红色管理:向中国共产党学管理-第32部分

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得到空前的增强，使林、罗领导下的部队取得了一个又一个辉煌的战绩。
　　法国伟大的军事家拿破仑曾经说过一句名言：“一个法国骑兵，肯定打不过一个非洲骑兵；五个法国骑兵可跟五个非洲骑兵战和；十个法国骑兵，一定能战胜十个非洲骑兵。”意思是说两个以上人员组成的群体，其结构搭配合理，优势互补，就会获取较为理想的整体效益。反之，就无效、失效，甚至会带来负效益。大千世界，没有个性完全相同的人。不同个性、性情的人适宜做不同的工作。因此，我们使用人才、配备班子时，不仅要认真对待每个人选的德才考核情况，还要重视用人的搭配术。通过深入全面的考核了解，而后根据各个干部不同的素质、能力、特长、个性、心理、气质及其德才等相关要素和工作职位的条件、要求，进行全面考虑和认真分析，使人才得到最合理、最优化的搭配使用。只有这样才能避免因搭配不当而出现“三个和尚没水吃”的现象，才能取长补短，优势叠加，人尽其才，才能配备出和谐统一，坚强有力的领导班子。
　　　　谈话：领导最有效的沟通艺术
　　哈佛大学曾经做过一项有关沟通的调查，数据显示：一个人受欢迎的程度，85％在于他的人际关系，另外15％才是本身的专业、特长等；平均每人在一天内，花在沟通的时间高达47％，睡觉占用34％，其余29％的时间才用来工作和做其他事务。由此可见，沟通在我们工作和生活中占发挥着极其重要的作用。
　　

第二章　领导方式和领导艺术（3）
中国共产党的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。中国共产党用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通从而提高组织效率的目的。
　　曾有一位企业总裁深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”
　　联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。
　　1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门作了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：党委各委员之间要“互通情报”，要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。还要有“安民告示”。即开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。
　　毛泽东强调：“如果没有准备，就不要急于开会。”
　　“互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。
　　如果用核心竞争力来表述，中国共产党的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。中国共产党这个组织的效率和战斗力来源于组织中所有成员用心、甚至用生命来参与组织发展，这是其他任何组织极其渴求的境界。
　　杰克？韦尔奇说：“企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我在很远的地方出差，我也会花上16个小时与我的员工沟通。”他甚至深有感触地描述自己的工作：“我80％的工作时间是与不同的人说话。”
　　世界上任何组织都面临着这样一个问题：如何最大限度地从成员身上获得回报。当然，这种回报既可表现为经济利益，更可表现为忠诚。
　　中国共产党员对组织的忠诚，是中国近现代任何组织所不可比拟的。最大限度地调动起全体士兵的积极参与，并把这种参与放到与自己的信仰、使命甚至生命同等重要的位置，这便是共产党的优势。这种优势的取得，得益于解放军独特的内部关系建设。通过谈心谈话，结果是群众性练兵活动的开展。
　　中国共产党的谈心谈话是制度、是文化、是光荣传统，也是这个组织加强内部建设、促进内部团结统一的方法和途径。
　　能够也善于与部属、战友“谈心谈话”是解放军军官、士官的基本功，是政治工作干部必备素质之一。
　　广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多不和谐矛盾，实现了内部高度的团结统一，这对企业很有启迪作用。
