企业管人要典-第71部分
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（3）两个小组重新回到各自的房间，深入分析目前的问题，确定每一方对冲突应负的责任；
（4）两个小组再次会面，交换新看法，咨询师推动他们找出共同的问题，制定解决方案的策略。 txt小说上传分享
【促进法】
促进法一般用于处理认识性冲突，以缺乏“足够”的冲突为假设，通过提高冲突的等级和数量，使冲突明朗化，“欲擒故纵”为的是更好地解决冲突。
（1）辩证探究法
这是一种把认识性冲突导入决策过程的冲突解决方法。让冲突双方各自拿出自己的行动方案，并作说明，供决策者选择。决策者做出反映冲突观点的统一决策，以解决冲突。
（2）树立对立面法
这是另一种把认识性冲突导入决策过程的冲突解决方法。与辩证探究法不同的是，这个方法是对双方的行动方案进行系统化的批评，然后做出反映冲突观点的统一决策。一般来说，这样得到的决策更加合理。
【工作期望技术】
工作期望技术是指经由工作群体成员（特别是管理人员）的协助，澄清个人的工作范围、权责、与他人工作的关系等，藉以减少彼此职能冲突与模糊情况，增进个人与群体工作效能的一种技术。实施步骤为：
（1）设立实施工作期望技术的目标；
（2）选择适当的###地点；
（3）为每一成员界定其所期望的工作；
（4）由每一成员完成各自工作期望分析；
（5）完成工作团队中每项工作；
（6）定期实施检查并分析。书包 网 。 想看书来
【角色分析技术】
角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。实施步骤为：
（1）由焦点角色的工作开始分析；
（2）检讨焦点角色扮演者对别人的期望；
（3）分析组织中其它成员对焦点角色的期望及应表现的行为。
【第三者干预技术】
第三者干预技术是指当两者发生冲突时（个体与个体、个体与群体、群体与群体），由具有咨询专业知识的第三者负责了解冲突，然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以解决。实施步骤为：
（1）为冲突双方的###拟订议程；
（2）准备冲突双方###有关的事项，以利双方从事建设性的意见交换；
（3）协助双方彼此以诚信与建设性的回馈向对方表示其反应；
（4）向双方建议进行讨论的特殊方法；
（5）重述双方的观点，即确定双方均正确的听到对方所说的观点；
（6）当冲突双方进行互动时担任裁判；
（7）协助冲突双方诊断冲突的原因；
（8）诊断或改变引起双方不良对话的情况；
（9）达成双方改变行为的协议，并从定期性的成果追踪考核。 。 想看书来
【ABC分析法】
ABC分析法又称帕累托分析法、ABC分类管理法、80/20法则、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征进行分类、排队，分清重点和一般，有区别地实施管理的一种分析方法。
ABC分析法起源于意大利经济学家维尔雷多&；#8226；帕累托（Vilfredo Pareto，1848…1923）对人口和社会问题的研究。1897年，帕累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的“帕累托曲线”。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理的作业成本控制（Activity Based Costing，ABC），使帕累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。
1、开展分析——区别主次
（1）收集数据。确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据；
（2）计算整理。对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数；
（3）根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70％～80％的若干因素称为A类，10％～20％区间的若干因素称为B类，10％左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5％～15％，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20％～30％，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60％～80％，为最次要因素。ABC分析表有两种形式。一种是将全部因素逐个列表的大排队式，适用于因素数目较少的分析项目；另一种是对各种因素进行分层的分析表，适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理；
（4）绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。
2、实施对策——分类管理
根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。。 最好的txt下载网
【决策树法】
决策树（Decision tree）法是一种应用广泛的计量分析法，特别适用于解决风险型决策问题，是用“树状图”来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。
1、树状图中有以下三类“点”
（1）决策点：也叫结点，从它引出的分支叫“方案分支”，每条分支代表一个行动方案；
（2）自然状态点：也叫节点，标出损益期望值，从它引出的分支叫“概率分支”，标明自然状态及其出现的概率；
（3）结果节点：标出每一方案在其相应状态下的损益值。
2、实施步骤
（1）画出决策树形图。绘制决策树形图的基础，是决策者对未来各种可能情况周密思考的结果。即决策树形图是人们对某个决策问题未来发展情况的可能性所作的预测在图纸上的反映。因此，绘制决策树图形的过程实际上也就是进行预测和决策模拟的认识过程；
（2）计算损益值。损益值，或称期望值、损益期望值等，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式，也是用以比较各个决择方案经济效益的一个准则。当损益值大于零为正数时，就是益值；当损益值小于零为负数时，就是损值。损益值越大，表示方案实施后可能获得的利益也就越大，损益值越小，表示方案实施后可能获得的利益也就越小，损失可能越大。损益期望值的计算要从右向左依次进行。首先根据各自然状态的发生概率和相应的损益值计算各自然状态的损益期望值，当遇到自然状态点时，计算其各个概率分支的损益期望值之和，标于自然状态点上；
（3）比较损益值的大小。比较不同方案的期望损益值大小，期望值最大的一个方案分支，即为选定的最优方案。
【头脑风暴法】
1957年，英国的心理学家奥斯本（A。 F。 Osborn）在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”（Brain Storming，BS），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。
但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特 （M。 D。 Dunnit）1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。
还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”（Warm…up effect），即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。
从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。书包 网 。 想看书来
【德尔菲法】
在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向他们提出要预测的题目，让他们经过讨论作出判断。这种方法有一定的效果，但也存在一些严重的缺点，例如，与会者可能由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不愿当面放弃自己的观点而固执己见。
鉴于传统的专家调查会的这些缺点，兰德公司（Rand Corporation）发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法（Dephi method）。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。
这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。
为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：
（1）对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；
（2）对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；
（3）对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；
（4）对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。
在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字处理和汇总。
德尔斐法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后结果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。这种方法允许有合理的分歧意见。兰德公司对德尔斐法的特征有过这样的说明：让作出相当极端的答案的人负责证明自己的意见，这会对那些没有确实可靠信息的人产生影响，使他们改变自己的估计而向中间靠拢；同时，也会使那些持不同意见又觉得自己有充分论据的人倾向于保留他们原来的看法，并为其辩护。
德尔斐法不是没有缺点的，有人认为这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题（问题的两意性）过分敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。
【卡耐基模式】
卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。
卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。联合团队是在许多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。它可以包含直线部门的管理者、职能专家甚至外部团体。
1、建立管理者联合团队的原因
（1）组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致。当目标模糊、不协调时，管理者在问题优先性上也不一致。他们必须在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合团队；
（2）个人管理者倾向于采用理性方法但受个人认识的局限性和其他因素影响，管理者没有足够的时间、资源和精力去识别问题的所有方面及处理与决策相关的所有信息。这些局限性导致了建立管理者联合团队的行为。管理者之间进行相互沟通、交换观点以收集信息和减少认识的模糊性。建立管理者联合团队将导致决策获得利益集团的支持。
2、管理者联合团队的决策应用
（1）作决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题。满意意味着组织接受令人满意的业绩而不是最优，以使它们能够同时达到多个目标。在决策中，管理者联合团队将接受一个对�
