企业管人要典-第74部分

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任务就是考虑这两端之间的配合是否得当。重点是分析人，主要内容有三项：

　　（1）主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该项业务工作是否归属在本部门的范围之内？

　　（2）主管人员是否有能力管理本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围之内？

　　（3）主管人员从事本部门的业务活动，能否很好地贯彻企业的有关政策，保持企业政策的准确性和一致性？

　　通过以上分析，往往可以发现一些问题，据此对业务活动的配置做出适当调整，能使之更为合理可行。txt电子书分享平台　

【图示法】
运用二维座标选择评价指标，步骤为：

　　（1）建立一个直角座标系；

　　（2）列出候选的评价指标，并在横座标上表示出来；

　　（3）将评价的需要程度分为三档（非常需要、比较需要、一般需要）或五档（非常需要、比较需要、一般需要、不大需要、几乎不需要），并在纵座标上自上而下表示出来，这样就可以在图中直观地看到一组高低分布的交叉点；

　　（4）选择分布高的指标作为评价指标。　。　想看书来

【问卷法】
利用书面的调查问卷选择评价指标，步骤为：

　　（1）设计一张结构化调查问卷，内容包括候选的评价指标及内容、评价的需要程度（比如三档、五档）；

　　（2）确定调查的对象、范围；

　　（3）分发问卷；

　　（4）回收问卷，进行统计分析，得出调查结果。　电子书　分享网站

【个案研究法】
通过典型员工的特征来选择评价指标，可以是好典型，可以是差典型，也可以同时选取两种典型。步骤为：

　　（1）选取一定数量，并具有代表性的典型员工；

　　（2）收集他们的与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的特征；

　　（3）分析、归纳具有普遍意义的特征，作为评价指标。　。。

【访谈法】
通过谈话建立评价指标。谈话对象一般为与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的各级各类员工。可以与他们一对一谈话，也可能召集在一起进行会议讨论。谈话内容限于与评价目的相关。记录谈话资料，进行分析，从而建立该职位的测评指标。　电子书　分享网站

【经验法】
通过总结经验建立评价指标。这个经验，可以是本组织长期以来对评价对象的总体看法，可以是参照权威的评价体系，也可以是借鉴同行业其他组织的评价经验。重要的是要与本组织、评价对象的实际情况紧密结合起来，避免犯经验主义、教条主义等错误。　txt小说上传分享

【德尔菲法】
在第一次聘请专家进行加权的基础上，将统计结果反馈给专家，请他们进行第二次加权，重点是请偏差较大的专家尽量作出新的判断。如此经过几轮加权、统计、分析、修正后，再确定各个指标的最终权重。

【比较加权法】
首先根据经验找出指标体系中重要程度最小的指标，给出分数（通常为1），将其它指标与之比较，作出是它多少倍的判断，然后进行归一化处理，得到各个指标的权重。书　包　网　txt小说上传分享

【对偶加权法】
把所有指标两两配对比较，按列相加，得出每个指标的小分；将所有小分相加，得出指标体系的总分；再将每个小分除以总分，得出每个指标的最终权重。

【回归分析法】
用以往所有评价指标评价后得到的数据作为各自的“变量”，以同一类型评价对象的总体评价分作为“因变量”，进行回归分析，从而得出每个指标的最终权重。

【ABC分析法】
根据“重要的少数和次要的多数”的基本原理，将评价指标分为A、B、C三类，确定各评价指标的权重。具体步骤如下：

　　（1）排队。首先对各指标进行分析，然后按其重要性依次排列；

　　（2）分类。将全部指标划分为三类，即：

　　A类：主要指标，占全部因素10％左右；

　　B类：次要指标，占全部因素的20％左右；

　　C类：一般指标，占全部因素的70％左右；

　　（3）设定。根据分类结果，即可对A、B、C三类指标赋予不同权重。　。　想看书来

【问卷法】
利用专门设计的问卷，向熟悉评价对象的员工调查各评价指标对素质的要求程度等内容，来确定参照标准。主要步骤为：

　　（1）确定评价指标的等级数量和具体内容；

　　（2）通过问卷调查分析，确定各个评价指标的某一等级对素质的要求程度，或反映各个评价指标诸方面的主要内涵和外延的特征；

　　（3）以这一等级对素质的要求程度或主要内涵和外延的特征为基础，给评价指标的每一等级赋予合适的标准内容和分值，或针对反映评价指标的主要内涵和外延的主要特征，设计提问和不同程度的回答。　电子书　分享网站

【个体抽样分析法】
按照各个评价指标的各个等级的定义内容，在某类员工范围内，抽取综合各等级内容要求的数量不等的员工为样本，对每个样本的所有行为特征进行分析，从而确定参照标准。书包　网　。　想看书来

【个体指标分析法】
按照各个评价指标的各个等级的定义内容，在某类员工范围内，抽取符合各等级内容要求的员工为样本，重点对样本在某一评价指标方面所表现出来的行为特征进行分析，从而确定参照标准。

【观察法】
在工作现场观察有代表性的员工的工作过程、行为、内容、工具等，记录、分析与归纳，适用于大量标准化的、周期较短的、以体力活动为主的工作。

　　1、主要优点：工作分析人员能够比较全面深入地了解工作要求。

　　2、主要缺点

　　（1）不适用于脑力劳动成份比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作；

　　（2）有的员工对观察反感，导致操作动作变形，而影响工作分析的准确性；

　　（3）不能得到任职资格方面的信息；

　　（4）不能定量分析。

【关键事件法】
选取的样本与观察法相反，即选取绩效特别好和特别差的员工作为典型事例进行观察，找出影响绩效的关键事件、原因及发生过程。寻找关键事件时，可以采取产品（产品的数量、质量、记录等）分析、工作过程观察及访谈相结合的方法，收集到一定数量的关键事件后，将这些事件按相应的工作领域加以归类。

　　1、主要优点

　　（1）揭示了工作的动态性本质；

　　（2）提出的问题更具操作性。

　　2、主要缺点

　　（1）费时、费力；

　　（2）不能定量分析。

【访谈法】
就某一个职务或职位，面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，一般以标准化的访谈提纲进行访谈、记录，以方便控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行比较。

　　1、主要优点

　　（1）可以对任职者的工作态度、工作动机有较深的了解；

　　（2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的资料；

　　（3）由任职者亲口讲述工作内容，具体而准确；

　　（4）使工作分析人员了解到观察法了解不到或不易发现的情况；

　　（5）可以当面向任职者解释工作分析的目的和功用，沟通比较容易。

　　2、主要缺点

　　（1）需要专业的访谈技巧，对工作分析人员的要求很高；

　　（2）比较费时、费力，工作成本较高；

　　（3）信息往往被任职者有意扭曲；

　　（4）不能定量分析。　。。

【问卷法】
运用精心设计的标准调查问卷，获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息。具体有管理职位描述问卷法（MPDQ）、职位分析问卷法（PAQ）、任务详细目录法（TIQ）、体能分析问卷法（PAAQ）、调查表法，等等。

　　1、主要优点

　　（1）费用低，速度快，可以在工作之余填写，对正常工作影响小；

　　（2）调查范围广，适用于多种目的、多样用途的工作分析；

　　（3）调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；

　　（4）可以得到较准确的定量分析，且可以用计算机进行数据处理。

　　2、主要缺点

　　（1）设计理想的问卷需要花费较多的人力、物力、财力；

　　（2）被调查者可能不大配合，从而影响调查的质量。

【资料分析法】
为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

　　另外，还可以通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者基本素质资料。

【工作实践法】
工作分析人员亲自去从事所研究的工作，以掌握工作要求的第一手资料。

　　这种方法的优点是可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，因而适用于短期内可以掌握的工作；缺点是对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。

【功能性职务分析法FJA】
美国劳工部提出了功能性职务分析（Functional　Job　Analysis，FJA）的方法。功能是指工作者的功能，即那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。

　　每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。

　　法因（Sindey　A。　Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。其基本观点是：

　　（1）做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同；

　　（2）任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关：处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同；

　　（3）对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括低层功能；

　　（4）任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。

　　FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。

【职务分析问卷PAQ】
由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的职业分析问卷以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。

　　1、分析要素

　　该表由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：

　　（1）信息输入：员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息；

　　（2）心理过程：完成职务所需的推理、计划、决策等；

　　（3）工作输出：员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备；

　　（4）人际活动：人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等；

　　（5）工作情境与职务关系：工作条件、物资和社会环境；

　　（6）其他方面：工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。

　　每一个项目既要评定其是否是一个职务的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度、花费时间及困难程度。PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。

　　2、职务分析问卷的不足

　　（1）由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了；

　　（2）PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。书包　网　。　想看书来

【秩序分析法】
一般用于非管理工作的描述，是一种以工作为中心的工作分析方法。秩序分析，即动作研究源于工业工程。它有如下基本原理：

　　（1）两手的运动必须平衡，两手应同时开始或结束运动；

　　（2）除业余时间外，两手是用于生产，而非处于闲置状态；

　　（3）两手应同时在相反和对称的方向运动；

　　（4）工作应能在简单、自然的节奏下操作；

　　（5）所有的工具与原料均有正确的存放位置，且必须置于最靠近员工的地方；

　　（6）箱子或其他仪器用于传递原料并使之达到使用点；

　　（7）工作地必须保证足够的亮度、高度和空间以便操作者能改换坐、立姿势；

　　（8）只要可能，夹具、固定物或其他仪器应用于减轻无需操作的手的疲劳；

　　（9）工具应事先置于能够方便地拿到的位置上。

　　秩序分析的方法之一就是时间研究。时间研究的目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的时间。这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据，可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工“真实的努力程度”与“需要的努力程度”