企业管人要典-第25部分
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（5）强调面对面地澄清事实，必要时用书面形式加以确认；
（6）提供来自可靠渠道的事实；
（7）驳斥谣言时不要重复谣言；
（8）争取非正式领导和工会领导的协助，如果对方能合作的话；
（9）听取所有的谣言以便弄清楚其背后的含义。 电子书 分享网站
【亲和动机】
亲和动机是指争取在社会基础上与人交往的驱力。
具有亲和动机的员工会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。他们在选择助手时，倾向于选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。
具有强烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在管理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型管理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。 txt小说上传分享
【成就动机】
成就动机是指一个人所具有的试图追求和达到目标的驱力。
一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。
许多特征可以用来描述成就取向型员工。当他们觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。成就取向型的人选择助手时，更多考虑技术上的能力，而较少考虑对他们人的感觉。
成就取向型的管理者，往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型管理者很难有效地分配工作，一般水平的员工难以满足这种管理者的需要。
【能力动机】
能力动机是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。
具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注意到他们工作的人（例如同事、客户和经理）那里获得自尊。
能力动机不同于成就动机。成就取向型的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标，他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为这可以作为衡量成功的标尺。而能力取向型的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量目标。
能力取向型的人同样期望他的同事们能够高质量地完成工作，如果与他们工作或为他们工作的人表现不好，他就会变得焦躁不安。实际上，或许由于他们对于高质量完成工作的驱力太强了，以至于在工作中容易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的重要性。。 最好的txt下载网
【权力动机】
权力动机是指试图影响他人和改变环境的驱力。
具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。
如果权力驱动的人其驱力是为了获得职位权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。职位权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到管理职位。于是，他们也就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往就会成为不成功的管理者。 。 想看书来
【激励】
“激励”的英语动词为motivate，意为“使有动机”。管理者对员工的激励即管理者以识别员工的动机为基础，采取针对性的措施，激发员工的潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的行为和过程。
按照激励措施的性质（令人愉快与否），激励分为正激励和负激励；按照激励的主体，分为自我激励和他人激励。
激励就是要让个体从消极的“要我做”变为积极的“我要做”。当员工受到激励时，通常表现为努力工作、持久完成工作、靠向组织目标。激励是否有效，要看激励诱因是否内化为激励对象的自觉行为，并且这种行为是否增加了出现的次数。
1、激励必须遵循以下原则：
（1）组织目标与个人目标相结合，并以组织目标为主；
（2）物质激励与精神激励相结合，并以精神激励为主；
（3）内激励与外激励相结合，并以内激励为主；
（4）正激励与负激励相结合，并以正激励为主；
（5）按需激励；
（6）公平、公正、公开。
2、激励的三个维度
（1）激励时效：即实施激励的时机和效果。适时的激励可以达到最佳效果，过早或过迟都会影响激励效果；
（2）激励强度：即实施激励的份量。适度的激励可以达到最佳效果，过重或过轻都会影响激励效果；
（3）激励频率：即一定时期内实施激励的次数。适量的激励可以达到最佳效果，过多或过少都会影响激励效果。
【激励要素】
激励过程的关键要素是需求、动机和行为。需求是动机产生的基础，动机是行为的内驱力，动机的目标是为了满足需求。
1、需求
需求是人的一种主观体验，是个体由于某种重要的东西的缺乏或剥夺而产生的内心紧张状态。人的需求主要有三个来源，即生理、心理和外部诱因。需求是激励过程的出发点。
2、动机
动机是在需求的基础上产生的，当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。行为动机主要有两个来源，即人体自身（生理和心理）产生的需求、外部诱因产生的需求。
3、行为
当某种需求没有满足，激发了行为动机后，就会产生相关的行为。行为是需求和动机的外在表现。
4、需求、动机和行为的关系
（1）动机对行为的功能。始发功能，动机是行为的原动力；选择功能，动机决定行为的目标和方向；维持和调整功能，动机维持和调整行为的连续性，决定行为是否持续下去，是否需要加强或减弱，是否需要改变方向等；
（2）动机与行为的不对称性。不同动机通过同一种行为表现出来以满足不同的需求；同一种动机导致不同的行为，以满足相同的需求；某种动机导致某种行为，但在需求满足上，可能有两种情况，一是满足了预期的需求，二是达到了非预期的需求目标甚至是相反的需求目标；
（3）动机强度与工作绩效。动机强度取决于需求的性质和诱因力的大小。需求越强烈、诱因力越大，动机强度就越大；需求与现状的距离越近，成功的可能性较大，则动机强度较大；如果动机具有一定的社会意义，并且个体或群体对其社会意义有一定了解，则动机强度较大。动机强度越大，行为的推动力就越大。但只有当动机强度与工作绩效均处于适当水平时，工作绩效才是最佳的，动机强度过高（欲速则不达）和过低（推动力不够），都会影响工作绩效。 txt小说上传分享
【正激励与奖励】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人愉快的。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。
1、正激励与奖励的区别
也就是说，只有被肯定、促进的某种行为确实增加了重复出现的次数，才可以说是正激励。奖励是否是一种正激励，要看被奖励的这种行为是否增加了出现的次数，如果奖励不能增加（或保持）行为发生的频率，就不算是正激励。比如，奖励一个人却打击了更多人的积极性，或者奖励的内容不是受奖人所需要的而没能让受奖人增加（或保持）绩效。总之，有效的奖励才是正激励。
2、组织中常见的奖励有：
（1）物质奖励：薪酬、奖金、加薪、物品、员工持股、红利计划等；
（2）额外福利：培训、教育、医疗保健、保险、通勤车、旅游、娱乐设施、工间休息等；
（3）地位奖励：升职、单间办公室、专用车、专用停车位等；
（4）人际奖励：非正式认可、表扬、微笑、评价性反馈、拍拍肩膀、征求意见、荣誉等；
（5）与工作俱来的奖励：成就感、工作丰富化、工作扩大化、工作轮换、成果反馈等；
（6）自我奖励：自我赏识、自我表扬、自我祝贺等。 txt小说上传分享
【负激励与惩罚】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，负激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，但这种权变措施带有压制性，因而是令人不愉快的。比如一位上司对着自己的女秘书毫不客气地训斥直到她开始打印上司急需的合同。
1、负激励与惩罚的区别
也就是说，负激励的结果与正激励一样，都表现为“增加希望的”目标行为出现的次数。惩罚则是为了“减少不希望的”目标行为出现的次数，虽然二者使用的措施都带有压制性而都令人不愉快，但还是存在根本性的区别，把负激励与惩罚等同起来是错误的。
2、组织中常见的惩罚有：
（1）物质惩罚：降薪、扣发奖金、罚款等；
（2）地位惩罚：记过、降职、停职察看、因不能胜任而调职、辞退、开除等；
（3）人际惩罚：皱眉、冷哼、嘲笑、训斥、骂人、批评等；
（4）与工作俱来的惩罚：过度加班、重体力劳动带来的疲劳、恶劣的工作环境等；
（5）自我惩罚：自我埋怨、自我批评、自我否定等。
适当的惩罚对于管理来说是必要的，关键是惩罚要有建设性和启发性，并坚持奖励为主、惩罚为辅的原则。事实上，惩罚往往只教人们不做什么，而没有教人去做什么。
3、惩罚的副作用主要有：
（1）可能引起不良的情绪反应，如委曲、灰心、反感、愤怒、抵触、逆反等；
（2）可能引起破坏性的行为，如故意不执行质量标准、损坏设备和工具、浪费材料等；
（3）可能引起逃避行为，如缺勤率、离职率的上升；
（4）可能对上司产生恐惧；
（5）可能工作积极性、主动性下降，只做份内的事；
（6）可能造成恶性循环，被惩罚的行为以后出现更多。书 包 网 txt小说上传分享
【CPS战略】
CPS战略即共同繁荣战略（Co…Prosperity Strategy），是指从企业发展战略的高度出发，将企业与员工缔结为利益共同体，以达到共同繁荣。
这一战略计划是从企业的本质利益关系上产生出来的，企业的本质就是企业与员工的利益共同体，因此，为了促进企业的发展，或者为了保证企业所有者利益的实现，就必须把业主与员工的共同繁荣作为企业的一项基本的战略，否则，任何一方追求自己的利益都是不切实际的。
CPS战略的实施主要是采取长期激励的一些措施，比如斯坎伦计划（SP）、股票增值权计划（SARs）、虚拟股票计划（PSP）、员工持股计划（ESOP）、管理层股票期权（ESO）、管理层收购（MBO）、身股制（有限合伙制）等等。
【工作激励】
一是通过形式多样的工作设计，让员工从工作本身得到激励与满足。这种激励是一种内在激励，主要是满足员工较高层次的需要；也是一种过程激励，让员工在工作过程中获得满意感、成就感。
工作设计建立在这样的假设基础上——工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来。激励性的工作设计的工作轮换、压缩工作周、工作扩大化、工作丰富化等。
二是让员工参与相关工作的决策，比如参与式管理、代表参与（工作委员会、董事会代表）、团队工作等。
【薪酬激励】
激励性的薪酬制度无疑是最为直接的外在激励方法。这种制度与个人绩效、群体或团队绩效、组织绩效直接挂钩，员工不仅得到当前的工资和奖金（短期激励），甚至还可以得到各种形式的利润分享、利益分享（长期激励）。
在使用薪酬激励时要考虑外部报酬和内部报酬的问题。金钱基本上是一种外部报酬，而不是内部报酬，所以可以用于行为矫正计划。但是，它也拥有外部报酬的所有缺陷。无论管理层如何紧密地把薪酬与绩效联系起来，薪酬始终是来自于工作以外的东西，并且只有在工作以外的生活中才有用途。所以，与工作的内部报酬相比，它难以立即发挥满足的效果。例如，顺利完成工作所产生的个人满足对于许多人来说是一个有力的激励源。相反，经济报酬则无法为心理健康的人提供所有需要的报酬。管理层的一个重要任务就是成功整合外部报酬和内部报酬。但是一些证据表明，外部报酬的支付会减少已获得的内部满足。另外，管理者很难在系统的基础上实施内部报酬。这些情况表明，需要使用权变方法对待报酬，也就是要考虑员工需要、工作类型、组织环境以及不同的报酬。书 包 网 txt小说上传分享
【目标激励】
目标管理（Management by Objective，MBO），即“通过目标去�
