企业管人要典-第49部分

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　　（6）每年重新测评企业人事组织的状况；

　　（7）强化与改善A战略。书　包　网　txt小说上传分享

【柔性组织】
柔性组织是一种多极化、二元性组织，“柔性”代表了灵活地适应变化的一切能力和特征。这种组织的各个分支机构就象是组成的联盟，相互依赖、相互补充，在地位上与核心机构平等，而核心机构只负责公司的总体战略和整体事务，主要特点是：

　　（1）集权与分权有机统一；

　　（2）存在多功能、跨等级的团队；

　　（3）信息自由流通；

　　（4）管理幅度宽；

　　（5）低度正规化。

　　柔性组织一般不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速做出调整。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。这种组织形式一般适应于组织环境变化大、产品和技术复杂、无法明确分工的高新技术企业。

【网络组织】
网络组织也叫虚拟组织（Virtual　organization），是一种较小的中心组织，主要依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或进行其它关键业务经营活动。如耐克（Nike）、戴尔（Dell）这些国际大公司。

　　这种组织的集权程度很高，部门化程度很低，甚至根本不存在实体的部门，大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做最擅长的事。

　　网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势，比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。

　　从不利的方面来看，网络组织的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织进行生产，保密工作无法保障。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络组织日益成为一种可行的设计方案。　。　想看书来

【战略联盟】
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方相互学习转移、共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟有两种极端的方式——产品联盟和知识联盟，许多联盟处于这两者之间。

　　1、产品联盟

　　产品联盟的合作关系中，短期的经济利益是最大的出发点，几乎没有知识和技能的转移，从核心能力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心能力的扩展毫无益处。

　　2、知识联盟

　　知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。与产品联盟相比，知识联盟具有以下三个特征：

　　（1）在知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知识联盟；

　　（2）知识联盟的参与者范围更加广泛。产品联盟通常是由竞争者或潜在的竞争者形成的，而知识联盟参与者能够和其它任何组织合作，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。企业与员工、工会、经销商、供应商、大学实验室等都可以形成知识联盟；

　　（3）知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，保护自身，还可以通过世界其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资；知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，有助于从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。

【无边界组织】
“无边界”一词是“全球第一CEO”、GE董事长兼总裁杰克&；#8226；韦尔奇（Jack　Welch）提出的。

　　1989年12月，韦尔奇与妻子在巴巴多斯海滨补度蜜月，此时，他主持发起的“工作外露（Work…out）”计划已经卓有成效地清除了GE内部各个角落的官僚主义。韦尔奇现在反复思考的是，如何让30多万GE员工的智慧火花在每个人的头脑中闪耀。在与妻子的交谈中，他悟出了“无边界”这个词。

　　“无边界”缘于对官僚体制和等级制度的“仇恨”，“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫”。无边界理念使得GE克服了骄傲自满，建立了学习型的文化。

　　无边界组织的目标是消除公司内部的垂直界线和水平界线，以及与客户、供应商之间的外部界线。措施为：

　　1、消除垂直界线方面

　　（1）引入跨等级团队，团队由高层主管、中层主管、基层主管、一般员工共同组成；

　　（2）员工参与决策；

　　（3）360°绩效考评。

　　2、消除水平界线方面

　　（1）用多功能团队代替职能部门；

　　（2）人员横向流动；

　　（3）在不同职能领域进行工作轮换。

　　3、消除外部界线方面

　　（1）经营全球化；

　　（2）缔结战略联盟；

　　（3）远程办公。

【职位】
职位是组织中从事一定职务、拥有一定职权、承担一定职责的员工的位置，即职位的三要素为职务、职权和职责。中国习惯上把工人的职位称为“岗位”。

　　1、职位的内涵

　　（1）任务：为达到某一特定的目的而进行的一项活动，如一名员工将文件分发给各部门；

　　（2）职务：员工所应承担任务的内容规定。在一定时间内需要一名员工承担一系列相同或相近的任务时，便产生一个职务，即“职位上的任务”；

　　（3）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力，即“职位上的权力”，而不是特定个人的权力；

　　（4）职责：担任职务的人对相应工作的同意或承诺，即“职位上的责任”。

　　2、职位的特点

　　（1）职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元；

　　（2）职位数量（也叫编制）是有限的；

　　（3）职位可以是长期设定，也可以临时设定；

　　（4）职位不随人走。书　包　网　txt小说上传分享

【工作与职业】
工作是组织中一组职责相近的职位的集合。如某组织有100个销售员职位，就构成了销售工作。

　　职业由不同时间内、不同组织中的相似的工作组成，如会计、工程师，是在存在社会分工的社会中，人为了作为独立的社会单位存在、谋求自己生计的维持、同时实现社会联系和自我实现而进行的持续的人类活动的方式。txt电子书分享平台　

