阳光基业-第15部分

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　　一路上，从介绍公司到介绍公司产品，张士勇有问必答……两人第六章阳光新势力。
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　　聊得很是投机。快要到家时，突然，陈医生接到一个电话，说他刚才医治的小孩又发高烧了，病情十分严重。此时，已是下午6点多钟，班车也收班了，陈医生顿时乱了阵脚，十分焦急。看此情况，张士勇一边稳定陈医生的情绪，一边安慰他说：不要急，我送你回去，先看看病人的病情再说。风雪越来越大，结了冰的道路更是湿滑难行，平常半个多小时的路程，他们用了一个多小时才到达病人家里。在经过退烧、输液等治疗后，病人终于稳定了病情，一个多小时后，二人才又踏上了返程的路。

阳光新势力（8）
当把陈医生送到家的时候，已经是晚上11点多钟了。此时，陈医生主动提出希望成为阳光人寿的客户。第二天一大早，仍是大雪纷飞，张士勇冒雪如约而至，在陈医生家中签下了6　000元的少儿万能险。
　　2009年2月28日是阳光人寿浙江分公司绍兴中心支公司所有业务员加紧“冲单”的关键时刻，但此时业务员黄调贤住院了。开完主管会议后，绍兴本级的负责人金徐荣马上带着几个经理去医院探望。原来，黄调贤离开公司后，想到家里还有孩子等着她，归心似箭。当她骑着电动车回家时，不慎与前方路边的一辆突然停下的汽车“追了尾”，电瓶车撞上汽车门，自己也摔倒在地上。经医生诊断，黄调贤左眼擦伤，盆骨骨折，需住院进一步观察。公司的负责人很快递上新鲜水果篮和2月份全勤奖的礼品，当黄调贤听到“一定要好好疗伤，身体最重要，如果不把病疗养好不准回公司”这样的嘱咐时，她特别感动，因为经历过几家保险公司的她几乎没有感受过这样的温暖。
　　阳光人寿河北分公司于2009年6月批筹，在没有办公区的那段日子里，筹备组每天聚集在小茶楼里召开会议。先期到位的区经理们就在茶楼洽谈人力，凭着不懈的努力，在搬迁到临时办公场地的时候营销本部人力已经突破100人。在筹备过程中筹备人员常常每天工作十六七个小时，晚上11点之后才能回到家。“虽然身体很累，但是我们精神抖擞”，营销本部总经理何霆这样说。
　　阳光基业。
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　　筹备期间，恰逢石家庄遭遇百年罕见雪灾，一时间茫茫雪野，交通瘫痪，当时，石家庄多数单位已经停止办公。分公司总经理张新升为员工的安全考虑决定全体员工放假一天，可是，当他赶到办公区的时候，已经有100多人和往日一样开始召开早会了，很多员工是趟着齐膝的积雪，一步一步走到公司的。
　　如果说在阳光产险，阳光保险的公司文化还只是在背后支撑公司的发展，更多地通过改变人的行为模式来影响公司发展的话，那么在阳光人寿起步的这两年中，文化则是直接影响了公司的业务，除了上述人的行为直接影响公司业绩之外，独特的公司文化还感召了相当多的同行进入阳光人寿。
　　“对于我来说，既然来到阳光，这就是我职业生涯的最后一站，最后一搏，在这里我一定要做出属于自己的成绩。”河北分公司第一联合区总经理杨茹英这样表示。杨大姐今年40多岁，之前在同业公司有着丰厚的待遇，了解到阳光人寿即将进入河北市场后，她毅然选择了加盟阳光人寿。她的爱人身体不好，基本没有收入，两个孩子正处在学业的关键时期，作为家里的顶梁柱，她顶住压力说服了家里人，开始了二次创业。“人到中年是不应该再冒险从头再来，我之所以作出选择，是阳光保险的文化吸引了我，尤其是‘四牢记四坚信’，给我深刻的印象，这与我在工作中的行为不谋而合，更加之阳光保险的服务力与执行力，让我觉得特别朴实。作为一名职业经理人，在事业和家庭之间，我肯定是选择事业。加盟阳光保险后我就感受到了她的朝气与活力，集体的氛围也深深地感染了我。当时领导让我筹备郊县公司，我决定要战胜自我，坚持要筹备市区营业部。”初到阳光人寿，她的营业区只有3个人，在短短两个月的时间里她的团队已经达到300人，在试卖日当天，杨大姐的营业区在分公司营业本部名列第一。
　　阳光人寿云南分公司的杨梅同样有着骄人的过去。2000～2008年第六章阳光新势力。
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　　她在“国”字号的国有保险公司工作了8年，其间她只花一年时间便成为销售精英。8年时间里，杨梅共获得：连续6年云南省销售精英；连续7年昆明市销售精英；2年全国精英等众多荣誉。然而在阳光文化的感召下，她选择了阳光保险。她的理由是阳光人寿有着自己独特和原创的企业文化，它的活力和发展潜力也是吸引杨梅来阳光的理由。阳光人寿自进入云南以来，以飞一样的速度铺设着三级机构，用人为贤、严谨认真、高效高速的企业制度使杨梅发生了变化。在进入阳光人寿之后，她成为阳光人寿的营销员团队队长，第一年个人就完成标保近13万，团队3个月业绩达85万标保，规模保费100多万。
　　公司文化在这里表现出真实的力量。
　　对于公司文化，正如张维功说的那样，商业教科书里有多种定义。
　　而在阳光保险，阳光文化体现为人与人之间在这个特定群体中的相互关系和精神力量。这种精神力量最初以工作作风和精神在公司的核心高管身上体现，然后通过他们的身体力行和传播，成为整家公司的共同价值观和追求，形成公司的特有氛围。在阳光保险的文化氛围里，人人争先，积极坚持以公司和客户的利益为追求点，把个人的利益点放在其次。从而使得公司进入良性运营的状态，并很快在竞争中胜出。
　　当阳光保险最基层的员工在日常工作里表现出这样的行为模式时，在差异化的竞争中，一家属于未来的保险公司，俨然成形。
　　很清楚的是，在社会价值观极度多元化的当下，优秀公司的文化独立成篇，形成整个社会的主流价值观，这是商业力量对中国社会进步的重要贡献。这家新兴公司的成绩，也正是因为这种先进的公司文化而诞生的。
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阳光模式（一）（1）
勇敢者的探索游戏海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在公司内部举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，他提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水中漂起来？”
　　“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。
　　“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”
　　“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。
　　”
　　此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”
　　张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：
　　“《孙子兵法》
　　上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。
　　”
　　第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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　　中国保险业里的阳光阳光保险进入市场的时候，正是在保险业全面竞争开始之时。
　　审慎，是金融业市场主体最为重要的一个从业法则。但在一个发展中国家的后发产业里，从业者来说很难做到这一点。
　　2004年4月14日，《中国保险报》发表了一篇类似评论的文章《保险业：做大做强还是作秀》，质疑“我们保险业有多少成绩经得起实践检验和历史检验？我们有多少保险费表现的是老百姓真正的需求？保险业总资产节节攀升，但社会声誉江河日下。虽然说，商业保险公司的经营思路是企业行为，但上升到行业的高度，就要有全局意识。否则，监管部门根本犯不着苦口婆心地讲‘做大做强’。”文章的出现，反映了业内人士对国内保险业当时在开放时暂时出现的混乱局面的忧心。
　　《保险业：做大做强还是作秀》这篇文章出现之时，保险业正站在全面开放的门槛上。但开放之后并不意味着市场环境全面好转，经过４年的发展，国内市场上共有产险公司40余家。按正常情况，一个竞争比较充分的市场，每家公司的市场份额应当相对分散。但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内产险市场仍然属于集中寡头型的市场结构。直到今天，中国人保产险、中国太保产险和中国平安产险三家公司的市场份额之和依然徘徊在70％左右，产险市场的集中度偏高。
　　市场是博弈出来的。
　　在开放之后，垄断型公司利用调整业务结构的机会，抓住新公司发展初期求规模心切、管理暂不到位等弱点，主动将风险相对较高的高亏损业务推向市场，新公司如果核保把关不严，势必会吃进去、吐不出，成为烫手的山芋，导致经营的不稳定。
　　另外一个极其重要的因素是保险业的财务核算特点是收入在前、阳光基业。
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　　成本在后，即保险公司是先收取客户保费，而赔款是后续才体现的，特别是赔付率的规律性还不被普遍认可，导致很多新开业的公司无视将来的赔付成本，只为眼前做大规模。
　　业内的一些陈规，直接导致这种博弈局面的出现。如2004年以前采用的是二分法（50％）提取未到期责任准备金。采用二分法的前提条件是保费在全年内均匀分布，在月均业务量相同的情况下才能提足未到期责任准备金，而一般新公司的业务量在逐月攀升，特别是有的公司还在下半年开业，提取金额更加不足。因此，开业后的前两年出现的繁荣景象，有一定的虚假成分。如果上级公司或股东单位只看财务报表，急于年年加码利润指标，就会出现寅吃卯粮的现象。毕竟，风险是客观存在的，赔款的发生是不可避免的，新公司利用保费快速增长和赔款有一定滞后性的“时间差”来完成公司的原始积累，但当速度减慢时，“时间差”会起到反作用，大量赔款就会集中爆发。

阳光模式（一）（2）
针对这种现状，阳光保险高度重视IT系统的建设，技术手段的完备使得公司根据有效保单的天数逐日计算未到期责任准备金，管理者每天都能看到真实的未到期责任情况和盈亏情况，可以及时采取措施，避免了二分法所带来的虚假现象。
　　更多的新兴保险公司则处于一种两难的状况之中。在公司发展的初期，很多员工会认为要规模则不能要效益、要效益就不能要规模。
　　但这忽略了一个很重要的前提，就是不能正确地区分因保险行业独特的财务核算特点而造成的亏损和经营性亏损之间的关系。财务核算方面的亏损是因为前期投资和准备金计提所致，随着公司发展会逐渐在后期体现为利润，而经营性亏损则是“奔流到海不复回”。
　　但是很多保险从业人员并没有清楚认识两者之间的关系，而是片面地认为：不是我不想赚取利润，而是我不把规模做大，就无法用费用养活下面的分支机构，也无法换取一定的市场影响力，公司最终也就无法发展；目前市场已经是恶性竞争的态势，获得规模的最有效武第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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　　器就是价格竞争，我只能跟随，所以只有先取规模后求效益。
　　这种想法看起来有一定的道理和逻辑。可事实上，这是一种赌博。
　　赌的就是：保险公司一定有机会在某一个时点赚取足够的利润弥补以前的亏损。
　　从最根本上说，这就是本书前述的保险业“三年怪圈”的形成原因。
　　理论上，公司作为一个商业机构，财富最大化是它毋庸置疑的目标。
　　从短期来看，对于保险公司而言，降低承保条件以收取保费，用收取的保费进行投资赚钱，这似乎是一条比较好的路子。但是，从长期来看，这种急功近利的短期行为使保险公司难免进入一种恶性循环：保险公司首先利用提高承保的风险或者降低承保的保费来吸引资金，然后再利用吸纳来的资金进行高风险投资，以期得到更高额的回报，之后再用投资得来的高额回报去弥补承保的损失并继续扩大承保的范围和额度……如此循环，保险公司在财富和规模上都可以越做越大。
　　但就像2008年的金融危机中所发生过的情景那样，无论是实体经济，还是为实体经济服务的金融虚拟经济，一旦其中的某个环节出现了问题，对于保险业而言，比如由于承保风险过高使得投资收益无法填补亏空，或是投资失败使得资产失去流动性或投资亏损等，将产生严重的后果，轻则使得公司经营链条断裂，重则导致公司破产。
　　而事实上，由于全球化进程使得各国的经济体联结得越来越紧密，这种不可知的环节发生问题的可能性也日益增多。任何一个环节的问题，都可能引起风暴。举例而言，受2008年国际金融危机的影响，国内外许多保险公司的投资都产生了很大的赤字，再加上承保的持续亏空，可谓雪上加霜。
　　做大规模而不重视永续经营，不重视金融业所特有的审慎性带来的长期效益，是快速发展的中国经济给新开放的保险业留下的重要阴影。保险公司是经营风险的企业，风险管理的概念与一般企业有本质的区别。要培育杰出的风险管理能力，就必须使每个管理者树立“价阳光基业。
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阳光模式（一）（3）
值实现”的管理导向，以此推动实现公司的高赢利性增长。有利可图的保险营运是公司持续发展的一个关键。保险公司必须保持强大的财力以履行其保险义务，从而维持其在市场中的生存能力。
　　从总体上，阳光保