文化影响管理:东张西望·东西方文化与管理-第3部分
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仙谛略笪鞯拿怕蓿∕enlo）公园试验室点亮了第一只用碳做灯丝的白炽灯。但早在1838年，人们就已经开始研究白炽灯了。1858年，一个叫莫尔斯 G。 法默（Morses G。 Farmer）的人已经发明了一种很有前途的白炽灯。而电作为照明为公众所知则是在更早的1808年。1848年，巴黎歌剧院已被电弧灯照亮。爱迪生也没有发明发电机，或连接发电机与电灯的传送系统。爱迪生只是集成了这些技术成果，发展出了现代照明系统，奠定了日后电力系统进一步发展的基础。100多年过去了，爱迪生现在已成为科学发明的代名词，灯泡也成为代表技术创新的图腾。爱迪生于1880年成立的电灯制造公司日后则发展成为GE公司，也成为今天我们“言必称GE”的中国企业家们顶礼膜拜的偶像。这一切，难道都是因为门罗公园实验室的那只灯泡吗？
哈根顿和道格拉斯的故事提供了技术本位的人们往往忽视的一个视角。在他们看来，爱迪生的过人之处，在于他采取了正确的战略来向社会大众推广他的电力照明系统，使之为大众所接纳，使之制度化、日常生活化。今天，在爱迪生成功推行他的电力系统100多年之后，电力已无所不在，“恍如无物”。电力的技术优势看来是如此的无可辩驳，毋庸置疑，很难想象当时爱迪生所面对的巨大阻力。
1882年，当爱迪生合上世界上第一个商用电力系统的电闸，照亮了位于曼哈顿金融区德瑞赛尔·摩根公司的办公室的时候，纽约使用煤气作为照明已经有50多年的历史了，煤气产业已织入了当时社会政治、经济、文化的千丝万缕。1878年，煤气公司已在这个产业投入了总值约15亿美元的资本。城市地下铺满了煤气管道，市府雇用了一队队的点灯人（记得童话《小王子》里一到天黑就点灯的点灯人吗？），市长与市议员们代表着众煤气公司的利益，绝不会拱手把这个产业让给爱迪生。当爱迪生第一次申请营业执照时，纽约市市长硬生生地拒绝了他。当他要在街道地下埋设电线时，市政府又加以阻挠。那时，美国照明公司的电弧灯也已经开始试用，照亮了布鲁克林大桥，媒体上充斥着关于“电线杀人”、“电力谋杀”、“电线中又一具尸体”之类的报道。英国议会一个特别听证会综合了英国当时一流物理学家们的意见后得到的结论是：商用的白炽灯照明是完全不可能的，爱迪生体现了“对电力与动力学原理最狂妄的无知”。 。。
制度的竞争（2）
发明家爱迪生（1847—1931）
电弧灯的发明人及制造人指斥爱迪生荒谬，说他体现了对“电路、电机生产与操作知识的缺乏”。为了阻止电力业的发展，在爱迪生打开照亮德瑞赛尔·摩根公司办公室的电灯一个月之后，六大煤气公司开始大幅降低煤气的价格。两年之后，他们又组织了煤气联合体，来进一步对付新兴的照明工业，煤气变得远比电力要便宜。那时候看起来，爱迪生是凶多吉少啊。但爱迪生显然不是一个只懂技术的科学怪人。首先，他努力争取当时华尔街大财团的支持，包括他的照明系统试点所在的德瑞赛尔·摩根公司，还有富可敌国的威廉·范德比尔特—当时美国最大的煤气类股票的所有者。更重要的，也是作者所称道的，是爱迪生匠心独运的“坚实设计”。
爱迪生充分估计到了他可能面临的困难。在设计电力照明系统时，他尽量采用既有的煤气系统的设计元素，使他的电力系统易于被大众理解与接受，同时也保持了新的电力系统在技术上的优越性与发展潜力。换言之，新技术的发明人面临的挑战是在设计新技术的时候，展示一部分旧元素、一部分新元素，同时保留一部分元素引而不发，暂时不展示给公众，留下发展空间。爱迪生一开始就清楚地知道他的电力系统的未来潜力，“给您带来灯光的电线也将给您带来动能和热能。动能可以用来运行电梯、缝纫机或任何其他机械装置；热能可以用来做饭……”按技术本位的观点，爱迪生应极力宣扬这些革命性的前景才对，但爱迪生没有这样做，相反，他非常谨慎地暂时藏而不露这些先进的技术元素，努力地把电力系统展示成一种与既有的煤气系统尽可能相似的照明系统。第一，他采用中央集中供电设计。虽然敷设地下电缆使得集中供电远比独立的供电系统更昂贵且技术上更不成熟，但集中供电照明向大众展示了一种他们所熟悉的照明系统；第二，虽然爱迪生的电灯的安全性、耐久性，灯光的清晰度、稳定性都比旧的煤气灯好，但他决定使用与昏黄煤气灯差不多一样亮度的灯泡；第三，爱迪生坚持把电线埋在地下，而不是像电话线或电弧灯线一样架在空中，尽管他面临因此而产生的大量电力损耗；第四，爱迪生坚持像煤气公司一样，通过按时读表收费，而不是按照灯泡个数收费。虽然因为没有成熟的电表，他不得不让他的客户免费用电六个月，但这却留下了使用多种电器的发展空间。
爱迪生的故事告诉我们，人们不仅生活在技术的世界，更生活在一个制度的（institutional）世界。这个制度是现代西方社会学新制度主义学派（New Institutionalism）广义上的制度，不仅包括规范人们行为的政府法律、道德标准与职业规则，同时也包括人们思考的方式、框架与逻辑，甚至意义本身。回想当初英国议会听证会上的专家们，他们并不是傻子，只是“身在此山中”而已。爱迪生面临的技术上的竞争对手不足惧，但他面临的制度对手则体大量重，足以把他的天才设想扼杀于襁褓当中，不使用像“坚实设计”这样的方法来化解制度对手的恶意，同时保持技术上的可延展性，百年之后我们在这里念念不忘的，可能不是爱迪生，而是另外一个技术上“不过尔尔”却世事更为洞明的发明人了。创新者常有，能否使创新为大众所接受，使之制度化、日常生活化，创新者的高下则判若云泥。
回到IBM的广告文案，可见其用意之深之妙。我不是计算机专家，从广告正文看，所谓随取即用的电子商务是指：“通过互联网购买电子商务服务，包括基本架构、具体使用，甚至整个业务流程。迅捷、可靠、便宜、灵活……就像煤气或电力……下一个公用事业总在那里，想用多少就用多少。没有巨大的起始成本或重大的技术决策，只需要把基本架构、集成和安装交给电子商务专家……”至于它们能否像爱迪生的电力系统一样，真正成为“下一个公用事业”，我们且拭目以待吧。
寻找核心竞争力
增一分则太肥，减一分则太瘦。
核心竞争力（core petence）又称核心能力，是普拉哈拉德（C。 K。 Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。它指的是多元化经营的一种模式，即所有进入的产业都有一个共同的圆心—核心竞争力。他们着重分析了一些日本公司围绕核心技术进入多种相关行业的情况，如佳能公司的光、图像、微处理一体化的能力，索尼公司的微缩能力，本田公司的发动机能力等。核心竞争力很快成为业界的流行词汇，大有CEO们见面必谈核心竞争力之势。但后来大家使用这个词时，不再限于多元化公司的核心技术能力，而泛指一个公司比同行做得好，能够给公司带来持续成功的某方面的知识、技能和能力。竞争力是成功的原因，核心竞争力则是持续成功的原因。“核心”到什么程度，取决于你关注的持续成功能“持续”多久。
探讨公司持续成功的原因是西方管理学和战略学的一条主线，一直处于管理学和战略学的学术前沿。诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在1958年提出了组织惯例（organizational routines）的概念，认为组织竞争力最终来源于组织内处理各种情况的组织惯例。这个看似奇怪的概念与“职业化、规范化、模板化、表格化”（深圳华为技术有限公司总裁任正非语）的区别，在于它们还包括不成文的非正式规则。尼尔森（Richard Nilson）和温特（Sydney Winter）1982年的开山之作《经济变化的演化理论》传承了组织惯例这个概念，认为惯例之于组织，正如基因之于生物。他们强调新建惯例—学习的惯例的重要性。也就是说，组织应该有一种学习和自我改造的能力，随时按需要更新组织的惯例库。因为惯例的概念太过学术化，未免有隔靴搔痒之感，所以一直未能普及开来。
1986年，杰伊·巴尼（Jay Barney）提出战略资源的概念，标志着基于资源的战略学派正式形成，战略学也从传统经济学的注重市场分析和外部环境分析，转向注重公司的内部能力和内部资源的分析。他提出战略资源的四个特征：宝贵、不完全能买到、不完全能替换、不完全能模仿。说绝对一点就是，买不到、仿不了，还不能用别的来代替。品牌不是战略资源，因为品牌可以买卖、可以模仿、可以替换；专有技术不是战略资源，因为技术人才不仅可以个别流动，还可以成建制地流动；执行能力不是战略资源，因为不管是零缺陷生产还是六西格码管理，不管是ISO 9000 还是ERP，咨询市场上都有“如假包换”的销售商。这有点像形容美人，增一分则太肥，减一分则太瘦，至于美人到底长什么样，您就自个儿想象去吧。
到底什么是战略资源？1992年，在历尽匿名审稿人的百般刁难之后，战略学的开创性人物科格特（Bruce Kogut）和赞德（Udo Zander）的基于知识的公司理论终于得以在《组织科学》杂志上发表。他们的核心观点是：知识有两种存在形式，即可宣讲的知识（declarative knowledge）和无法宣讲、只可默会的知识（tacit knowledge）。公司里的很多知识都是默会知识。组织的竞争力来自拥有知识的员工之间的一种“高层次上的组织原则”（higher level organizing principle）。这种组织原则使得知识拥有者们能够耳鬓厮磨，互相激发、交换、重组默会知识，实现创新。至于这个“高层次上的组织原则”到底是什么，几遍读下来，仍不甚了解。温特后来又提出“模糊的因果关系”（causal ambiguity）的概念，认为战略资源“买不到、仿不了、不能代替”的根本原因，在于拥有战略资源的公司的手段与目的之间有一种“模糊的因果关系”，竞争者可以完全照搬手段，却照样达不到目的，因为他们无法掌握“模糊的因果关系”。至于为什么有这个“模糊的因果关系”，温特并未做进一步说明。
核心竞争力到底来自哪里？是不是有点越说越糊涂了？我也觉得战略学现在的研究主流好像走进了一条死胡同。大家强调学习、知识、能力、资源，强调“高层次上的组织原则”和“模糊的因果关系”，玄而又玄，但却恰恰忽视了这一切背后活生生的人，以及人与人之间的关系。
诺德斯特龙（Nordstrom）公司是美国一家非常成功的高端零售商，以富有创造性的、无微不至的服务而名震业界。卓越的客户服务能力无疑是他们的核心竞争力。他们是怎么做到这一点的呢？该公司发给新员工的“诺德斯特龙行为规则”只有一条：
规则一：运用你良好的判断力应付所有状况，除此以外无其他规则。
学者们强调，核心竞争力是学习、知识、能力、资源等，在这里我却只看见了两个字：信任。诺德斯特龙公司不是不知道没有规则可能会导致偶尔的混乱，害群之马偶尔也会占公司的便宜，但为了不破坏员工的创造性、自主性和自我管理，两害相权取其轻，他们还是制定了只有两行字的行为规则。
管理学家爱德华·劳勒（Edward Lawler）在1995年写了一本名叫《最终竞争力》（The Ultimate Advantage）的书，其核心思想是：通过企业的高投入建立的雇主与雇员之间的信任和合作关系，是企业竞争力的最终来源。任何新技术、新程序、新制度，无论咨询界炒得有多香，如果忽视了人，忽视了人与人之间的关系，在实践中都会遇到各种问题。全面质量管理（TQM）研究表明，当质量管理技术与人事制度改革结合起来时，质量提高最为显著。如果仅使用质量管理技术，即使初期质量会有提高，也不能持久。一个原因是，当单位时间合格的产量增加时，员工就开始担心雇主是否会裁员，担心自己的工作是否保得住了！
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寻找精神资源：中国企业管理变革的文化分析（1）
管理大智慧的出现需要“管理”之外的精神资源的支撑，因此，对于更有创生能力的精神资源的追寻和探索，将是我们极为重要的一项任务。
欧洲工商管理学院的高登·雷丁（Gordon Redding）教授是国外较早研究华人企业的管理学者之一。他于1990年出版的《华人资本主义精神》一书，迄今为止仍是这个领域内最重要的著作之一。雷丁在书中试图回答这样一个问题：什么是东南亚海外华人企业赖以成功的精神资源？
走向卓越的精神障碍
雷丁的结论大致可以用私人性、家长制、不安全感三点来概括。第一，华人的私人关系网络是他们进行各种商业交易的基础，包括外部市场上的交易和人员雇用这样的企业内部交易。基于私人关系的各种交易不需要正式合同，往往效率很高。第二，华人组织里实行家长制，等级分明。不同等级的权利、义务不同，低层要孝顺、服从高层，但反过来高层也要关心、照顾低层。家长制的组织在一定规模内往往有很高的凝聚力。第三，不安全感。海外华人身处异乡，人生地不熟，随时可能遭到当地人的掠夺和驱逐，有强烈的不安全感。压力变动力，华人不得不辛勤地劳动，孜孜于经营，时刻不敢懈怠。
雷丁本人热爱亚洲文化，对中国人非常友好，但他仍然带有欧美人的视野局限。从某种意义上说，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华