【职位划分】
职位可以从横向、纵向两个方面进行划分。

　　1、横向划分

　　（1）职族：也叫职组、职群、岗族、岗部，横向上，工作性质相近的职序构成同一职族，如人力资源管理序、财务管理序、营销管理序……构成“管理族”；

　　（2）职序：也叫岗序，横向上，工作性质相近的职类，构成同一职序，如招聘类、培训类、考核类、薪酬类、员工关系类、组织文化类……构成“人力资源管理序”；

　　（3）职类：也叫岗类，横向上，工作性质相近的职系，构成同一职类，如需求分析系、信息发布系、录用配置系……构成“招聘类”；

　　（4）职系：也叫岗系，横向上，工作性质相近的职位，构成同一职系，如外部调查职位、内部调查职位、统计职位……构成“需求分析系”。

　　2、纵向划分

　　（1）职级：责任大小、困难大小、任职资格相似的职位构成同一职级；

　　（2）职等：责任大小相近的职级构成同一职等。

【三定】
组织中关于职位的三定是：

　　（1）定岗：确定组织在一定时期内的职位种类、职位数量；

　　（2）定编：在定岗的基础上，确定组织在一定时期内每个职位的人力资源配置数量；

　　（3）定员：在定编的基础上，为每个职位配置合适的员工。txt电子书分享平台　

【职位结构】
组织中的职位结构主要有以下两种：

　　（1）单轨制：在组织结构中，只设单一的管理职位，管理层次对应着管理责任大小、薪酬高低，职位越高，薪酬越高。如果组织中存在技术员工，这种结构将导致技术员工没有发展通道，或只能挤向“仕途”，不利于组织的技术发展；

　　（2）双轨制：在组织结构中，同时设立管理职位、技术职位，让从事经营管理的员工和从事技术工作的员工都有发展通道。管理职位的等级一般包括高层（决策层）、中层（职能层）、基层（执行层）；技术职位的等级一般包括高级（高级工程师）、中级（工程师）、初级（助理工程师、技术员）。

【工作分析】
工作分析也叫职务分析、职位分析、岗位分析，是指对职位的工作内容和任职资格进行调查、分析、界定和描述。工作分析和工作设计的最终成果是工作说明书（对事）和工作规范（对人），也可以合并为职位说明书。

　　最早的工作分析是20世纪初泰勒对工人进行的“时间—动作”研究，侧重于对职务信息的定性描述。20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。

　　1、工作分析的主要内容

　　（1）胜任某项工作的员工所应具备的条件、资格；

　　（2）每一项工作的执行细节和要求。

　　2、工作分析的作用

　　（1）确定选人用人的标准；

　　（2）制定有效的人事预测方案和人事计划；

　　（3）设计积极的人员培训和开发方案；

　　（4）提供考评、升职和作业的标准；

　　（5）提高工作和生产效率；

　　（6）建立合理的工作定额和薪酬制度；

　　（7）改善工作设计和环境；

　　（8）加强职业咨询和职业指导。

【工作分析程序】
工作分析的程序一般为：

　　1、准备阶段

　　（1）建立工作分析小组。小组应由具有分析专长并对组织内各项工作有明确概念的人员组成，赋予他们进行分析活动的权限；

　　（2）明确工作分析的总目标、总任务。根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料；

　　（3）明确工作分析的目的。有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集；

　　（4）明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作；

　　（5）建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系；

　　2、计划阶段

　　（1）选择信息来源。信息来源的选择应注意，不同的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄；

　　（2）选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用；

　　3、分析阶段

　　（1）工作名称。该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级；

　　（2）雇用员工数量。同一职位上的员工数量和性别，应予以记录。如雇用员工数量经常变动，其变动范围应予以说明，若所雇员工是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可了解工作的负荷量及人力配置情况；

　　（3）工作单位。工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置；

　　（4）职责。对原材料和产品的职责、对机械设备的职责、对工作程序的职责、对其他员工的工作职责、对其他员工合作的职责、对其他员工安全的职责；

　　（5）工作知识。为圆满完成某项工作应具备的实际知识应包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识，以及任用前已具备的知识；

　　（6）智力要求。在工作过程中，所需运用的智力，包括判断力、决策力、警觉力、反应力、适应力等；

　　（7）熟练及精确度。该因素适用于需用手工操作的工作，虽然熟练程度不能用“量”来衡量，但熟练与精确度关系密切，在很多情况下，工作的精确度可用允许的误差加以说明；

　　（8）机械设备工具。在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应记录；

　　（9）经验。工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何；

　　（10）教育与训练。包括内部训练、职业训练、技术训练、一般教育；

　　（11）身体要求。有些工作必须站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以记录并作具体说明；

　　（12）工作环境。包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需要做具体的说明；

　　（13）与其他工作的关系。表明该工作与企业中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系；

　　（14）工作时间与轮班。该项工作的时间、工作的天数、轮班