红色管理:向中国共产党学管理-第15部分
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韩国著名企业三星；是一个深谙战略群意义的企业。
三星一开始就把握住了企业成败的关键——以掌握核心技术为主要目标。和对手们相比，三星起步的确很晚。三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。作为市场的后来者，三星拿什么和对手竞争？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？
三星掌门人李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。
于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市
场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26％。
诺基亚和索尼手机里的半导体芯片，都是向三星公司购买的；而且三星通过十多年的努力，已经掌握了半导体产业链中最有价值的部分，并对半导体行业从手机制造到液晶显示器各方面实现了垂直整合。
但是，不久三星就发现单独的技术战略并不能实现它的企业目标，因为它还缺乏人才。也就是说技术战略要有人才战略相辅助才能发挥作用。所以三星在后来又把人才战略作为公司的核心竞争能力之一，每年输送大批的公司员工到美国学习。这样一来，技术战略和人才战略就组合成了三星战略群的核心，围绕着这个核心，三星大力发展各种相关业务，形成了围绕核心产品的从上游到下游一条龙生产线。可以说，从半导体、液晶显示器、芯片到手机再拓展到其他相关业务，三星已经成为一个可以自我垂直整合的自系统组织，在产业链上实现了资源有效配置，从而产生了“链条”的系统作用，这就是战略集合群的作用。
中国目前的企业，能够把握到战略群的重要意义，并像三星那样做出正确的行动的，海信可以算上一个。虽然无论从资金规模还是从市场规模，海信都算不上是行业翘楚，但是海信对路线的认识或者说对战略群的认识却已经达到了一定的高度。海信已经开始自主研发其核心产品——芯片。这其实是海信战略群中的核心战略之一，一旦海信拥有了芯片的核心技术，那么围绕这个战略它就可以建立一个战略群，从而像三星那样利用战略协同的力量，攻无不克，战无不胜。
路线是在一个很长时间内保持不变的准则，是对规律的一种把握，路线是对方向的把握。每一个战略都是在领略了路线的意思之后才延伸出来的，每一个战略都是为了完成这个共同的使命。这个使命就是组织的方向，是各个战略之间的内在的精神。
成功的内在逻辑：路线思维高于战略思维
“九？一八”事变，特别是华北事变后，中日两国间的全面战争的趋向越来越明显。面对日本军国主义咄咄逼人的攻势，蒋介石不得不进行对日战争的准备。战争准备不仅要进行国防建设、军队方面的战备，更重要的是，需要有明确的战略方针。中国到底应该实行什么样的战略方针，不仅执政的国民党最高当局在思考，积极主张抗日的中国共产党在酝酿，而且一批具有浓厚忧患意识的知识分子也在议论，后来成为蒋介石的重要战争指导思想的以“空间换时间”的思想，首先是由知识分子提出的。
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第二章 路线是个纲，纲举目张（5）
“九？一八”事变发生不久，傅斯年在《独立评论》撰文指出：“中国在开战之初，不能打胜日本，却可以长久支持，支持越久，对我们越有利。”1935年6月27日，胡适给###长王世杰写信，提出了类似的意见，他说：“我们必须要准备三四年苦战。我们必须咬定牙根，认定在这三年之中我们不能期望他国加入战争，我们只有期望我们打得稀烂而敌人也打得疲于奔命的时候才可能有国际的参加以援助。”“必须使政府与军事领袖深信长期苦斗为不可避免的复兴条件。”
1937年8月7日的国防会议，蒋介石明确指出：“倭寇要求速战速决，我们要求持久消耗战”。如何进行持久消耗战蒋介石提出了两项要求：“我国此次抗战，其要旨在于始终保持我军之战斗力，而尽是消耗敌人力量，使我军达到持久战之目的”。也就是说，既要消耗敌人，又要保存和发展自己。蒋介石把“持久消耗战略”的精髓简化成具体的口号，这就是“以空间换时间”。
毛泽东于1938年5月写了《论持久战》，对中国共产党的持
久战的战略指导方针进行了系统阐述，明确指出：抗日战争是持久的，最后胜利属于中国。这一著作不仅指明了抗战的前景，而且提出了一整套的战略方针和夺取最后胜利的切实可行的办法。
毛泽东《论持久战》刚发表，周恩来就把它的基本精神向白崇禧作了介绍。白崇禧深为赞赏，认为这是克敌制胜的最高战略方针。后来白崇禧又把它向蒋介石转达，蒋也十分赞成。在蒋介石的支持下，白崇禧把《论持久战》的精神归纳成两句话：“积小胜为大胜，以空间换时间”。
白崇禧的“积小胜为大胜，以空间换时间”表面上与毛泽东的思想一脉相承，实际却有天壤之别，双方的战略着眼点根本不在一个理论层次上。
《论持久战》的核心是兵民是胜利之本的人民战争思想。《论持久战》明确指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。日本敢于欺负我们，主要的原因在于中国民众的无组织状态。克服了这一缺点，就把日本侵略者置于我们数万万站起来了的人民之前，使它像一匹野牛冲入火阵，我们一声唤也要把它吓一大跳，这匹野牛就非烧死不可。”
可是蒋介石、白崇禧所在的集团是不能也不敢去发动人民战争的。正如毛泽东在解放战争时期所说的那样：“这是因为我们的战略战术是建立在人民战争这个基础上的，任何反人民的军队都不能利用我们的战略战术。在人民战争的基础上，在军队和人民团结一致、指挥员和战斗员团结一致以及瓦解敌军等项原则的基础上，人民解放军建立了自己的强有力的革命的政治工作，这是我们战胜敌人的重大因素。”
为什么说双方的战略着眼点根本不在一个理论层次上？
以毛泽东为代表的中国共产党运用的是一种典型的路线思维，而国民党运用的是一种典型的战略思维。
1。路线思维是一种系统思维。
所谓系统思维，是一种逻辑抽象能力，也可以称为整体观、全局观。系统思维的重要性体现在两个方面：首先它能极大地简化人们对事物的认知。系统思维的另一个重要性是它给我们带来的整体观。
战略思维是一种点和面的思维。人们不论分析问题还是解决问题，都习惯于将事物割裂，对其各组成部分进行解析。这种局部观的思维模式固然有利于思维深入到事物的内部进行细致的考察，但却忽视了一点，在宏观尺度上，事物是以整体的形式存在的，对局部的细致研究并不能完全解释事物的整体行为，要想整体把握事物，就必须将各个局部按照某种结构模式统一起来分析，这样才能得出正确的结论。
“积小胜为大胜，以空间换时间”就是过分关注于时间与空间的转换，却忽略了决定战争的根本在于民心这一根本问题。
2。路线思维体现的是战略前的战略，是一种前置思维。
战略思维是一种点对点、面对面的事中、事后应对思维。
路线要求的是从总体性上把握事物发展的趋势和规律。从大局、全局考虑问题，就是要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益，要赢得全局的结构合理和系统的整合。
而战略思维专注于执行过程的解决，是一种结果思维。
路线思维要求在解决问题之前就要抓住事物的根本、趋势和发展方向，而且要有效地采取得力的措施，以便使战略目标得以实现。若仅仅停留于一般性口号上的战略思维形态，不能从实践效用上保障战略实施的一切战略，都是无用而有害的。任何国家、组织亦或个人制定的战略，必须要保证远期整体目标和执行过程的一致性。
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第二章 路线是个纲，纲举目张（6）
正是站在民族大局、世界反法西斯的大局以及历史发展趋势的大视野上，毛泽东提出了持久战的思想，所以在战争的一开始，毛泽东就高瞻远瞩地看到了人民的力量，并且在实际行动中，中国共产党一直严格遵循这一战略路线，赢得了战争的主动权。
3。路线思维体现为一种对事物本质的高度概括能力和分析能力。
制定战略必须是全面地而不是片面地、要系统地而不是零散地、要联系动态地而不是孤立静止地、要深入本质地而不是肤浅表面地分析形势和解决问题。在执行战略的过程中要灵活机动地而不是僵化死板地，处理好全部与局部、现实与未来、短期与长期，有所为与有所不为的各种矛盾关系。
中国共产党在与国民党的历史对决中，从不局限于一时、一地、一点的胜负，而是着眼于大局，以路线思维对战略思维，从而在战略高度上一直洞烛先机。所以说国共两党的斗争是不同思维层面上的斗争，其思维方式决定了最终的结果。
