阳光基业-第14部分
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才的招募等方面都表现出比其他新设寿险公司更大的优势。站在集团的平台之上，阳光人寿无疑等于站到了一个小巨人的肩膀上，天生就已经具有文化、集团平台等诸多优势。
企业战略上的几句话，在现实中往往有非常鲜明的事实映射。
2008年3月，王晓明以阳光人寿浙江分公司筹备组组长的身份只身一人从北京赶赴杭州，准备筹建工作。
“我们全力支持寿险公司的筹建。”阳光产险浙江省分公司总经理费一飞一见他，就开门见山地明确表态。随即，一份《关于要求各中 阳光基业。 。 想看书来
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心支公司全力协助阳光人寿浙江分公司做好机构筹建工作的通知》的工作联系函，便张贴在了阳光产险浙江省分公司各机构的公告栏上，通知要求各分支机构要在发展规划、机构负责人人选、场地选址和后勤保障等方面给予寿险公司全力支持。王晓明临时办公地点也设在了产险公司的办公场地，电话、电脑等办公设施一并配备齐全。
阳光产险“兄弟般的友谊”助力，使寿险公司的筹备进展异常顺利。阳光人寿台州中心支公司筹备组“拎包入住”同是产险的办公区域。寿险普陀支公司筹建时，产险也正在筹建，双方干脆搬到了一起，同址办公。
“这样做，即便利了产险业务员交单，增加了人气，同时也提升了阳光保险的品牌形象。”
兄弟同心，其利断金。自2008年7月开始，寿险浙江分公司开始代理产险业务，产、寿业务交叉销售项目随即启动。阳光产、寿险整合各自资源优势，携手作战，不但降低了成本，而且促进了各自的快速发展。产、寿险深度合作最大的好处，就是彼此都有广泛的客户资源，如能充分利用、资源共享，可以带来更大的业务增长。浙江产、寿险分公司领导自一开始就清醒地认识到了这一点，并且不失时机地极力促成。自寿险公司筹建以来，双方领导就经常相互会面，商讨业务交叉销售事宜。一开始，业务启动得并不是特别顺利，前几个月的业务量也非常少。然而磨合期过后，从2008年11月开始，业务有了明显的增长；12月，实现了5万元的月平均销售额。这虽然还只是很微不足道的数字，但却给两家公司日后的综合开拓打下了很好的合作基础。
做实寿险阳光的寿险业务一旦成形，核心管理层的高管们就更加忙碌了。
要把产业上的一步先转化为步步先，其关键还在于做实队伍。而在阳光人寿成立后的两年中，高管们为此奔波。
此时的阳光保险，强总部的运营管理模式已经完全成形。凭借领先的IT系统，总部对于保单、资金管理已经形成了强有力的支持和控制体系。强大的总部运营体系使得分支机构可以专心于业务拓展，对于寿险业务尤其如此。
为未来可能的风险买保障，对于企业组织来说，这是一个必要的手段，也已经成为企业经营者的共识。但为一个人未来可能存在的风险买保障，对于刚刚从传统的计划经济中转型出来的家庭和个人来说，观念转变之大可以想像。
正因为是这样，寿险发展的首要任务是改变人们的观念。大量保险营销员群体的出现，正是起到了帮助整个社会转变观念的作用。当然营销队伍的规模和质量，也成为寿险公司赢得客户、赢得市场的关键。
如何建立一支符合客户预期、符合阳光要求的营销队伍，成为摆在管理层面前的第一挑战。
以张维功为核心的公司核心高管采取了多项对策，除了运用薪酬制度、培训体系、产品等传统的手段外，就是将阳光文化转变成营销队伍建设的利器。
大量的工作围绕着这个总目标展开。核心管理层2008年的工作重点就落在了寿险业务第一线。把集团强势的文化复制到寿险领域，这是阳光保险从产险稳健运营到寿险永续经营的关键一步。在这个过程中，张维功和核心管理层大量出现在第一线，他们每月有1/2～2/3的时间，都在各地出差，加强员工队伍的稳定、公司文化的传播。
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寿险公司文化最早开始显现集团文化的迹象，出现在2007年11月。
“如果有人问我，你愿意与阳光保险一起患难与共、共同成长吗？
我一定会慎重地回答他：我愿意！”
此时是阳光人寿举行其去掉“筹”字后的第一次全体员工大会。“阳光，我愿意。”女员工孙秀玲借用西方婚礼仪式上牧师询问新人的话表达了自己的心愿。
“秀玲，我也愿意！愿意与所有阳光人寿的伙伴一起，在风雨中做事，阳光下做人！”当时在现场的潘宏源机智地捕捉到了这句话，走上台去“深情款款”对孙秀玲说。很快，“我愿意”成了阳光人寿职场中一个流行词，被员工频繁使用着。
这虽然仅仅是一个场景，但出现在公司运作中，却殊属不易。在转型期的中国，尤其是到了21世纪改革进入深水区之后，未来的不确定性正在增大，新生的商业组织面临的挑战也在增大。外界的这种变化，一方面带来员工对归属感的需要，另一方面也使得作为企业人的员工对职位、薪酬要求的压力正在与日俱增。作为一家新兴的商业性公司，阳光保险在竞争的过程中需要员工的稳定和归宿感，以敬业和认真做好长期竞争的准备，这也是处于竞争中的企业可以与员工达成共赢和永续经营的前提。发生在阳光人寿公司的这一幕，正是一家商业性公司良性循环的开始。
“大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。”《执行—如何完成任务的学问》的作者拉里·博西迪在他的书里这样指出。在中国，对于保险这样刚刚开放的行业，员工愿意与公司长期共存，是执行优秀的前提。
在策略和用人方面有了正确的方针之后，业绩的上升，成为必然的结果。我们还是来看看前文所提及的阳光人寿浙江分公司。
浙江分公司的三级机构舟山中心支公司成立于2008年11月18日。
此地是全国唯一以群岛设市的地级行政区划，下辖2区2县，又称“海中洲”，素有“中国渔都”之美称。
自2008年11月18日开业，两个月内，其个险新单标准保费达到了127万元，2009年第一季度，该机构个险业绩依然保持着三位数的承保标保，并于2009年3月份再次刷新了由自己保持的历史纪录。在不足半年的时间里，该机构跃居当地市场前三甲，创造了当地市场的“阳光神话”。2009年度，该机构成为了阳光人寿全系统首家达成标保千万元的三级机构。
作为阳光人寿浙江分公司的一家三级机构，舟山中心支公司的表现正是这几年浙江分公司发展轨迹上的一个亮点。寻觅浙江分公司的发展轨迹，可以领略到阳光人所创造的奇迹。
浙江，是一片古老、美丽而神奇的土地，也是全国沿海经济发达地区之一。经济发达地区是保险企业的必争之地。
“得浙江者得天下”，经济相对发达、区位优势明显及优越的人文环境，使各家保险公司纷纷汇集浙江，在促进浙江保险业发展的同时，也使市场竞争达到了白热化的程度。浙江的保险市场仿佛是一个赛马场，各家公司策马扬鞭，你追我赶，在这里进行着一轮又一轮的角逐。
然而，2008年下半年，阳光人寿浙江分公司却以一匹“黑马”的姿态突然从众寿险公司中脱颖而出，以惊人的速度和不俗的业绩，在当地寿险市场引起了强烈反响。 。 想看书来
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进入2009年，其个人业务发展更是有着突飞猛进般的表现，其业务增速远高于系统和同行业的平均水平，并迅速成为阳光人寿个人业务的领跑者。“阳光人寿浙江分公司良好的发展势头、稳健的风格、不俗的业绩激活了全省寿险市场，令当地同业公司刮目相看。”当地监管机构对其作出了这样的评价。从全国看，2007年9月24日，阳光人寿尚处于筹备中，当时员工仅有53人。截至2010年5月底，公司已经扩充到拥有50 000多人的庞大团队，其年度总保费和新单期缴保费已双双跃进了中国寿险领域的前八强。
后发优势作为一个新兴保险市场中的业者，阳光人寿进入市场之时，中国平安、中国人寿、太平洋保险等行业先行者，对寿险市场的开发，已经做了相当的工作，取得了一定的市场优势。
在商业竞争中，市场的后发者，在通常情况下被视为劣势者。正如我们所知道的那样，在相当多的产业领域，后发者要赶上先发者，只能靠先发者不断地犯错误才有可能。
但是对于国内保险业，这种惯例却并不一定适用。
在渐进式开放的国内市场中，包括了保险业在内的金融产业最后开放。因此在人们的印象中，最为传统的保险业，生于计划经济时期，有着相当的政府附属机构色彩。渐次开放之后，新兴的市场主体以各种方式进入市场后，其发展趋势只存在两种可能，一种是在不完全竞争的条件下，逐步地增加政府附属机构色彩，向国有化靠拢；而另一种是更加靠近市场，更为活跃。
阳光人寿是在保险市场统一开放后进入市场的。在寿险市场中的原有主体，都不是激烈竞争中的产物，因此我们可以想见这些主体在消费者心目中有知名度，却未必有美誉度。所以阳光人寿有机会成为真正的社会器官。同时，它必须在新兴市场主体中领先，并且少犯或者不犯错误，就可能争取到新增市场份额中的大部分。
阳光人寿在快速布点，在市场上打开一个口子之后，就迅速把动作转移到做正确的事情上来。
“六线并进大营销，打造阳光价值包”，是阳光人寿在充分研究了行业发展模式的基础上，制定的价值业务发展渠道模式策略。六线是指个人、银行、团体、电话、军官和经代六大营销渠道。
渠道为王，终端制胜。美国保险业有句名言：“保险是被卖的产品，
而不是被买的产品”。因此如何让客户迅速地接触到产品，如何让产品在第一时间进入客户的视野，合适的渠道就成为必经之路。
尽管近年来保险公司一直致力于拓展多元化的销售渠道，并建立了银行、邮储、券商销售及互联网、电话网络等新型销售方式，使得保险销售渠道越来越宽，促成了保险公司立体化、多样化的销售渠道格局，但是在所有渠道中，由于个人代理渠道的专属性质和较高的可控制性，因此成为各家保险公司公认的核心渠道。个人业务营销渠道、营销队伍的规模和能力在很大程度上决定了一家寿险公司未来发展的潜力。
因此，张维功始终认为：“通过寿险代理人销售，永远是保险的主流销售渠道。”2007年9月23日，阳光人寿尚在筹备期间，张维功就亲自主持召开个险营销模式分析讨论会，就个险营销的有关问题与大家充分讨论，并确定了阳光人寿发展个人业务营销渠道的六个策略是：
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1。有效聘才策略：阳光文化、战略目标、利益保证、职业通道；2。组织管理策略：文化制度、考核淘汰、产品后援、有效培训、典型引路、指导帮助、职业生涯定位、关爱激励；3。组织发展策略：有人脉、有潜力、有容量、有速度；4。营销拓展策略：细分市场、信息支持、个人突破、平台运用；5。品牌产品策略：需求导向、差异创新、主副结合、多能并推、品牌包装、快速更新；6。客户拓展策略：争取高端、发展中端、力推大众、培养潜质。
两年多时间，阳光人寿有效人力、标准部、活动率、人均标保、人均件数和机构产能等关键指标成绩斐然；其中，重要的因素，也是阳光人寿目前最宝贵的“核心资产”，是打造“一支极具市场竞争力的高产能、高绩效的营销品牌团队”。
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2010年，为保持持续的发展势头，阳光人寿引入了内涵价值指标体系，全面推行价值管理。其以价值最大化为落脚点，建立健全价值管理体系的系统，即战略管理系统、渠道管理系统、机构管理系统、产品管理系统、后援运营系统、盈利核算系统和评价激励系统。价值管理体系的推行很快见到了成效。价值管理体系的建立，促使分支机构的设立更加科学而有效率，机构运营总体质量明显提高，主力机构的贡献日益加大。
软实力在新开放的产业中，新兴公司总是采取差异化的竞争策略。寿险作为阳光保险的新业务，为了成为新兴市场中的快速成长主体，对于差异化的追求到了极致。
在很多场景下，企业文化的力量通过核心高管层的传递之后，会形成相当大的力量。阳光人寿浙江分公司曾经讨论的“昨晚10点钟你在干什么”就是一例，该公司总经理王晓明在了解了张维功的工作日程后，形成文字在公司内传播并讨论。所谓的“昨晚10点钟你在干什么”讨论的话题是，作为公司领导者的董事长张维功晚上10点钟在工作，我们同时可以做什么呢？有意思的是，后来张维功还半开玩笑地批评他说，我们可以带动、影响大家，但不可以这样要求大家。
但由此而延伸出来的很多热情让人叹为观止。2008年2月初湖北省荆门市钟祥市的一个雪天，阳光人寿业务经理张士勇骑着摩托车在拜访完客户后匆匆往家赶，半路遇上了准备回家的乡村陈医生，平时就乐于助人的张士勇停下摩托车和陈医生寒暄几句后，便捎上他一同回家，这一捎让平时和张士勇少有来往的陈医生主动询问起了保险的事，张士勇一边谨慎驾车，一边耐心给陈医生当起了业余理财师。
一路上，从介绍公司到介绍公司产品，张士勇有问必答……两人 第六章阳光新势力。
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聊得很是投机。快要到家时，突然，陈医生�
