企业管人要典-第80部分

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　　（4）建立团体精神与产生共同结论阶段：在大家逐渐形成共识之后，学员强化了自己与他人的能力和相处的知觉，因而达成训练的目标。

　　3、敏感性训练的特点

　　（1）无严密组织，无主席，无议题，无议程；

　　（2）非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓“此时此地”所发生的事情进行对话活动；

　　（3）训练员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色。书包　网　。　想看书来

【方格训练法】
方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的，管理方格中的9…9位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。因此，9…9型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。

　　方格训练包括六个阶段：

　　（1）实验室讨论会式的训练。组织企业各级管理人员分组举行为期一周的研讨会。其任务是以管理方格图为武器，系统理解企业原有制度、习惯和行为动态；训练协同工作的意识和技能；对正确和错误的事件作出评价标准；培养开诚相见气氛，使参加者敢于接触重大问题，发表创见；

　　（2）小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际；

　　（3）小组间关系的建设和开发。本阶段活动中心是明确分析小组间存在的矛盾，加强合作，要求做到每一个管理人员都懂得管理行为的理论，动员所属人员为实现组织共同目标而努力；每一个管理人员研究和加强监督能力以提高经营效率；分析和评价小组的集体意识和合作情况，并排除影响组织效能的障碍；小组间的横向合作与协调关系得到分析评价和加强；

　　（4）订立组织目标。讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感；

　　（5）执行目标。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题；

　　（6）稳定效果。对意识和行为方面的训练结果作出评价。

　　上述六个阶段所需时间按不同实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3…5年。国外的实际研究表明，这种训练对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，并得到广泛的应用。txt电子书分享平台　

【调查反馈法】
通过问卷表调查和分析某单位的工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。这一方法可以发现企业的现实状况与目标之间的差距，从而激发改革动力和确定努力的方向。

　　所调查的单位可以是工作群体和部门，也可以是整个组织。可以举行调查反馈的会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定解决问题的行动计划。

　　一般可以运用由密执安大学社会研究所（ISR）研究和设计的一种标准问卷，它包括三方面的问题，即领导管理过程中的问题，组织的沟通、决策、协调和激励方面的情况，以及员工对组织中各方面情况的满意感。

【团队建设法】
团队建设是依靠成员自己（或加上外来咨询人员帮忙）的一种计划性的提高群体效能的活动。团队既是指班组，也包括具体的部门或群体。这种方法既可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。

　　团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。就其目的来说，团队建设包括了四个方面的内容，即分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程。

　　因内容和要求的不同，可以采取以下不同的形式：

　　（1）分析讨论会

　　对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制定解决问题的行动计划。

　　（2）团队建设会议

　　这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或属于成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。

　　（3）角色分析和团队建设

　　这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。活动采取小组会形式，首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位以及他对小组所作的贡献，然后对此开展讨论；其次，讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。书包　网　。　想看书来

【生活事业规划法】
生活事业规划法（Life　and　career　planning）是指经由个人与组织共同努力的方法，组织中的个人使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，藉以增进个人及组织的工作效能。

　　实施方式为，先由每位成员选择他们所欲达成的目标，然后，要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后，须填写一张回馈表，记载当天进步的情形，及所接受到的回馈资料。在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报告，扼要地说明他们如何经由群体协助的方式，成功地确立个人的生活及事业目标。

【完形研究途径】
完形研究途径（Gestalt　approach）是从心理学领域中被引用到组织发展方面，主要是由于它可以使管理者对部属的行为有新的认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效能。此种途径认为人是完整的、整体的有机体运作，因此，每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其表达。

　　该方法鼓励个人对自己的行为负责，并不强迫个人改变自己的个性去适应团体的其它成员。要求增进个人的能力及自立性，认为他有足够的能力决定其行为应否相依、竞争、合作。更关切的是个人选择开放或封闭心胸的自由，因此强调管理人员或成员应有说“不”的勇气，才能使他们未来可以更明智地说“是”。

　　简单地说，完形研究途径主要是协助个人了解并表达自己的利益与看法，而非藉由团体压抑个人的特性。换句话说，就是强调个人于团体中的地位，所以，它特别适合于“上司部属关系”及“团队建立”的情况。　电子书　分享网站

【行为修正法】
行为修正（Behavior　modification）源于斯金纳的强化理论，是一种很明白而有系统的处理个人行为的方法，特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因素。实施步骤为：

　　（1）确定与绩效相关的行为事项；

　　（2）测量问题行为发生的次数；

　　（3）对问题行为进行功能性分析；

　　（4）采取修正行为的策略；

　　（5）评估执行结果以保证绩效确实改善。。　最好的txt下载网

【简单排序法】
按绩效的优劣进行排序，在全体被考人之中，先找出最优者列于序首，再找出次优者列为第二，直到最差者列于序尾。　。　想看书来

【交错排序法】
按绩效的优劣进行排序，在全体被考人之中，先找出最优者、最差者，再找出次优者、次差者，直到全部排完。　电子书　分享网站

【范例对比法】
一般列出五个考评指标（如态度、知识、技能、贡献、体格），每个指标分为五个等级（如优、良、中、次、劣）。考评时的步骤为：

　　1、在每个指标的每个等级各评出一位适当的员工作为范例；

　　2、将其他被考人与这些范例一一对比，按他们与范例的近似程度评出各个指标的等级分；

　　3、将各等级分相加，得出该被考人的总分；

　　4、按各被考人的总分进行排序。

【对偶比较法】
按一项笼统的标准（如谁比较优秀），将全体被考人一一配对比较，按被评为较优的总次数来确定名次，进行排序。一般适用于员工在10人以下的企业或部门。txt电子书分享平台　

【强行排序法】
按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定各等级的比例，如优10％、良20％、中40％、次20％、劣10％，然后按被考人绩效的相对优劣程度，强行划入其中的一个等级。

【目标管理法】
目标管理（Management　by　Objective，MBO）由美国管理大师彼得&；#8226；德鲁克（Peter　Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中提出，他指出：“每一项工作都必须为达到总目标而展开。”

　　一个组织确定了总目标，这个目标层层分解到部门、个人，从而使组织的每位员工都清楚自己的目标，并为实现组织的总目标而行动。基于目标管理的绩效考评，就是对各级目标实现程度的一种检验，这些目标就转变为考评指标。

　　可以说，只有实行目标管理的组织，才会有有效的绩效考评，才会有卓越的个人绩效、部门绩效、组织绩效，这才是绩效考评的真正目的。　电子书　分享网站

【数学模型法】
对于硬指标考评，建立一个数学模型就可以直接计算出结果。

　　数学模型是用符号、函数关系将考评目标和内容系统规定下来，并把相互间的变化关系用数学公式表示出来。可以手工计算，也可以编写成一个应用软件，利用计算机来计算。

【量表法】
这是最常用的一种方法。

　　将指标权重分解，划分等级，与考评指标等其它内容一起编制成一张量表（即通常的考评表），通过这张量表进行考评。

　　例如，考评指标“合作性”，其权重为10，可以划分为五个等级“2、4、6、8、10”或“1~2、3~4、5~6、7~8、9~10”。

【述职法】
一般用于管理者的考评，被考人根据要求提交一份述职报告，并在述职大会上公开述职，接受领导、专家和员工的评价、意见和建议。

【评语法】
被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。

【PM法】
用于中高层管理者的考评，由日本大阪大学教授三隅先生于1964年创立。

　　P，Performance，绩效，M，Maintenance，维持。他认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。P职能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；M职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要团结好群众”的理念是一致的。

　　考评时使用一张标准化的PM量表，这个量表共61个项目，其中P10个，M10个，情景因素40个（分为工作激励、待遇满意程度、工厂福利、心理卫生、集体工作会议、会议成效、信息沟通、绩效规范共8类），调查被考人对量表的意见1个。每个项目有5个评分等级。

　　打分由被测人自己和若干下属同时进行，两种分数进行比较，可以得到三种情况：

　　（1）自己的评分与下属的评分基本一致；

　　（2）自己的评分比下属的评分低；

　　（3）自己的评分比下属的评分高。

　　针对不同的对比结果，分析其原因，借以改善管理。

　　一个组织所有中高层管理者的考评结果，还可以用一张PM分析图直观地表示出来，以对比各位管理者的管理水平和管理风格。　电子书　分享网站

【劳资协商】
劳资协商的方法在处理企业劳动争议中使用的频率相当大，劳资双方在平等的地位上就彼此争议的问题和焦点进行协商，以求得问题的解决。大体有以下几种：

　　1、劳资共决

　　劳资共决制主要是德国采取的方法，在其他西方发达国家也很有影响。它通过“伙伴式”的对话关系解决彼此之间的利益对立，协调彼此之间的权利和义务。主要操作规程是：

　　（1）企业成立由工人代表参加的监事会，且监事会中工人代表的名额要与资方代表对等，监事会对有关争议问题的决议必须以2/3通过方为有效；

　　（2）在监事会外，还有工人代表参加的管理协商会议，可对有关争议问题进行协商，形成强有力的决议和结论。通过这两种组织，工人可以就与资方争议的问题充分发表自己的意见；

　　（3）对有关争议问题的解决，与资方形成共同决定或决议。

　　2、劳资对话

　　劳资对话制主要是日本企业使用的方法，主要操作规程是：

　　（1）企业成立协议会，由董事长、管理部门的代表和工人代表组成；

　　（2）协议会主要站在协调者的角度和立场上就劳动过程中发生的各种争议或问题展开劳资双方的对话，以求得问题的解决。

　　3、工人代表

　　工人代表制在美国部分企业中较为流行。工人代表可以在企业定期举行的会议上把有关争议的问题带给企业最高管理者，并可发表工人们自己的意见和看法，使管理者在处理企业劳动争议时能充分听取工人们的意见。

【员工报怨处理】
员工抱怨分为个别抱怨和一般抱怨。个别抱怨是指员工对日常劳动条件的不满而产生的抱怨，包括对劳动合同执行中的不满和其他形式的不满等；一般抱怨是指