企业管人要典-第46部分

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　　（8）以往分散化的绩效。以前权利分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散程度；

　　（9）组织的动态特性及职权的稳定性。组织处于迅速的发展中，要求分权。组织较完善或比较稳定的时候则要求集权；

　　（10）外部环境因素的影响。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权。

【职能制集权型】
这种形式是以部门结构的职能制为依托，将大部分而且是重要的决策权集中在公司，实行同统一领导、统一经营。其主要特点有：

　　（1）战略决策、主要管理决策和部分作业决策集中于公司高层。基层组织的基本职责是执行和完成上级下达的计划任务，因而主要拥有作业决策权；

　　（2）对中下层组织的控制较多。如下级在决策前后要经过上级审批，基层所需的人、财、物等生产要素均由公司统一供应和管理；

　　（3）统一经营。企业下属单位没有对外经营权；

　　（4）统负盈亏。因而企业内部各单位主要是核算成本和资金占用，他们的经济利益的独立性不强，相互协作主要依靠企业下达的计划和规章制度进行。

　　职能制集权型的适用于产品比较单一，或兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，产品更新换代慢，生产过程连续性强，外部环境不确定性程度低，经营地域集中，因而适合实行较高程度的企业。

【集中一贯制集权型】
这是集权型中程度较高的一种形式，除了具有集权型的共同特点外，特殊之处在于：

　　（1）公司总部高度集权。不仅战略决策是集权的，而且管理决策和作业决策也是集权的。这样高度的集权，是建立在简化基层管理工作和加强对基层的服务这一基础上的。基层作为单纯的生产单位，其投入（包括计划、各种标准以及人财物的供应的功能）和产出（包括市场营销、产品发运等）都集中到公司总部统一管理，基层只负责生产作业管理，公司总部各职能部门要按照生产厂的需要，从各方面为他们提供良好的服务；

　　（2）基层享有单纯的，然而又是充分落实的作业决策权。由于基层进行生产所必须的各种条件公司均已提供，所以基层可以一心一意的抓好生产。对于企业生产作业的组织与控制，完全由基层自己负责，公司总部不加干预。

　　集中一贯制主要适用于产品单一、生产过程自动化和连续化程度高、能够运用现代化信息技术进行集中控制的企业。

【集中分级制集权型】
这是集权型中公司极权程度相对较低的一种形式。同集中一贯制相比较，主要区别是管理决策不全部集中在公司总部，而是由公司总部和基层分工承担，因此，企业下属各生产单位拥有部分管理决策和更多的作业决策权。

　　例如生产计划管理，由企业确定生产计划，各生产单位自行编制生产作业计划；由企业统管各生产单位共享的资源供应和生产服务，而各生产单位特殊需要的物资供应与生产服务，则自行进行管理。

　　对于那些适合集权型的企业来说，如果其规模较大，下属生产单位多，辅助作业和生产服务的社会化协作程度不高，生产自动化和控制技术水平较低，则应该适当降低集权程度，以采用集中分级制为宜。

【事业部制分权型】
事业部制分权型是按照“统一经营、分散管理”的原则，由企业最高当局（公司总部）掌握主要的战略决策和管理决策权，下属各事业部在企业统一政策的控制下自主经营，享有比较充分的经营决策、管理决策和完整的作业决策权。

　　适合分权制的企业，是产品多样化而且各有独立的市场、产品更新换代比较快、外部环境的不确定性程度高、不宜过多集权的大型企业。由于这些大型企业有的经营地域比较集中，有的比较分散，如跨地区甚至跨国建厂经营，所以，这些大企业及其内部不同单位的分权形式也存在一定差别。主要类型有以下两种：

　　（1）产品事业部分权型。在地理上比较集中的公司，当其按产品设置事业部时，虽然每个事业部对自己的产品或产品系列实行自主经营，但由于地理所提供的方便条件，公司可以把那些各事业部都需要的服务活动，如教育、法律顾问、公共关系、专利管理等等集中在总部，为各事业部提供支持和服务。这一方面能够减少业务重复，提高经营管理的经济性；另一方面，从集权与分权的角度看，这实际上就是公司集中了一部分管理决策权，加强了对产品事业部的影响用途控制。因此，与产品事业部相对应的分权型，一般属于分权程度有较大伸缩性的类型；

　　（2）地区事业部分权型。按地区划分的事业部，各自所处的环境不同，特别是处于不同国别的分公司，环境差异更大。总公司只有把最大限度的管理权限下放给各个事业部，才能是他们各自依据总公司的战略与政策，从本地区、本国的实际情况出发而灵活经营。加之地理上的分散，总公司对相距遥远的事业部的控制，不可能象总部附近的事业部那样严密，所以，地区事业部分权型较之产品事业部分权型的分权程度更高。

【子公司制分权型】
子公司制分权型是一种较为彻底的分权形式。总公司作为母公司，是子公司的持股公司。子公司在法律上是完全独立的企业，拥有自己的一整套生产经营管理机构，自主经营、自负盈亏。因此总公司的行政机构比较简单，不直接负责子公司的任何决策，它掌握各子公司的经济效益状况，以便作出增加或减少投资的决定。对于子公司的控制，母公司主要是凭借股权，在董事会经营决策中发挥作用，并通过董事会任免子公司的经理，由经理来贯彻实施董事会的决策，最终实现总公司的战略意图。

　　实行跨行业多种经营的大型公司，由于各行业之间在生产技术和经营管理上差别很大，必须保证从事不同行业生产经营的各单位具有足够的独立性，能够根据行业特点开展各项业务活动，因此适合采用子公司分权型，借以扩大经营范围，减少投资风险，发挥子公司的创造性，提高各项事业的成功率。

【部门职权分立】
建立职权的横向结构，首先要遵循以责定权、权责一致的原则，根据各部门的专业分工，为各部门明确规定由其独立行使的职权，这就是部门职权分立的设计，包含两层含义：

　　（1）各部门职责范围不同，以此为依据而规定的职权，彼此应该互不重复。如果两个或多个部门拥有内容完全相同的某种职权，那就必然要引起冲突，这种职权设计则是错误的；

　　（2）各部门掌握的职权，由各部门独立行使，其他部门和上级人员都不得随意干预。

　　为了切实作到部门职权分立，要把以下三个方面要求结合起来，全面、准确地对各部门的职权作出规定：

　　（1）从内容看，要按照各部门所承担的业务活动，逐一确定其职权，无一遗漏；

　　（2）从职权关系看，要注意把握各项职权的区别，明白无误地表示出各项职权究竟属于直线职权、参谋职权和职能职权这三种职权中的哪一种，不能模梭两可、含糊不清；

　　（3）从职权类型看，要明确各部门应有的决定权和提案权。这是因为，每个部门所享有的全部权力，归结起来，无非是决定权和非决定权两种权力。

　　决定权就是某部门在职责范围内对某项业务活动作出最后决定的权力。这种权力无论要经过怎样的程序来行使，最后决定只能由该部门做出，而且必须是确凿无疑的。

　　非决定权包括的权力类型有多种，就部门职权分立的设计而言，主要应明确规定提案权。这种权力就是某部门在职责范围内提出业务活动方案的权力，它显然不是该部门能够作出决定的，但方案必须由该部门提出，他不能推脱、任何人也不能剥夺这种权力。

【部门职权衔接】
部门职权衔接的设计就是以涉及同一层次两个或多个部门的业务活动为对象，根据这些部门在该业务活动中的责任和作用，分别规定他们享有的不同职权。

　　1、设计的要点

　　（1）部门职权衔接设计要以部门职权分立为基础，没有分立，各部门职权都处于模糊状态，也就无所谓衔接。所以，部门职权衔接设计的结果，必须是明确规定同一项业务活动有关的各部门所应享有的不同职权；

　　（2）部门职权衔接设计的目的，是为了保证涉及多个部门的业务活动能够顺利进行，其客观依据是有关部门在该项业务活动中的责任与作用。因此，有关部门在整个企业组织中的地位不能左右这项设计工作。也就是说，在整个企业中的地位高、作用大的部门，不一定在各项业务活动中也必须处于同样的地位。

　　2、在同一项业务活动中，实现部门职权衔接的职权类型

　　（1）建议权：某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。最后决定由接受建议的部门作出；

　　（2）协作权：专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力；

　　（3）确认权：某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。如果有关双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者；

　　（4）协商权：某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权；

　　（5）接受协商权：在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商权，该部门不能擅自作主；

　　（6）接受通知权：某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。　电子书　分享网站

【分工与协作】
分工与协作的矛盾主要表现在以下几个方面：

　　（1）各部门的目标不同，可能会因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的整体目标；

　　（2）各部门的职权不同，专业化导致了职权的分散，可是稍微复杂一点的管理问题都或许会涉及到好几个部门；

　　（3）各部门的利益不同。在处理横向关系时，部门主管人员往往会有意无意地将本部门的利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门；

　　（4）各部门的思维习惯和行为特征不同，这使得他们有可能缺乏深刻的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。

　　上述矛盾在企业规模较小、产品单一、环境稳定的情况下，虽然存在但并不突出，一般通过加强纵向指挥和控制即可基本解决。但是，当企业规模扩大、产品较多、环境复杂多变、对生产经营的灵活性和适应性要求较高时，部门之间由于专业化分工而产生的摩擦就将大量增加，因此，健全和加强部门间的横向联系就极为重要。

【横向联系设计】
横向联系设计是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。

　　1、设计内容

　　（1）横向协调方式的设计，用以保证和促进各部门管理活动的相互配合，防止相互脱节，减少相互摩擦；

　　（2）横向制约方式的设计，用以监督和调节各部门的业务活动，避免发生并及时纠正偏离企业目标的各种行为。

　　无论是横向协调还是横向制约，目的都是一个，这就是在坚持专业化分工的前提下，加强协作，促进企业管理整体效能的提高。

　　2、设计要求

　　（1）正确判断企业管理组织的横向联系状况

　　为了改善企业组织内部的横向联系，先要正确判断横向联系的状况是否良好，是否有必要加以改善。要注意防止两种倾向，一是反应过于敏感，只要组织运行发生一点小毛病，就认为横向联系不良，对组织进行重新设计；二是反应过于迟钝，不及时地重新考虑和改进原有的横向联系；

　　（2）以整体观点为指导，以分工为基础，加强横向联系

　　对待分工引起的种种矛盾，不能简单地采取合并机构的办法，而应在坚持专业化分工的基础上，针对有碍于横向联系正常化的具体原因，采取科学措施加以解决；

　　（3）实行层层协调，减少“矛盾上交”

　　为了既保证统一指挥，又能让下级及时解决问题，提高管理工作效率，应该由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决。书包　网　。　想看书来

【横向协调设计】
横向协调设计是横向联系设计的一个方面，它以促进各部门的协调配合为重点。

　　管理学家明茨伯格认为，随着企业规模的不断扩大，企业的横向协调会经历以下三个阶段：

　　1、相互调整方式阶段。即员工在工作中直接接触，调整彼此的工作，这种方式不必借助规章和条例，比较简单；

　　2、直接监督方式阶段。当协作工作的人数增多时，只靠个人间的相互协调就不够了，这时候就需要一名管理者负责统一指挥和监督，以达到集体的协调和一致，同时，运用规章制度和书面文件来协调工作的比重也增加了；

　　3、标准化方式阶段。当企业规模进一步扩大之后，管理层次明显增多，这时通过纵向联系来协调下级人员的活动就会很慢；同时，随着分工细化，横向协调的工作量及难度也进一步增加，直接监督的方式不足以应付复杂的局面，于是便产生了标准化的协调方式。标准化的协调方式具体可分为三种情况：

　　（1）工作过程标准化。即制定和贯彻标准化的工艺操作规程和管理工作规程，以使各项业务活动协调一致；