文化影响管理:东张西望·东西方文化与管理-第2部分
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畔⒉档酃⒔�500亿美元的财产，盖茨还想要什么？！这个问题是没有答案的，因为他要的就是这个过程。在西方， 商业的尊严就是千千万万具有这种浮士德精神的企业家树立的。相比之下，小富既安，弄几十辆上百辆豪华汽车把玩，或者建一栋二奶楼之类，即使是正道挣的钱， 也有一种让人瞠目结舌的丑陋。有新新女性宣告，有钱的男人没有丑陋的，倘若这就是这个时代的宣言，那将是这个时代最大的失败。
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两种卡理斯玛（1）
社会化的领导者是利他的领导者，个人化的领导者是利己的领导者。
经历过一点事儿的人在数落血气方刚、书生意气的毛头小伙儿时常爱讲一句意味深长的话：“你还太年轻，根本不知道这里头的水有多深……”虽然不明说，多数情况下“这里头的水”是指形形色色、匪夷所思的各种浑水、脏水、臭水。毛头小伙儿们刚开始可能还不信，时间长了，自己淌过几次水，吃过几次亏之后，说话也渐渐有这个腔调了。文化就这样在生生不息的循环中流传。
我一直有点儿死脑筋，属于就是不信邪的那种人。难道仁义道德真的只是强者欺压弱者时给弱者的麻醉品、纸牌坊和廉价奖章？难道宣讲道德的人都只是“损着别人的牙眼，却反对报复，主张宽容”（鲁迅语）？这些年来遍访经济学、社会学、心理学诸领域的名山大川，这一直是萦绕在我内心的一个核心问题。一遍又一遍地思考之后，我对这个问题的答案也越来越清晰，那就是仁者无敌。做大事的人，无论是政治界、企业界或文艺界，内心都往往有一种坚实笃定的大爱。这不是说要他们做毫不利己、专门利人的圣人，而是说他们有与人为善、和气为本的胸怀，善于与人建立各种合作关系。同时，他们的骨子里有自己的原则和底线，有所为，但也绝对有所不为。简而言之，他们是正直的人，是好人。
这个思考的过程山长水远，这里我只是乘兴而来，不做高堂讲章。最近给我留下深刻印象的是李嘉诚的一个演讲。虽然听说过很多关于他“超人”之类的说法，阅历多点后，不敢对这些道听途说的东西轻易下判断，只有一些比较保守的预期。不期读到李嘉诚在他资助的一家商学院的一个内部演讲，语言质朴平和，却句句说到点子上。
现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。企业领导必须具有国际视野，能全景思维，有长远的眼光，务实创新，掌握最新、最准确的资料，做出正确的决策，迅速行动，全力以赴。更重要的是，正如我曾经说过的，要建立个人和企业的良好信誉，这是在资产负债表中见不到但价值无限的资产。
领导的全心投入和热诚是企业最大的鼓动力，透过管理层与员工之间的互动沟通和对同事的尊重，才可以建立团队精神。
人才难求，对具备创意、胆识和审慎态度的员工应该给予良好的报酬和显示明确的前途。
商业的存在除了创造繁荣和就业机会外，最大的作用是服务人类的需求。企业本身虽然要为股东谋取利润，但仍应坚持“正直”是企业的固定文化，是企业长远发展的最好根基。一个有使命感的企业家应该努力坚持走正途，这样做了，我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
听其言，还需观其行。这里仅听其言，李嘉诚则不愧为华人企业家的榜样。正直是企业发展的最好根基，这话讲得太好了。老话讲，吃小亏，占大便宜。其实从会计的角度讲，在折现率较高、折现期较长的情况下，正直因为能够最大限度地和企业的各方面（例如员工、供应商、顾客、投资者、社区）发展各种生产性的合作，故而往往能够给企业带来最大的净现值。所以，从长远看来，正直确实是合算的。有的小商小贩用注水或者换秤砣等伎俩，是耍小聪明、小机巧，骗点小钱。要做大事，一定要有放弃眼前蝇头小利的决心和魄力。中国人自古以来缺的不是聪明机巧，按社会学奠基人韦伯的说法，中国人的锱铢必较、无法进行长远理性计算的习性，是资本主义没能在中国得到发展的重要原因。
两种卡理斯玛（2）
现代领导学的研究也印证了这一观点。杰出的领导者或者严格定义上的领导者，其实都是卡理斯玛型（Charisma，意为具有超凡魅力）的领导者。学者们发现，卡理斯玛型领导者可以分为两类：一类很社会化，另一类很个人化。社会化的卡理斯玛型领导者很慎重地使用自己的权威，善于反省，有坚定的自信心，不倾向于使用各种阴谋手段。他们讲究平等，尊重现有的权力架构，努力满足追随者的需求，通过授权来激励下属。与此相对比的是个人化的卡理斯玛型领导者，他们非常注重培植自己的无上权威，对下属使用权威时没有丝毫顾忌。他们从来不反省，内心有很强的不安全感，缺乏自信心，非常喜欢使用各种阴谋诡计。他们的行为是为了满足自己的需求。他们独断专行，不鼓励平等的讨论，开展工作时完全无视现有的权力架构。他们乐于通过奖惩来激励追随者。他们与追随者之间的关系是一种依附与被依附的关系，强调无条件的服从，而不是独立的思考。心理分析学家认为，这种关系的心理基础，对于追随者而言，是儿童时期对万能的父母的崇拜心理，对于领导者而言，则是一种自恋心理（narcissism）。
所以，如果说社会化的领导者是利他的领导者，个人化的领导者就是利己的领导者。利他的领导者的深层动机是促进他人的福祉。为了达到这个目标，他们可以牺牲自己的利益；他们与人交往的兴趣来自他们对他人真诚的关怀；他们建立制度化的权威体系，寻求一种社会化的成就感，这种成就感的衡量标准是集体生活环境和生活质量的提高；他们严于律己，持之以恒地发展自己的个人能力；他们让追随者信仰自己从事的事业，坚持一种普遍的价值观而不是个人崇拜。与此相反，利己的领导者行为的内在动机是为了他们个人私己的利益，在需要牺牲他人利益的时候，他们绝不会手软。他们与人交往是为了消除内心强烈的不安全感（心理分析学家认为，这种不安全感往往来自童年时期的严重心理创伤）；他们行踪诡秘，永远不让别人知道他们心里在想什么；他们培植个人的无上权威而不是制度的权威；他们寻求个人的成就感而不是社会化的成就感；他们放纵自我，无限地膨胀自我（self…aggrandizement）。如果可能，他们会让整个世界为他们的一个想法停下来，换一个方式运转；他们鼓励对本人的崇拜，而不是对一种普遍事业的信仰。
说了这么多，有心的读者自然知道这两种人分别是什么样的人。在企业领域，这是小商小贩和企业家的区别；在政治领域，这就是政客与政治家的区别。大家很容易对照着找到有代表性的例子。其中哪种人是真正伟大的领导者不言自明。这里我不厌其烦地引用领导学的研究结果，要说明的其实是一个非常简单但却被这个日益纷繁的世界迷惑的一个事实 ：好人也能成事。更重要的是，好人才能成大事。有的人虽然能一时成功，但百年基业、千秋功勋却往往是好人打下的基础。
难道中国就是一个例外？有些人把自己内心柔软的角落深深地隐藏起来，加入那个永不落幕的假面游戏中去。也有一些执拗地不放弃自己原则的人，可现实中他们却有多少隐忍的尴尬与艰难。
“你还年轻，你不知道这里头的水有多深……”有人可能又要老调重谈了。你也许应该告诉他，虽然你还年轻，你也知道坚持原则的代价，但你还是会选择毫不犹豫地坚持下去。因为你的信心不仅来自长辈的嘱托和对古老信念的传承，更来自科学和理性之光的烛照。摒弃那些强者压迫弱者的伪道德、旧道德，坚守正直、平等、互利、与人为善的新道德，这不仅是我们个人的底线，也是我们这个古老民族在巨变时代所必须坚持的底线。
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人力资源
员工是人，不是资源。真正的企业之源、创新之本是发展良性合作的能力—社会资本。
很多本来形迹可疑的说法在人云亦云之后，大家就习以为常了。如“长城是月球上肉眼所见的唯一人工建筑”这类话，满足的是大众的一种情绪，但经不起仔细推敲。如果要在管理学领域列一个“十大讹传”，“人力资源”这个概念当荣膺首位。
我也曾经是这个概念的热心拥趸。大学毕业后到一家国有公司“人事部”报到，虽然庆幸它不叫老派的“人事保卫处”，但是更羡慕新派的“人力资源部”。员工好像都挺爱听“人是公司最宝贵的资源”这样的话，我也人云亦云当了许多年“最宝贵的资源”。
郁闷时就看呆伯特漫画。记得有一个关于人力资源的经典片段：头发长得像魔鬼的两只角的胖老板向可怜的呆伯特训话：“我们一向说员工是公司最宝贵的资源，现在我发现员工是第十宝贵的。”“请问排在第九位的是什么？”呆伯特怯生生地问。“复印纸。”胖老板回答。
多年后有幸听到管理大师明茨伯格嬉笑怒骂：何时人变成了一种资源？为什么说我们的组织lean、mean，而不说skinny、nasty？（lean和mean指组织精简高效，但又分别有瘦和卑鄙之意，即skinny与nasty。）
回来细细体会，是啊，人什么时候变成了企业的一种资源？老板们常常自炫：“人是我们最宝贵的资源。纵使一把火把公司烧掉，只要员工还在，就能重建公司。”但其实在公司的资产负债表上并没有一个叫做“人力资源”的项目，员工虽被雇用，但其人力资本只属于个人。工资与劳动合同能买到他们的八个小时，但却无法买到他们全心全意的投入与忠诚。在知识密集型的企业尤其如此。组织经济学原理表明，按业绩付酬、员工持股、期权制等种种理性设计，都只能缓和这个问题，但无法从根本上解决它。总之，人力资源其实并不是企业的人力资源，而是一个有点口蜜腹剑的修辞：你的就是我的，我的就是你的，咱哥儿俩谁跟谁呢？如果真信了他，最后恐怕会被他气得吐血。
如果人力资源是修辞，那什么才是真正的企业之源、创新之本呢？这得回到企业的合约本质。雇主与雇员之间的合约与一般买卖合约不同，无法详细列出所有未来可能发生的情况。雇主与雇员能约定的，其实只是对方行为一个可接受的范围，如雇员不得泄露公司机密，不得拿回扣等；雇主不得欠薪，不得因雇员怀孕而解雇雇员等。合同双方基于一种信任关系，这种雇佣关系本质上是一个重复博弈，依靠双方对自身长期利益的计算而维持合作。这种基于自身长期利益的良性合作关系，才是真正的企业之源、创新之本。有些学者把这种发展良性合作的能力叫做社会资本。所以，从这个意义上讲，企业的立身之本不是物质或货币资本，也不是人力资本，而是上述的社会资本。
这道理乍看上去平实得几乎可疑，其实，好企业的内部管理就是这么简单。但在现实中，一方面经理人市场上关于经理人操守的信息传导机制尚未建立，很多经理人不用担心上黑名单，于是拿了回扣后瞅准机会就跳槽。另一方面，劳动力市场上关于雇主的信息传导机制也尚未建立，雇主不用发给职员很多奖金，因为这个职员不干，想干的人有的是。据媒体报道，当初陆强华—创维事件矛盾的核心就是原定奖励计划的执行。陆强华因此投奔高路华。没想到一年以后，与新老板又起龃龉。雇用合同本质上是一种信任关系，合作双方的名声是他们最为宝贵的社会资本。外人可能永远搞不清上述风波的是是非非，但有一点他们清楚：上述当事人恐怕不是最好的合作者。陆强华的名声只属于个人，但创维、高路华的名声却事关企业的兴衰。
所以，企业家应该记住，员工是人，不是资源，不要再说什么“员工是最重要的资源”之类的话。他们是人，只有诚心相待、平等合作、大度分享，才是企业长久兴盛的唯一之道。小老板做生意，真正的企业家做人。唯有正本清源，才能奠定百年不败的长青基业。
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制度的竞争（1）
创新者常有，而成功者寥寥。关键在于能否使创新为大众接受，使之制度化、日常生活化。
“9·11”事件之后； 感觉学校每日派送的《华尔街日报》（欧洲版）薄了一些，大概是经济低潮， 减少了一些页面的缘故吧。有一天，感觉报纸分量却不轻。仔细一看，多了四个整版的广告。背景是极深蓝的夜景，左上角那个红底白字绕着圈的e标志，告诉了我们谁是这个经济低潮时期大做广告的聪明商家：IBM。白色的大号字母印着：INTRODUCING E…BUSINESS ON DEMAND： THE NEXT UTILITY。译成中文是：随取即用的电子商务：下一个公用事业。左上角是四个代表已有的四种公用事业的图标及其发明年代：自来水，公元前310年；煤气，1817年；电话，1877年；电力，1882年。正文中写道：对于一代人，它们是技术奇迹；对于下一代人，它们是生活必需；对于你的孩子们，它们恍如无物。我们管它们叫公用事业。人类文明史上，它们只有四种。直到现在，我们有了随取即用的电子商务：下一个公用事业。
广告的气魄之大，令人叹为观止。巧合的是，《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）上有一篇安德鲁 B。 哈根顿（Andrew B。 Hargadon）和耶罗里斯·道格拉斯（Yellowlees Douglas）写的关于如何使技术创新得到社会大众接纳，使之制度化、日常生活化的文章，说的正好是爱迪生与电灯的故事。与大多数人知道的可能不一样，爱迪生其实并不是电灯的发明人。1879年，爱迪生在新泽西的门罗（Menlo）公园试验室点亮了第一只用碳做灯丝的白炽灯。但早在1838年，人们就已经开始研