比如在持久战的问题上，蒋介石的战略思路是弃守上海、南京，包括广大的中原、华南，只要守住川、滇、黔，等待时机就可以转攻为守。而毛泽东的思路是放手在敌后发动群众，把敌占区变成人民战争的海洋，同时通过发动群众壮大自己的实力。这是两种完全不同的思维。
组织的基本路线能在特定发展阶段或历史时期对组织行为产生直接的主导作用，在组织中起着举足轻重的地位。
一个充分发挥其作用的基本路线首先必须具备全面性，涉及到组织行为的主要领域。共产党的经验表明一个完整的基本路线至少必须包括三个层次：
第一层次是确定组织发展的基本方向、发展和完善共同愿景；第二层次是根据既定的基本路线形成阶段性战略；第三层次是将阶段性战略细化为行为规则。
组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个发展阶段；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，阶段性战略通常都是中长期战略。基本路线的第三个层次是使阶段性战略成为行为规则的一部分，或者说是根据阶段性战略的需要修正和完善组织的行为规则。
在多层级的大型组织中，最高决策层将基本路线分解为基本的战略性任务，分派到次级组织头上（当然也有一些重要任务由最高决策层亲自执行，比如与国民党进行谈判的具体任务就是周恩来亲自负责）。次级组织为了完成上级交付的战略性任务，运筹相应的谋略并将战略性任务再次分解后向下分派，如此类推。
因此，具体的任务执行者通常必须完成两个基本的目标：完成任务并在此过程中遵循和体现组织的核心价值观。如果在完成任务的同时不兼顾组织核心价值观的体现，那么就极有可能“赢了战争却输了人心”。
企业在经营目标确定之后，接下来就是战略路线的选择。对很多企业来说，最困难的就在于这里，失败也是失败在这个上面。路线选择的不合适，对局势未来的发展缺乏洞察力和预见性，没有充分考虑战略路线执行上的难度，都导致企业短视和短命。
看看理论界和企业界在一些基本问题上的争论和摇摆就知道，战略路线的选择是一个非常体现竞争智慧的东西。如果说战略决策的高下优劣最终体现在竞争优势和市场收益上的话，那么，不同文化环境下的企业决策者由于价值观的不同在战略路线的选择上也会有很大的不同。
在战略路线的选择上，存在一些基本的选择，虽然没有绝对正确的选择，但至少企业在做出选择的时候，需要考虑清楚做出选择的优势和不足所在，需要企业配合什么样的资源和能力，至少以下这些问题企业在做战略选择的时候应该设问和回答：
做势还是做实？
做大还是做强？
进攻还是防守？
内线还是外线？
比如，我们看到韩国三星成功了，三星也成为众多中国企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有6西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型。这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业是否成功却正在于这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的投入就变成了一种赌博。
这种内在逻辑，是一种超越战略的东西，三星的理解就是路线，一般企业的理解则是战略本身。
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第二章 路线是个纲，纲举目张（7）
三星谱写了一个神话。1998年，三星负债180亿美元；2003年，三星销售额超1000亿美元，净利润达到56亿美元。它因此成为亚洲乃至全球企业争相学习和借鉴的楷模，中国的领先企业，更处处透露出再造中国三星神话的宏伟设想。向三星学习些什么？
上世纪70、80年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90 年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶
超。1993年，三星的领军人物###熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订�
