发现一流企业的本真-第2部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
咽澜缒ㄆ剑桓鋈鹊闫笠档娜鹊闶录岜晃奘钦弑嗉湔üＮ抑恍枰砸桓銎笠等说纳矸荩枭泶Φ氐毓鄄焓虑榈睦戳ヂ觥ＭǔＮ一岽颖咎濉⒈救弧⒈菊嫒鑫龋创笠档男路⑸Ｒ得髡馊鑫龋沟檬紫冉栌靡幌缕笠滴幕笫聿榈隆ぐ屠滋氐钠笠灯洳愦我馐赌Ｐ汀！ �
理查德·巴雷特1997年开发了个人意识和企业意识的七个层次模型，即生存意识、关系意识、自尊意识、变革意识、和谐意识、整体人意识以及服务意识。与此相应，巴雷特把企业领导者也分成7个层级。由低到高分别是：专制主义者、家长式统治者、管理者、提供便利者、合作者、伙伴服务者、智者/设计师。按里查德·巴雷特的定义，最高层级〃智者/设计师〃的行为由服务人类的动机所驱动。他们从社会的角度审视他们自身的和企业的愿景（里查德·巴雷特《解放企业的心灵》新华出版社，2005年1月第一版）。在企业七层次意识模型中，每一个层次都可以抽出相关的20~30个行为价值，由员工和企业领导人从中选出前十位的价值，包括〃个人行为价值前十〃、〃企业现行价值前十〃以及〃期望中的企业价值前十〃。在此基础上，进行一系列的统计分析，就可以绘制出企业整体的价值图谱，发展成一整套文化量化测评工具（CTT）。在过去十年中，CTT已经被成功运用到35个国家的600多家企业文化量化评估中。
▲BOOK。▲虫工▲木桥▲书吧▲
第5节：从童真到本真（2）
这套企业文化评估工具（CTT）的魔力在于，不去理会公司从小到大的一系列历史沉淀，也不去理会公司文化建设的文件、法规与实施纲领，而是聚焦员工、高层管理者、企业领导人当下的行为价值取向偏好，以及个人对当前企业和期望企业排前十位的价值进行无干扰地选择，由此形成对当下企业文化建设横切面的一个数量评估。评估结果可从以下三个角度进行解读：人的角度，企业发展角度，商业管理角度。
人的角度和企业发展角度的评估结果，是通过将员工个人行为价值映射到个人意识的七个层次模型上，并将员工对当前企业行为价值和期望企业行为价值的理解映射到企业意识的七个层次模型上而获得的。
商业管理角度的评估结果是通过将当前企业行为价值与期望企业行为价值映射到企业需求平衡记分卡上而获得的。企业需求平衡记分卡，旨在为公司提供一种平衡的绩效测量方式，通常被用作战略规划的一个工具。在企业文化评估中，它被用作一个诊断工具来确定企业目前的增长优势之所在，以及员工希望公司关注的重点是什么。
在今年早些时候，我们还协同巴雷特一起，把CTT应用到对中国移动的文化测评中。在文化测评中我们发现，中国移动员工特别推崇的企业价值是和谐、以人为本、归属感以及专业能力，而对成本利润以及更高级的整体人和服务意识比较薄弱。员工价值分布，反映出公司运转中的不和谐因素，也放映出中国移动核心价值观〃正德厚生，臻于至善〃在员工认同上的偏差。
我们的建议是，中国移动既要关心员工生存技能和专业能力的提升，也要关心他们合作意识、创新意识和服务意识的提升，强化对员工进行全意识层次的教育，使得他们从单一恐惧意识出发的行为价值中解脱出来，实现心智和心灵层面的转换，真正解放企业员工的心灵。
我的本体视角，就是巴雷特七个意识层次中的前三个，即生存意识、关系意识和自尊意识。它是从企业生存、相关利益者的依存关系和企业发展的角度透视事件的走向。
本然视角，则是巴雷特七意识层次中的第四、第五、第六和第七，即变革意识、和谐意识、整体人意识与服务意识。人人都处于一个大的系统中，把事件和人物放到一个系统中，从整体上去把握事件和人物的走向。
本真视角，则是巴雷特七个意识层次的全意识的透视视角。巴雷特七意识层次模型的独特之处在于，企业的七个意识层，并不是越往上走越好，理想状态是七个意识层次的均衡分布。从全意识层次上，把握企业一刻接一刻的真实，对企业竞争力的塑造有着莫大的意义。
这种本体、本然、本真的思维视角，使得我在纷纭复杂的全球竞争大格局中，意图抓住发现一流企业的本真。
罗丹说，〃你一定会发现美，因为你有了真〃。没有人可以赐予我们本真，我们只能自己去发现它。当我们依据个人所受的制约、个人的偏见开始解释、翻译的时候，我们会错过真实。因为束缚于信仰、偏见、认同时，头脑就无法直接感知。发现本真需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心，去觉知并跟随真实的存在。一个富有爱和激情的头脑一直在摸索、探询、突破中，不接受任何传统。它不是一个已经达成的头脑，而是一个年轻的尚未达成的头脑。
