定位定天下-第15部分
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断确立定位，然后重新定位的过程。因为当市场、消费者都发生改变的时候，定位也必须随之改变。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚还没有明确的定位，它所有的资金、人员等都是分散的，这就很难形成合力。于是它成立了电子部，以光线电传输为发展核心，这就初步确立了自己的定位，也为它以后在电信业的腾飞打下了坚实的基础。
1992年，诺基亚又由一个经营计算机、电子消费品的高科技集团转变为一家专门生产移动电话的*。这是定位的转变，更是定位的确立。到这时为止，诺基亚才终于找到了自己要走的路。
在确定企业移动电话制造商的定位之后，在手机这个产品定位上，诺基亚也是不断推陈出新的。其新品手机的推出速度与规模，一直引领着整个手机行业的发展。它知道，只有不断推出新的产品，才能制造追随。
什么是定位辩证法？辩证法就是于变中求不变，于不变中求变。
在没有确定手机业务之前，诺基亚的定位是不断变化的。从纸张到橡胶，从橡胶到电缆，从电缆到电子消费品，从电子消费品到手机——它一直进行着品牌延伸。
在确定手机业务之后，诺基亚的企业定位一直没再发生变化，只生产手机——这是它不变的地方。但在不变的同时，它又是不断变化的，它的手机产品不断在进行更新换代——它一直进行着产品延伸。
同样是产品延伸，为什么万宝路和可口可乐都失败了呢？因为它们的延伸对于其定位是具有很大破坏性的，这些延伸都打乱了原来的定位。而我们看诺基亚的产品延伸，它是紧紧围绕自己的企业定位来做文章的，都有助于增强它的定位。
我们可以总结一下，企业的发展过程当中，其整体定位是不能轻易改变的，而其具体的产品定位则要跟随时代的改变做出调整。这就是在发展中保持稳定，在稳定中保持发展；发展与稳定、变与不变，是对立更是统一的！
生活当中，何尝不是如此呢。外界的纷纷扰扰总是变幻莫测的，但我们不能随波逐流，不能找不到自己的方向。内心当中，一定要有某些坚定、坚实的东西，一定要有人生的着力点。
引言
随着定位理论越来越广泛的应用，市场走向了超级细分并趋向饱和，每个市场最终都会被行业内一两个超级巨头所垄断。
在这种情况下，后进品牌还能依靠定位策略找到一个市场空隙，去占领它，然后形成自己独特、鲜明的品牌形象以区隔竞争对手吗？我们不得不面对这样一个事实：市场的饱和、竞争的白热化，将会使这种可能性越来越小！
那么，后进品牌如何才能打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境？后进品牌如何才能快速超越竞争对手，改变竞争的格局？
最有效的策略——反定位！
市场的超级细分已经把企业带入一个微利时代，众多企业在任意一块小天地中都可争得头破血流。继续分割、继续细分，这势必会造成竞争更加激烈，企业生存更加困难——营销已经走入反定位的时代。
反定位，是继“定位”之后最伟大的品牌营销新战略！
反定位，是对定位理论的升华、改进与超越！
反定位，助你将对手拉下神坛，打破竞争的格局，改变后来者的命运！
什么是反定位
著名的军事将领陈庚说过：打仗不能按书本上的方法打，学习那些传*法和策略的目的，就是为了超越那些方法。
在市场竞争还没有趋向白热化的时代，只要企业的管理决策层肯下苦功夫，一般都能找到属于自己的定位。然而，为了寻求差异化、寻求独一无二的定位，各个企业会划分出越来越多的细分市场。这样就导致了市场的极度细分，极度细分的市场最终会形成“一对一”式的营销局面——一个行业由一位老大做主。
手机行业的老大是诺基亚，运动鞋行业的老大是耐克，计算机软件行业的老大是微软……
在这种情况下，众多二三流的企业为了生存，必然会发动轰轰烈烈的价格战，这又必然会导致微利时代的来临。除了行业老大是赢家，其他企业都是输家！而如果继续细分市场，这势必会使竞争趋向白热化，使每个细分市场内的企业更是咬着牙艰难度日。因此，从长远来看，定位策略终将无法再支撑起一个企业。
当单纯的定位无法支撑起一个企业时，反定位便应运而生了。定位与反定位的结合，为新时代的企业开辟了全新的思维模式。相对于正规、传统的定位策略来说，反定位正是那个我们梦寐以求的“自己的打法”！那么，到底什么是反定位呢？