　　综观中国共产党八十多年的历史。我们发现改变中国现当代历史的，有波澜壮阔的革命，有风云激荡的战场，但更多的是在会场、会议桌上。
　　红军第五次反“围剿”失败后，中央红军被迫进行战略转移。湘江一役，红军损失过半。危急时刻中央领导人都在思考党和军队的前途问题。行军路上，重病在身，躺在担架上的毛泽东等中央领导人不断进行一对一的谈话交流。正是由于“担架会议”达成共识，才有了标志着中国革命巨大转折的遵义会议。
　　对企业来说，当今时代是个沟通的时代。沟通是组织赖以生存的重要过程。万科董事长王石先生说：“我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。”
　　企业家必须懂得运用沟通的方法，保证同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。
　　沟通是管理的真谛。一个企业要想充满生机和活力，实现高速运转，有赖于下情上知，上意下达；有赖于部门之间互通信息、协同作战。良好的沟通能让组织的成员感觉到组织对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，从而具有强烈的责任心和奉献精神。
　　在中国近代史上，毛泽东就通过成功的沟通，说服国民党将领傅作义起义投诚，从而兵不刃血地解放了北京城。
　　1947年12月，傅作义被任命为华北集团军司令，率部进驻北平。当年在攻占张家口时，傅作义曾夸下海口：“如果中共共产党真能取得胜利，我甘愿给毛泽东当个小小秘书。”
　　但那时的他怎样也不会想到，中国共产党成功地领导了辽沈战役的胜利，随后又取得了天津的解放，傅作义率领的20万国民党守军，被层层包围于人民解放军的重兵之下。
　　这时傅作义基于爱祖国、爱民族的热忱，以保护北平200万人民的生命财产和文化遗产为重，于1949年1月接受了中国共产党关于和平解放北平的条件。在和谈条件尚未全部执行的时候，傅作义提出希望能同毛泽东会面。他这一请求得到了党中央的同意。
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第二章　领导方式和领导艺术（4）
1949年2月22日，毛泽东在西柏坡接见了傅作义。傅作义见面时紧紧握住毛泽东的手，第一句就说：“我有罪！”毛泽东答：“你有功！谢谢你，你做了一件大好事。人民是永远不会忘掉你的！”
　　毛泽东接着对傅作义说：“北平和平解决最好，那么现在功过权衡，还是功大于过，也是有功人员。”他又说道：“不久我们也要
　　到北平去。将来咱们可以更好地合作，建设我们的国家。我们到北平以后，就要召集民主党派、人民团体、无党派人士、各少数民族
　　和华侨等各个方面的代表人物开会，成立中华人民共和国。你可以被邀请参加会议，你有功，也有代表性。”
　　毛泽东宽慰的回答让傅作义如释重负，他当下表示回北平后一定向部下传达毛泽东和其他中央首长的指教和关心，一定要做好部队和平改编工作。他还说：“我个人也要无条件地服从毛泽东和党中央的决定，叫我做任何工作，我保证把工作做好。在我有生之年，做一些对人民有益的事情，也好弥补我过去的过错。”
　　最后毛泽东又问：“傅将军，你愿意做什么？”傅作义想了想后答道：“我想，我不能在军队工作了，最好让我回到黄河河套一带去做点水利建设方面的工作。”毛泽东说：“你对水利感兴趣？黄河河套水利工作面太小，将来你可当水利部长么！那不是更能发挥作用吗。”
　　在同毛泽东沟通后，傅作义回到北平，他精神振奋，心情愉快。李克农曾风趣地说：“毛泽东一席谈，傅作义前后判若两人。”
　　傅作义对毛泽东的豁达大度非常敬佩，更坚定了走革命道路的决心。他也没有辜负毛泽东的信任，1949年8月绥远和平起义遇到严重阻碍时，他伸出了援助之手，帮助绥远和平起义最终成功。　　
　　北平的和平解放，是傅作义作出的一大历史贡献，但如果没有毛泽东与他做的推心置腹的沟通，也不会让他如此坚定不移地走革命道路。在沟通中，毛泽东流露出的信任与关切，让傅作义深感器重，这次谈话最终促成了一个历史性的结果。
　　沟通是一个过程，在组织内部，组织成员的情感、信息、资源等无一不是在相互沟通交流中得到传递的。领导者通过沟通来分享组织规划，也须借助沟通来影响和激励组织成员，使他们为实现组织规划而努力。领导还凭借沟通，从组织成员那里得到反馈信息和资料，从而更好地把握形势，引领组织变革与发展。
　　沟通是一种互动地交流，是一种相互交换意见的途径，也是一种相互间的深化理解。因此，有效的沟通不但要正确合适地将自己的想法表达出来，而且要确保对方能够理解贯通，并能反过来吸收对方的思想，这样才能确保沟通的畅通无阻，避免误解和干扰。
　　对于领导者来说，建立一个开放和谐的沟通环境，是职责所在。开放和谐的沟通环境意味着在整个组织范围内，各平行的部门，以及上下级之间，都能分享信息，有效交流，从而实现了全方位的沟通，使组织得到良好的协调。在组织中，每一个组织成员都需要对组织的愿景、价值观、纲领、路线等得到明确而深入的了解，这样开放和谐的沟通环境有利于领导者将这些信息更好地传达下去，像甘霖一样浇灌到组织的每一寸土壤。同时，开放和谐的沟通环境，也有利于促进组织成员之间的信任，提高相互的协作关系。
　　更有益的是，打破传统界限的开放和谐的沟通环境，能使领导听到真实的声音，更准确地掌控组织的心律，从而让领导者能因势利导地制定出行之有效的决策。
　　领导者在沟通过程中，须掌握的原则是：
　　1。表达准确。
　　领导只有将自己的想法，准确地表达出来，才能使组织成员完好地理解其意图，并正确地将决策方案执行完成。这不但要求领导者能准确运用语言，还要求对问题阐述清楚，突出主旨，并能体现出科学性和知识性。沟通中的语言既要适合领导者的角色，又能适合面对的情境和活动内容。这样才能确保领导决策的科学化和执行决策的有效化。
　　2。生动形象。
　　领导者在进行演讲、报告、谈心、对话、谈判等各种场合中，如能把握好语言的生动性形象性，常能收到奇效。领导者对于理论、路线、方针、政策和现实工作中的问题，首先要认真思考，融会贯通，深刻分析，清楚理解，再用自己的语言表述出来，使聆听者感到通俗易懂、平易近人。领导者要善于把深奥的理论通俗化，把抽象的理论形象化，把复杂的问题条理化，把具体的问题典型化，可适当运用比喻、衬托、渲染、夸张等修辞手法，使聆听者仿佛可以亲临其境地看到和感受你描绘的情境，以此来更好地激发组织成员的积极性和工作热情。
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第二章　领导方式和领导艺术（5）
3。丰富多样。
　　领导者面对不同性质的工作、不同性格的组织成员、不同的领导环境，应适当调整语言风格。有时要用态度坚定、语言庄重、逻辑严谨、意向明确、令出即行的权威性语言；有时要用和蔼可亲、委婉祥和、谆谆善诱、情真意切、关怀体贴的柔和性语言；有时还要有幽默风趣、谈笑风声、机智灵活、绵里藏针、学识渊博的多变性语言。这样多样性的沟通语言，在确立领导者权威的同时，也增加了领导者的影响力，从而赢得赞誉和尊重。
　　4。积极倾听。
　　领导者在倾听的时候，要具备抓住和理解信息真正含义的技巧和能力，需要投入足够的注意力和精力，积极主动的进行，只有这样，才能确保沟通的完好开展。好的倾听者并非只埋头聆听，还要在合适的时候，对他人进行肯定并能提出问题，总结出沟通的要点来。这不仅有利于增加他人的信任感与满足感，还能提高领导者的判断力与辨别力。同时，积极的倾听也为领导者自己的讲话被更好地理解奠定了互动的基础。
　　5。换位思考。
　　换位思考，就是在沟通的过程中，能从对方的角度来思考问题，从而找到一个有效沟通的契合点，便于领导者掌握对方心态，有针对性地进行沟通。换位思考的前提是相互的理解，只有在理解对方的基础上，才能更好地掌握其思路。领导者在谈判的过程中，如能恰当运用换位思考的技巧，许多问题或就可以迎刃而解、事半功倍了。
　　　　树立群众英雄：激发群众的奉献精神
　　中国共产党的实践证明，如果一个组织奉行人人平等的竞争制度，并不一定会保证大多数人都会去努力竞争，反而有可能出现大部分人放弃竞争的情况。因此，迷信强硬的制度与流程的约束，迷信严格的绩效考核的竞争的观点并不绝对正确，企业更需要一些软性的东西，比如要鼓励集体奋斗和人人奋发向上，以努力做标准，而不以短期效益做标准。
　　允许试验，允许失败，允许总结经验再干，更有可能实现跨越式发展，而“优胜劣汰”的竞争不允许试验，不允许失败，不允许总结经验再干，急功近利，导致保守、僵化和倒退。
　　国共两党的斗争中，国民党方面在内部采取的是竞争的、是优胜劣汰的方法。国民党内部有许多派系，相互争权夺利，国民党的军队也分中央军和地方军，有嫡系和非嫡系。蒋介石用人似乎也是优胜劣汰的，如果谁打了败仗，就要撤职，甚至枪毙。
　　在整个和国民党的军事斗争中，毛泽东鲜有把打败仗的干部撤职的