。▲虹桥▲书吧▲
第6节：从童真到本真（3）
奈斯比特一个上了岁数的外国人，阅读中国复杂的变化会很吃力，但却有信心发现中国大趋势，因为他有一双〃童真的眼睛〃。同样，对我们每一个人来说，拥有一双〃童真的眼睛〃，才能把握住一刻接一刻的企业真实。只要我们静心，与企业家进行年深月久的晤对，对企业史进行冷静全然的觉察，不受干扰地觉知企业的真问题和可能的出路，就可以获得更多有关企业和企业家的知识与景象。
王育琨2008年4月9日
开篇发现一流企业的本真
开篇：发现一流企业的本真
财富、知识、人脉的富有，会束缚一个人的创造力。而唯有那些能够〃保持饥饿、保持愚蠢〃的企业人，才可逃脱那难以避免的不智与下沉。
商业史不可思议。本来，资金、知识、勤劳、聪明、人脉是创业的基础性条件，可是纵览创业史，那些成功创业的人士，他们多数起步时既没有多少钱，没有名牌高校学历，也没有多少人脉资源，甚至也缺乏超常的能力；本来，企业积累的资本、人才、软件、硬件是一个企业继续创造辉煌的基础，可是纵览企业史，那些积累丰厚的企业却日渐式微，那些原本无中生有的小企业却朝气蓬勃。
那些通常被理解成基础的东西，为什么不能助推更大的成功？那些看上去式微的小人物和小企业，为什么能够创造奇迹？而那些有资源、有人才、有实力的公司为什么却偏偏容易掉进〃成功的陷阱〃？那些征服世界的一流公司又如何跨越陷阱创造辉煌？
企业运作中的真问题，不可能通过理论或逻辑推演得出答案。而唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题，如其所是地透视企业家所遇到的诱惑、机遇和挑战，才有可能得出有价值的判断和认知。
这些企业运作中的真问题，不可能通过理论或逻辑推演得出答案。已知的东西过于强大，会窒息人自由的思维，难以激发创造。而唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题，如其所是地透视企业家所遇到的诱惑、机遇和挑战，才有可能得出有价值的判断和认知。
〃成功的陷阱〃
企业家从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念，而且他们大多数是业务或技术专家……不是专家就没有办法把企业凝聚在一起。可是当企业规模上来以后，专业成了他们的奢望，他们的时间开始被〃更重要的事情〃占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该怎么办，以致不得不屈从于惯性的支配。
成功带来了财富和权力，却同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的〃形式虚耗〃，比如宴会、论坛、采访、评比等等。企业成功后，有些人被闪光灯簇拥着，渐渐向着明星化的方向发展了。殊不知，在闪光灯的闪烁中，他已经沦为没有根的浮萍，脱离了自己的专业，跌进了〃成功的陷阱〃。
美国第五大投行贝尔斯登新近也跌进了〃成功的陷阱〃。这家有着85年历史的投行，一年前每股价格还在170美元，在2008年3月17日，这个华尔街不可一世的强人，却在美联储的督导下不得不跟摩根大通签下2美元一股的屈辱性收购协议。须知，3月14日收盘时，贝尔斯登的每股收盘价格还达到30美元，市值在35？5亿美元。单是贝尔斯登总部大楼物业估值就高达12亿美元左右。
▲虹桥▲书吧▲BOOK。
第7节：从童真到本真（4）
美联储导演的救市撼动了美国人对金融体系的信心。人们一下子意识到了美国次贷危机的深重程度远远超出那些金融机构所表露的程度。摩根大通的低出价更直接伤害了14万名贝尔斯登员工的利益，他们拥有着1/3的股份。如果把这些掌控业务的人逼急了，对接受者摩根大通和美联储都不是好事情。
或许基于这些考虑，美联储冒着用纳税人的钱给投资银行托底的道德风险，重启三方会谈。结果于3月24日公布，摩根提高收购贝尔斯登的价格4倍，达10美元一股，收购9500万股新发行的贝尔斯登股票，占贝尔斯登总股本的39？5％。摩根大通计划于4月8日之前完成这一收购。此消息极大地刺激了股市，善良的愿望又开始抬头，那些破碎的心又被收拢到了一起。
没有人能够预测次货危机的规模，甚至也没有人知道什么时候危机能够探底。却有许多人开始反思，究竟是什么酿成了贝尔斯登的危机。最激烈的批评来自英国《金融时报》的专栏作家约翰·加普。他在《贝尔斯登是怎样垮台的？》一文中指出：〃贝尔斯登的领导层不仅过时、自满，而且还都是内部培养而成。大家已经习惯于讲同样的笑话，出门参加同样的桥牌联赛，并轻蔑地对待华尔街的其他成员。一旦形势严峻，这个领导层任由自己的机构走向灭亡。〃
约翰·加普的说法违背了真实，抓住了芝麻漏掉了西瓜。贝尔斯登的坍塌，不是偶然性事件。如果我们从整体视角来透视这场危机，则不难看出，贝尔斯登所陷身的次贷危机，正是对建立在贪婪基础上的美国金融体系的惩罚。美国金融体系的成功，塑造了美国的世界霸主地位。成功带来了财富和权力，使华尔街的翘楚们感觉无所不能。富人的钱赚足了，又开始打量那些穷人。明知他们还不起贷款也向他们放贷。对这些不属于〃优质债〃的〃次级债〃，银行当然不愿意持有，故此又将贷款打包、证券化，转手卖出去。这样一系列金融工具和衍生品应运而生，〃无本金贷款〃（Interest Only）、债务抵押债券（CDO）、信用违约交换（CDS）等名目繁多的金融创新，把真实的住房需求已经篡改得面目全非了。
贝尔斯登以债券起家，也败于债券。作为全美第五大投行，贝尔斯登积累了丰富的人才、资金、经验、模式、创新工具等等，可以熟练掌握各种大势和本质。可是，庞大的已知，非但没有拯救它于水火，反而让它痴迷于扭曲人性和需求的数字，结果使他们偏离了一刻接一刻的真实。贝尔斯登的危机，进一步佐证了那个〃成功的陷阱〃的严酷。
企业家要想征服世界一流，首先必须跨越那个〃成功的陷阱〃。
史玉柱正在突破成功后的不智与沉沦
当下备受争议的史玉柱则避免了这样的不智和沉沦。
与马云只做对人类有益的生意不同，史玉柱选择了备受争议的保健品和网游，作为他重出江湖的跳板。那些沉迷于网游而耽误了功课和前程的孩子，那些因为要置办高级配置铤而走险去偷去抢的少年，那些因孩子沉迷网游而伤心失意的家长，会毫不犹豫地把罪恶归结到史玉柱的身上。史玉柱缺乏一种对世人的悲悯之心，需要引以为戒。然而，史玉柱无论在失败时还是在成功后，都能不离自己的业务，而避开了〃成功的陷阱〃。
这个年过40岁的人，是《征途》这款游戏开发的领军人物。史玉柱坚持在开发这款游戏的过程中与600个玩家聊天，每人至少两小时。按两小时计算，600个人，就是1200个小时。史玉柱平心静气地进入了十几岁少年的情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的《征途》不同于任何一个网游的根本所在。
※BOOK。※虫 工 木 桥 虹※桥书※吧※
第8节：从童真到本真（5）
《征途》成功上市后的史玉柱，不像大多数老板那样忙于去各种论坛和EMBA班学习，也不习惯于跟政府要员和名商大贾私密聚会，更没有许多老板唱歌的雅兴，而是〃每天大概有10个小时做客服，很喜欢做〃。他在游戏里和玩家聊天，看玩家在〃骂〃什么，然后想办法解决问题让玩家〃更爽〃。他知道，那是《征途》能够一刻接一刻地更新的原动力。玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的问题。这种问题，老板冲在第一线，跟老板听汇报来决策，完全是不同的两回事。
中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。
中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天10小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。史玉柱是真正花精力做大家都忽略，可能也被认为是〃最笨〃的事情。但就做企业而言，这些事情比起陪领导、畅谈理想和模式可能〃更重要〃。你可以对他的网游质疑与批评，但是却不能不对他心无旁骛，每天10小时做客服的韧劲表示敬意。
稻盛和夫发现了工作现场的神灵
史玉柱掌握客户心智的做法，用京瓷公司创始人稻盛和夫的话说是，抓住了〃工作现场的神灵〃。
稻盛和夫进而发现了〃开
