企业管人要典-第38部分

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　　世界知名公司人才库大致有以下特点：

　　（1）广纳贤才。在海内外广泛搜罗符合当前和预期需要的各类人才资料，当事人同意的情况下，可以掌握他们的履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等资料；

　　（2）模拟测试。人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试；

　　（3）制订关键职位接班人计划。早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如GE公司的“全球第一CEO”杰克&；#8226；韦尔奇于1981年走马上任，实际上早在1974年就已经被列入候选名单并一直得到培养；

　　（4）逐渐摆脱对猎头公司的依赖。越来越多的大公司宁愿在自已的人才库里寻找适当的候选人；

　　（5）青睐全面人才。人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验；

　　（6）着力发现和培养公司内部人才。各个公司60—90％的领导职位都是通过内部晋升的人员担任的。　txt小说上传分享

【离职率】
人力资源离职率是某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，与工资册的月初月末平均人数的比率。用公式表示为：

　　离职率=离职人数÷工资册平均人数×100％

　　离职率可用来测量人力资源的稳定程度。　电子书　分享网站

【新进率】
人力资源新进率是新进人员数量与工资册的月初月末平均人数的比率。

　　用公式表示为：

　　新进率=新进人数÷工资册平均人数×100％

【净流动率】
净人力资源流动率是补充人数与工资册月初月末平均人数的比率。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示为：

　　净流动率=补充人数÷工资册平均人数×100％

　　分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，净流动率、新进率、离职率三者相同。书　包　网　txt小说上传分享

【数量结构分析】
重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个企业在一定业务量内的配置标准。在配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

　　1、动作时间研究

　　动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准；

　　2、业务审查

　　业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

　　（1）最佳判断法：通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，再判断出人力标准量；

　　（2）经验法：根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

　　3、工作抽样

　　也叫工作抽查，是一种统计推论的方法，根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

　　4、相关与回归分析法

　　利用统计学的相关与回归原理来测量计算，用于分析工作负荷与人力数量间的关系。。　最好的txt下载网

【类别结构分析】
通过类别分析可显示一个业务的重心所在，包括以下两种方面的分析：

　　（1）工作功能分析

　　按工作功能可以将员工划为四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳动力市场的结构。有了这项分析资料，就可以研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括企业处在何种产品或市场中、企业运用何种技能与工作方法、劳动力市场的供应状况如何等。

　　（2）工作性质分析

　　按工作性质可以将员工划为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。企业中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与企业业务量的增长并无多大联系，这种现象被称为“帕金森定律”。　电子书　分享网站

【素质结构分析】
分析现有员工的受教育的程度及所受的培训状况。员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，员工素质必须和企业的工作需要相匹配。

　　企业中，往往是一部分员工的能力不足，而另外一部分员工则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

　　（1）变更职位的工作内容。减少某一职位的工作内容及责任，而转由别的职位来承接；

　　（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力；

　　（3）变动现职人员的职位。书包　网　。　想看书来

【年龄结构分析】
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

　　（1）员工是否年轻化还是日趋老化；

　　（2）员工吸收新知识、新技术的能力；

　　（3）员工工作的体能负荷；

　　（4）工作职位的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

　　一般而言，理想的年龄结构应为金字塔型，顶端代表50岁以上的高龄员工，中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工，而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。当然，年轻化是一种大趋势，什么样的年龄结构是合适的，要根据组织的需要而定。

【职位结构分析】
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。

　　如果一个组织中主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

　　（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多；

　　（2）工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解；

　　（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率；

　　（4）出现官僚作风。书　包　网　txt小说上传分享

【人力资源流动模式】
在一个企业中，可能存在四种基本的人力资源流动模式：

　　（１）终身雇佣制。通常情况是，员工从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业呆在一起。对不同的员工群体，底层的定义可能不同；

　　（２）上或出制。员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定；

　　（３）不稳定进出制。员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；

　　（４）混合式。只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。

　　在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：

　　（１）一系列相关联的管理层的态度和价值观；

　　（２）组织所处的运营经济环境；

　　（３）立法的强制；

　　（４）企业创立者的经营哲学。

【职业发展观】
职业发展观认为，组织依靠员工完成工作任务，员工依靠组织提供就业机会。职业发展观的本质，在于集中考察个人与组织在一定时期中的相互作用。

　　1、需要考虑的重要问题

　　（1）如何改善组织的人力资源开发与管理活动；

　　（2）如何改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地应付和摆脱工作困境；

　　（3）如何改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早期、中期、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解决这些危机；

　　（4）如何正确处理员工在职业中期、晚期出现的落伍退化、激情消失和只求安稳的问题；

　　（5）如何在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；

　　（6）如何使所有有显著贡献，但无意沿着组织阶梯攀升的员工保持生产率和动力。

　　2、职业发展观的组成要素

　　（1）社会和文化：组织和个人都具有自己的价值观、成功标准、职业刺激与约束；

　　（2）组织：根据自己的人力资源计划挑选个人；

　　（3）个人：根据自己的职业选择和职业计划挑选组织；

　　（4）匹配过程：组织与个人通过招聘和甄选、培训和开发、工作机会和反馈、提升和其它职业运动、监督和辅导、职业咨询、组织奖酬等活动，达到匹配；

　　（5）组织的后果：得到生产率、创造力、长期效益；

　　（6）个人的结果：得到工作满意、安全、最佳的个人发展、工作与家庭的最佳整合。

　　3、树立和运用职业发展观的好处

　　（1）有助于分析“全面人”（个人的一生包含了自我发展、职业发展和家庭发展）；

　　（2）有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；

　　（3）扩大了组织发展的内涵；

　　（4）有助于分析和理解组织气氛或组织文化；

　　（5）有助于关注社会变化的前景。

【个人发展周期】
一个人的发展周期，包括了生物社会周期、家庭周期和职业周期。

　　（1）生物社会周期：基于生物性和在社会成熟过程中产生的需要。随着人的成长和发展，身体和人体化学方面出现了预期的变化，形成诸如青春期、更年期等阶段，人的许多需要和情绪，都是人体化学方面基本变化的反映。同时，人在社会和文化环境中形成了一种复杂的年龄层系统，这一系统对一个人在不同的年龄层应当做什么、应当怎么做，作了一系列预期；

　　（2）家庭周期：基于在个人的家庭关系中产生的需要。人总是生活在家庭周期之中，无论是幼时靠父母抚育，还是结婚，还是另立家庭。以父母为核心的家庭和以自己夫妻为核心的家庭，都向人提出了各种各样的要求、施加了各种各样的压力，并且提供了养育、欢乐和成长的机会。人可以放弃职业，但永远放弃不了家庭角色，如男人的为人之子、为人之夫、为人之父；

　　（3）职业周期：基于从事一种职业的需要。人总要从事一定的职业，以获取金钱来维持个人和家庭的需要。职业周期包括了早年的职业意向期、教育和培训确定的工作预备期、正式的职业生涯。

　　三种周期相互交叉、相互重叠、相互影响，构成了一个人一生的发展轨迹。

　　一个人如何解决不同发展周期的任务，即解决生命任务的对策，取决于以下因素：

　　（1）个人的生物构造；

　　（2）个人的性格、能力、意志品质；

　　（3）从家庭、学校和社会实践中习得的态度、价值观，以及由此决定的生活目标、抱负和实现这些目标和抱负的手段；

　　（4）与所要解决的任务相适应的经验；

　　（5）家庭关系。

　　【组织职业计划】

　　组织职业计划是员工个人职业计划的基础。设定组织职业计划目标的总原则是，必须有利于实现组织的基本目标，必须有利于员工个人职业计划的实现。

　　1、组织职业计划的目标

　　（1）使组织内可用人才得到更快更有效的发展，充分发挥人才在企业发展中的决定性作用；

　　（2）为组织内一般员工的职业进步提供可行的职业道路；

　　（3）针对组织职业需求和个人职业目标，有相应的教育培训目标，以使员工个人发展得到满足。通过纵向和横向职业工作的变换，拓展职业能力，获得工作经历，创建工作业绩，为员工职业目标的实现准备条件、奠定基础；

　　（4）调动员工积极性、自觉性、主动性，增强员工的忠诚度、向心力；

　　2、制定职业道路计划

　　组织在了解员工个人职业需求、判明其需求合理性及现实可行性的基础上，根据组织自身发展的需求，以及组织可能提供的帮助和条件，具体策划、帮助员工个人职业目标实现的途径，制定出各种职业道路计划，如纵向升迁或横向职业流动或转移的计划，内容包括：

　　（1）沿着各条不同职业道路转移或流动的人数、具体的工种和工作职位；

　　（2）发生职业流动或转移的原因；

　　（3）员工职业转移或流动预计发生的时间；

　　（4）安置去向；

　　（5）具体实施方案与政策、措施。

　　3、制定职业发展—教育培训计划

　　当职业道路计划制定后，与之配套的职业发展或教育培训计划应当及时出台，否则，职业道路会受阻、不畅通。

　　职业发展是一种被组织采用的正式方法，旨在培养、造就具备合适职业资格和经历的员工以确保组织的需要。因此，职业发展是使一个