从本质上讲，反定位也是一种定位，但它超越了原本意义上的定位，是一种颠覆传统营销思维的新战略，它主要通过针对强势竞争对手的弱点与缺点，进行强有力的攻击，从而打破市场上原有的竞争秩序，使后进品牌突破弱小者面临的竞争困境，快速超越竞争对手，快速占领消费者的心智，进而成为市场的领导者。
如果说定位理论诞生在品牌快速成长的背景之下，那么反定位理论则是出生在“品牌迅速灭亡”的时代。反定位理论是对定位理论的一种继承和发展。它基于定位，源于定位，但又高于定位。因为，它讲求的是不仅要给自己定位，还要给竞争对手定位。
定位能让消费者知道你的位置所在，而反定位不仅让消费者知道你的位置所在，更让你的品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出、名列前茅。
当年，美国的饮料市场早已被可口可乐、百事可乐等饮料企业所垄断，七喜饮料（Seven Up）在进行了缜密的市场调查和分析后，创造性地提出了一个崭新的定位——“非可乐型”（Ｎｏｃｏｌａ），即把饮料市场分为“可乐型”和“非可乐型”。七喜汽水则以“非可乐型”饮料的代表出面，其广告词是：“七喜，非可乐”。
这句话的高明之处是重新“定位”了市场，为自己开辟出了一片崭新的天地——“非可乐”类饮料。七喜饮料以市场黑马的形象，给消费者留下了极大的想象空间。同时，这句广告词艺术地说服消费者把七喜汽水看作是可乐饮料之外的第一种选择：“不是可乐，就是七喜”，“如果想换口味，首选当然是七喜”。
七喜广告的“非可乐型”反定位策略，提供给消费者一个全新的、与从前的可乐迥然不同的商品概念。这引起了消费者极大的兴致，因为人总是喜欢猎奇，喜欢新鲜事物的。从而诱使消费者展开新的心理加工过程——是要喝可乐呢，还是要喝七喜呢？这就产生和形成了新的消费欲望和购买行为。
七喜汽水通过准确的反定位，打破了可乐型饮料在市场上一统天下的局面，成功地站稳了脚跟。这一例子可以说是成功运用反定位策略的经典之作。
当定位理论无法适应品牌超速发展的今天时，反定位理论必将成为引爆市场竞争的下一把利器。
死亡的反面是生存，黑暗的反面是光明，山穷水尽的反面是柳暗花明，无路可走时，就杀出重围。反定位就是这样一种逆向思维的战略，它使后进品牌一出世就喊出“天下之大，唯我独尊”的豪言壮语，从而顺理成章地占领敌人的地盘。
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谁是最好的裁缝
在纽约曼哈顿区的第五大道上，曾经有三个专为贵族后裔以及明星、政要等上流社会人士量身订做高级时装的裁缝。他们分别占据了第五大道整个街区的北端、南端以及中端。
由于他们的手艺不分伯仲，而买得起高级订制时装的顾客数量又很有限，所以竞争非常激烈。为了能在竞争中取得绝对优势，三个裁缝都绞尽脑汁，使出了浑身解数。
首先行动的是位于街区北端的A裁缝，为了区隔其他两位竞争对手，他率先为自己的品牌做了定位，他打出了这样的广告语“全纽约手艺最好的裁缝”。然后，他围绕这样的定位，进行了一系列的营销和促销活动，比如聘请纽约市长的夫人和女儿，做自己企业的形象代言人，免费为顾客进行形象设计等。
A裁缝的一系列举动，使他在顾客心目中的品牌价值大增。纽约的名流、政要都纷纷聘请他为自己的私人形象顾问，他的店开始变得门庭若市。
位于街区中端的B裁缝，看到A裁缝的一系列举措，开始按捺不住了，他很不服气。B裁缝心想：论手艺我还要比A更胜一筹，凭什么他敢说自己是全纽约最好的裁缝？他要是全纽约手艺最好的裁缝，那我就是全美国手艺最好的裁缝。
于是B裁缝打出了“全美国手艺最好的裁缝”的广告语，同时他聘请好莱坞最著名的影星做自己的形象代言人，在电视上做远远多过于A裁缝的广告。B裁缝的策略果然奏效，他的知名度开始在全美国迅速窜升。全美各地的上流人士都纷纷慕名而来。
面对A、B两位强敌的“先发制人”，街区南端的C裁缝知道自己再也不能坐以待毙了，否则他将会被两位对手毫不留情地越甩越远，最后只能是卷着铺盖回老家。可是，究竟应该怎样定位呢？
“全球手艺最好的裁缝”？似乎毫无新意！这样的定位会被认为是只会模仿别人的小丑，遭到人们的耻笑和唾弃。更重要的是，他无法为“全球手艺最好的裁缝”这样的定位找到足够有力的“证据”。而毫无根据地乱吹牛皮，到头来，只会搬起石头砸自己的脚。该怎么办呢？用什么办法才能讨得大家的欢心呢？
C裁缝冥思苦想，终于想到了一个绝妙的办法。
他先以高价挖到了A裁缝与B裁缝的徒弟到自己的店里来工作，然后高调向媒体宣布：“A裁缝与B裁缝的徒弟为了学到更好的手艺，已经转投到我的门下。”
接着他买断了第五大道整条街所有最重要位置的广告，打出了这样的广告语“这条街上手艺最好的裁缝”。
这一策略使C裁缝大获全胜，彻底打破了A裁缝与B裁缝的垄断地位。那是什么使C裁缝在夹缝中脱颖而出？是什么使C裁缝改变了后进品牌的命运，实现了行业排序的“乾坤大挪移”？
就是反定位！
摒弃那些虚的、一看就是忽悠人的，要斗就真刀真枪、实实在在地干一场！你们一个全市最好、一个全国最好，很好，但在这条街上，在我们三个人当中——我才是老大！
他们三个争夺的市场在哪里？就是这条街。你都证明自己是这条街上最好的了，别人还有什么好说，再说什么都没用了。
C裁缝的这个反定位策略，可谓是釜底抽薪，一击毙命，丝毫不给对手留反击的机会。这是兵中之上策！
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为什么可口可乐要改变配方（1）
二十世纪的调查显示，全球最流行的三个词语分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。可口可乐，无疑是上个世纪最负盛名的品牌。近百年来，它一直占据着全球软饮料行业龙头老大的位置。
经典瓶装可口可乐
自可口可乐诞生以来，曾经有很多企业仿制出了类似可口可乐的饮料，但却没有一家能够与可口可乐同日而语。在营销史上，百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓曲折坎坷，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之下。
在1950年以前，百事可乐在美国被叫做“黑人的饮品”，在加拿大则被说成是“法语人的饮品”，言外之意，也就是说百事可乐是“低下阶层的饮料”。百事也曾三次上门请求可口可乐收购自己，均遭到了拒绝。
由于百事可乐的攻击点也就是定位不准确，所以攻击效力很差，其中最有名的一次攻击是在上世纪30年代。在经济大萧条时期，大家都没钱，于是百事可乐推出一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐。”从价格上打击可口可乐，并在短期内奏效了。
但是不久，可口可乐也把价格降了下来，优势又回到可口可乐手中。也就是说，对手可以复制的战略不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
20世纪30年代的“百事可乐”广告
直到进入60年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。百事可乐针对可口可乐这一软肋，发动了一系列有针对性的营销攻击，才改变了可口可乐一头独大的品牌格局。
因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐才从此走上了腾飞之路。
1950年，斯梯尔担任了百事可乐的总裁，针对可口可乐的定位，他首先把百事可乐的市场定位于战后年轻的一代。他选用充满青春活力的青年男女做广告，强势打出了“百事可乐：新一代的选择”的口号。这个广告含沙射影地指出可口可乐不过是一个拥有百年历史的老古董，根本配不上当前年轻人的活力四射。
配合这一策略，百事可乐制作了一系列针对可口可乐的攻击性极强的广告，比如：
广告一：
一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：
美国，小镇的公路边摆放着百事可乐和“红色包装”的可乐两个自动售货机。一辆红色敞蓬车停下，一位极为*且高贵的红衣女郎走下车。将一枚硬币投入“红色包装”可乐售货机里，仰头便喝，微风吹动女子的薄纱长裙，*动人。
几个小男孩隔着一处栅栏，用羡慕的眼神望着女郎，忍不住咽着口水。
红衣女郎表情傲慢，飘逸地将未喝完的“红色包装”可乐重重地放在路边的栅栏上。
红色跑车逐渐远去，几个小男孩兴奋地跑向那罐喝
