。可是，最终国民党失败，共产党胜利，为什么呢？这其实从双方战争时的两句口号可以看出：国民党进攻时，长官躲在最后面，高喊“给我冲！”共产党进攻时，部队领导站在最前面，高喊“跟我冲！”两种行为反映了两种境界，哪方能赢，哪方会败，一目了然。
　　其次，要遵循“进步性”原则。所谓“进步性”是指组织的使命定位和价值取向是否符合历史发展的潮流，是否遵循与组织属性相关的规律（如企业之商业规律），是否遵循人性的价值及其诉求。
　　组织的进步性与它在物质上的起点并没有直接的联系。不少在创立伊始就拥有先进设备和充足投资的企业因为组织创新的薄弱，不久就走向死亡。只有创新才是有前途的。只有创新的组织才是有生命力的组织，只有创新的组织才能由弱小走向强大、由被动走向主动、由困境走向辉煌。
　　txt电子书分享平台　

第二章　组织创新（5）
共产党一成立就具备了无与伦比的创新特质。因为它拥有马克思主义这个最先进的思想武器，而马克思主义恰恰是号召创新的主义。因此，虽然共产党刚建立时在中国政治舞台上只是一个很小的政党，但由于它所提出的纲领和奋斗目标代表着中国发展的正确方向，代表着中国无产阶级和其他广大劳动群众的根本利益，以至于它从诞生时期就“充满着勃勃的生机和活力”。
　　在那些取得持续成功的企业中也无不闪烁着人文的关怀。对人的尊重程度是检验一个组织进步与否的永恒的标准。无论是“惠普之道”还是IBM的三条“信念”；无论是北京同仁堂的“堂训”还是杭州湖庆余堂的“戒欺”，古今中外的长青企业无不尊重和善待人、人性和生命。或者我们可以说，人道主义将是组织永恒的价值取向。
　　第三，是“本土化”原则。任何组织都会面临“落地生根”的问题，空中楼阁是没有生命力的。因为组织的核心构成要素是人，而人的基本属性是社会性；人的社会性当然与其所处的特定的“社会”密不可分。即便是同一种管理思想，甚至是同一种管理工具，在不同的国家，不同的企业，发生得效果是不一样的。
　　毛泽东曾在《改造我们的学习》中指出，教条主义者“不注重研究现状，不注重研究历史，不注重马克思列宁主义的应用。这些都是极坏的作风。”近些年来，很多企业也犯了这些毛病，它们学习到一些西方的管理思想，不假思索地就运用到自己的企业里面去，完全忘记了作为一个组织要认识新鲜事物和创