阳光基业-第4部分

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重生。（6）
建桥修路，挖矿采煤，发电运输等重大项目，在很多市场经济力量没有到达的领域，都活跃着央企的影子。因为有着政府功能的一部分，所以央企的高管们甚至还保留着政府官员的级别。
　　当初生的阳光保险团队把筹资的希望转向央企的时候，机会来了。
　　这些特大型企业在市场化的过程中需要规避风险，他们也了解风险，并且正在努力寻找解决的方法，这时候张维功适时地出现了，而他的经历，尤其是社会责任感，让他与这些央企巨头很容易找到思想的交集。事实上张维功应该把眼光转向央企，因为这是他更为熟悉的地方。曾经作为一个颇有作为且仕途光明的官员，政府和政府有关的经济圈里有他的影子。人们知道他，也信任他。从商业上说，这种信任成本，降低了交易中的摩擦。
　　当然，这只是理论上的说法。现实中，从想法形成到获得他们的投资，中间还有很长的路要走。
　　央企的决策层很难见到。首先是因为他们很忙，日程的安排很紧，所以大量的信息要被过滤，因此张维功团队必须经过一道道的“关口”
　　才能把自己的想法传递给央企老总。当然也正是因为这样，张维功才必须准备得更充分。乘坐出租车到潜在投资者办公场所很远的地方就下车是对的，因为在谨慎而正确地选择投资之时，意外会非常之多。
　　曾经有一家香港公司准备以1　000万收购一家国内网站，在双方谈判的过程中，港方偶然从物业管理处得知那家网站已经两个月没交水电费了，收购的价格立即从1　000万下降到了100万。
　　其次，决策是漫长的。不同的央企其内部有不同的决策机制，因此有着不同的反应速度并且存在着很大的不确定性。
　　创业者为自己的梦想而努力的时候，有时连他们自己都不知道路该怎么走。他们有的信念只是，目标是对的，因此总会得到支持。而找到了正确的方法和路径之后，支持随之而来，只需要打开一个缺口，水流就会源源不断。
　　第一章重生。
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　　阳光保险创业的第一个缺口，是从央企中国石油化工集团公司（简称中国石化）打开的。为了这一机会，张维功从2004年6月15日开始准备，直到10月24日才见到中石化的决策者。从初夏到中秋，历时4个多月，季节都已变换。此时，张维功他们已经向389家有规模的企业讲述了投资保险企业的方案。然而，这样的历史性机遇并非所有的目光都能看得到。
　　目光看到的是近景，眼光所及的才是远方。
　　因为前期已经和中石化的各管理层有了十分详尽的交流，因此中国石化的最高决策层只与张维功交谈了40分钟就决定投资阳光保险。
　　紧接着，中国南方航空集团公司（简称南方航空）、中国外运集团有限公司（简称中国外运）的总经理也在分别与张维功谈了一段时间后作出了最终决策。
　　此时与中国铝业公司（简称中国铝业）也已接触4个多月，当时的总经理肖亚庆是一个做事干练而又十分谨慎的人，仅决策投资阳光保险一事就上了3次班子会作专题讨论。因为长期从事实业，所以这家公司对于细节的关注度空前之高。他们专门聘请了国际化的投资顾问，提出了数百个问题。据张维功的同事回忆，在与中国铝业的接触过程中，从财务开始一直到总裁助理、副总裁及子公司、集团的各位领导，张维功先后拜访过30多次，这个过程提供的投资说明书及相关材料达10多万字。而在张维功回答了大量从各种角度、各种细节提出的问题之后，中国铝业也决定投资这家公司。几年以后，作为中国铝业派出董事的某高管谈及这次投资过程时表示，当时他们决定投资阳光保险，最重要的就是投资张维功，因为相信他能做成事。

重生。（7）
道路开始明朗起来。
　　以张维功为核心的原始创业团队之所以在股东的选择上反反复复，除了因为张维功和这个团队成员的身上有相当多的理想色彩之外，还阳光基业。
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　　因为他们从业多年，是高度现实的执行者，对这家保险公司在开放之后的竞争局面有着充分的认识。在开放后的市场竞争中，作为一个个体，阳光保险的前面有数家具有很长历史的大型保险公司，后面也有着越来越多的新进入者。阳光保险要实现自己的愿景必须既要灵活又要有力量，既要有理想又要非常现实。而在漫长的竞争过程中，公司治理结构是赢得竞争的关键因素之一：既要求股东的战略眼光，以保证重大决策的方向，也要求信任高度专业的职业团队，以保证内行人做内行事。
　　也正是因为这样，张维功对于提出无数问题的股东，比如说中国铝业，始终抱有开放而欢迎的态度。
　　有了股东们的信任，张维功和他的团队，从深渊里走了出来。
　　起伏里的张维功如果以世俗的眼光看，在这8个月又两天的日子里，阳光保险未来的董事长张维功经历了两个大的跌落。
　　至今，中国传统观念对成功的衡量标准，首先是做官。官，或者当下意义上的公务员，因为稳定而又有政治以及附带的经济权力，成为社会成员最认可的价值标准。从这个意义上说，张维功“下海”，本身就是放弃了一种成功。
　　其次，张维功“下海”之后，本来可以成为大公司里的高级经理人，从世俗意义上，也是一种成功。他们手握重金，对拥有大量员工的公司命运有着核心决定权。因此，张维功放弃现成的大公司高级经理人不干，决定调整股东，在人们看来更是一件不可思议的事情。
　　但张维功认为自己从来都是个创业者。对从高级公务员“下海”
　　到决定从零开始，这个身材高大、目光严厉，但心地却有些柔软的山东人一贯认为自己其实只是在做同一件事情。对于做官，他说自己可
　　以做一些为公众服务的事情，在这个意义上，位置越高，确实给他带来更为广阔的服务公众的空间；但是就追求仕途而言，张维功自己却并没有什么打算。同样，对于阳光保险股东的调整，理由也是非常简单，只是因为由于股东的想法与自己的愿望，有着很大的差距。作为创业者的张维功想做一家志在长远而且是高尚的、受人尊敬的公司，而不只是一家简单的营利性公司。
　　所谓志在长远的公司，是指除了追求利润外，还要能够为客户创造价值、为社会作出积极的贡献、为员工提供成就自我的舞台。企业因利润而存在，但公司作为一个组织，在很多情况下又不仅仅因为赢利而持续。正是这种对于理念的坚持，使得张维功主动选择这两次世俗意义上的人生跌落。也正是这份坚持，使得他和这个团队能够重新走出来。
　　因为有了这份坚持，在与原来的生活完全远离的8个月中，张维功尽管内心起伏，但却一直保持着表面上的淡然。9个团队成员，看到的是张维功在事情发生之后平静的应对和快速反应，在重新寻找股东的过程中，对于所有出现的问题，他从来都是积极地应对，没有任何异样。尽管他从来是镇定自若，但在夜深人静时，张维功会独自来到陶然花园酒店旁的陶然亭公园散步。
　　在深夜的清凉和静谧中，张维功仰望北京上空遥远的星辰，或许在问自己：谁肯掏出数亿资金去投资一个已经是布衣白丁的人讲述的故事，而且听起来还是一个十分遥远的故事。
　　张维功的第一份工作是一名基层的保险业务员，保险是世界上公认的最难销售的产品之一。但是对于一个从保险销售工作开始做起并一直做到保险监督官的人，还有什么能阻挡他前进的步伐呢？
　　事实上张维功的内心在煎熬着，“在作出调整股东的决定之前，我三天三夜没有睡觉，抽掉了一条烟。在股东调整的过程中，如果团队散去，我的内心可能也好受一点，因为责任轻了。我也曾经想过是不阳光基业。
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　　是让他们都回原来的单位。但是他们都没有散去，所以愈发坚定了我们只能向前走的信念。”
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阳光的种子（1）
2001年，就在中国即将加入世界贸易组织（简称世贸组织）的前夕，美国政府提出了最后一点要求，要求外国保险公司可以进入中国的保险市场，美国政府把这个难题丢给了时任美国国际集团（简称AIG）董事长的格林伯格。
　　当时，格林伯格在给中国总理*的一封信中提出了这一要求。据说*总理在读完这封信后勃然大怒，立刻叫来中国加入世贸组织谈判首席代表龙永图先生，告诉他说：“我永远、永远都不要见这个老头子了。”可没过一个小时，朱总理就改变主意了。因为他意识到格林伯格在美国政府拥有很大的影响力。于是还是派他前往一家AIG拥有部分产权的酒店的“格林伯格套房”，由此双方开始讨论一个具有历史意义的贸易协定中的最后条款，其中最主要的就是给予格林伯格他想要的东西：在中国拥有一家AIG的全资子公司。
　　格林伯格的部下曾问他为什么要在中国投入那么多时间，难道是因为AIG的历史以及他们与中国的关系，还是什么别的原因呢？而格林伯格的回答则带有一点为自己辩解的味道：
　　“并没有对中国投入太多时间，只是觉得一个拥有超过10亿人口的国家一定是一个非常重要的市场。”
　　张维功下海张维功是2004年5月10日正式提出辞去中国保监会广东监管局党委书记、局长职务的申请。他的背后，是国内保险业当时的滚滚热浪。
　　从2002年开始，几家民营股东正是因为看到了国内保险业需求大规模出现的局面，预期到中资保险公司审批即将放开，提前开始筹备成立保险公司。果然，2003年政府换届，履新的中国保监会以专题汇报的形式，取得了决策层对中资保险公司在严格条件前提下放开的认可。
　　对于高度专业的保险业而言，在保险业已经有多年从业经历的张维功是股东们最理想的经理人人选。也正是因为这样，股东方面给出了很高的礼遇。这种商业眼光没有错，因为政府放开中资保险势在必行，市场的需求已经箭在弦上。
　　进入21世纪，市场经济已经在中国大行其道，企业已经完全成为市场经济的主体，因此对于金融的需求也随之而来，而保险是其中的共性需求。计划经济中的工商业企业是政府组织中的一个零件，只要完成上级制定的计划即可，因此几乎没有外部需求。但是当中国经济进入市场经济的海洋中时，个体的企业就成了汪洋中的单体船只，它们要应付各种风险，但它们的社会功能又要求专业化，因此把风险外置就是企业在市场中平稳运作并取得专业利润的要务。到2003年，随着国内单体企业数量的激增，这种保险需求已经到了非常大的程度。
　　同时，随着市场经济中的企业数量增加，更多的中国人从单位人的角色转化为社会人，这种角色的转换同样带来大量的风险以及把风险转移的需求，这也是保险市场成熟的一个重要支撑。正是因为这样，改革开放后，保险公司从中国人民保险公司（简称人保）一家，发展到诸强争霸的状态。放开中资保险的审批，已经是政府的必然之选。
　　然而，张维功成为股东们的不二人选，不仅因为市场对保险业的需求，还因为他经历中光彩夺目的一面。
　　张维功出生于山东潍坊，从学校毕业后就一直在保险业工作。
　　1995年，开始担任人保潍坊分公司党委书记、总经理的张维功在一司独大的保险企业中首创财务中心和业务中心分开的经营模式，这些创新后来在人保全系统推广，并成为人保沿用至今的三中心管理模式的雏形；2000年，已被人保擢升为山东分公司副总经理的张维功被中国保监会选派为南京特派办（中国保监会江苏监管局前身）筹备组长，后任党组书记、主任，其间他以保险信用建设为突破口，多项措施并举推动江苏保险业迅速发展，到2002年江苏已由2000年的全国第三名一举超越上海、广东而跃居全国第一；2003年，他调任中国保监会广东监管局党委书记、局长，在其任内，又着力打击广东当时十分猖獗的“地下保单”现象，保证了广东省保险业的良性发展。txt电子书分享平台　

阳光的种子（2）
这样一个从事过保险实务、又有监管经验的在任官员，对于公司治理的经验自然不在话下。但更为重要的是，在渐进式改革为主体的中国，他有着一般企业家缺乏的对于政府推进体制改革独特的理解力和灵敏嗅觉，这正是作为资方的股东们急需的人才所必备的素质。
　　更为难得的是，无论是作为公司管理者的张维功还是作为监管者的张维功，都是有着推动大动作改革实绩的人。
　　张维功的保险职业生涯起步阶段，是一名极其普通的保险业务员。
　　为了说服那些具有决策权的保险购买者，不论雨雪风霜，他经常骑一辆永久牌自行车拜访客户，而且天气越是恶劣，他的动力就越大。许多同事曾以为他这样的做法有些“傻气”，效果不见得多么好，但是客户的反映却并非如此。在20世纪80年代，一家钢铁厂的厂长曾在大会上号召全厂的供销员向他学习：“如果我们都能向小张同志这样做事情，我们就没有推销不出去的产品。”由此，“小张”一个人的业务曾一度占到公司总业绩的一半。
　　骄人的业绩让张维功有机会晋升为管理者。他的管理生涯是从营业部副股长、股长开始的，然后是市级分公司的副科长、科长、副总第二章阳光的种子。
　　经理、总经理，乃至省级公司副总经理、保监会监管局的领导。张维功成长中需要经历的台阶一个都没有落下，而且业绩出色。
　　一个典型的案例可以看到张维功出色的管理能力和策略能力。在担任人保潍坊分公司总经理期间，