从一个行业的变迁解读创新地图:就这么做创新-第2部分
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艺术见仁见智，我们只从产品创新的角度思考安德鲁赢在何处。在接受美国《时代》周刊采访时，安德鲁如是说：“在此方案之前我也设计了许多，都觉得不行，因为全世界都按这三条框框设计，都是飞檐翘壁、天圆地方，我觉得跳不出去。站在北京地图前，我突然冒出一个想法，什么是传统？难道僵化而静止不变就是传统吗？天安门、故宫展现了中国传统建筑的古典美，到了人民大会堂就有创新了，它糅合了近现代甚至苏联的建筑风格。我豁然开朗，所谓的传统，应该是一个发展的过程，一个民族最深刻的传统应该是创新。我就不受任何规定约束了。”
《时代》周刊对中国采用这个方案的评价是“实事求是”，即设计招标的目的是得到最伟大的作品留传给子孙后代和全人类。所有的原则、条件都是手段，都是为了得到那一款突破性产品，当这款产品出现在眼前，是从原则、从本本出发，还是从实际、从目的出发？
那么创新成功的关键要素是什么？统计数据显示，除了竞争激烈的程度、产品推出的时机、产品流程各阶段的执行质量、产品开发过程早期阶段的执行效率这些次要要素之外，创新成功有三大关键要素。
创新成功的第一要素，是创新的结果是超级产品，即你所推出的是独一无二、令人眼前一亮、耳目一新的超级创新产品，如崭新的特点、挺拔的质量、高超的价值等。
统计数据显示，有极高优势的产品98％能成功。例如，安德鲁的“臭鸡蛋”、乔布斯的iPhone、王选的激光照排、袁隆平的杂交水稻等。有中等优势的53％能成功，而具有少量优势的只有18％能成功。
以IT史上第一款划时代的创新产品IBM System 360为例说明。1961年，时任IBM总裁的小沃森批准这款围绕“兼容”战略的产品创新计划。此前每台电脑都有自己的指令集，每开发一台新电脑就必须重写程序，System 360将是历史上第一款指令集可兼容电脑，对用户而言意味着一旦开发完一套自己的业务应用软件，它将不随硬件的更换而重新开发。
IBM为此创新计划总计招募了6万名新员工、扩建了5座新厂房、取得了300多项新专利，包括发明了世界上第一个内存芯片、第一个关系数据库系统、第一个高级编程语言FORTRAN等。当年研发总投入50亿美元，相当于今天的约400亿，是人类历史上最庞大的私企创新项目，是美国第一颗原子弹“曼哈顿计划”的25倍，与阿波罗登月计划相当。
1965年，System 360革命性的创新取得了历史性成功，IBM一举垄断全球计算机市场，到1970年跻身美国10大企业之列，成为美国梦创新精神的象征，将人类带入信息时代。书包 网 。 想看书来
创新成功的三大关键要素（2）
第一要素的深层原因要从人类的心理切入。众所周知，人与人见面的第一印象会铭记终身，即容颜、穿着、举止、谈吐等外在形象，至于“人”这款产品的功效——才能，那要“辨才尚须七年期”；至于“人”这款产品的质量——人品，更须“狂沙吹尽始见金”，都是后话。
人与产品的见面亦然，消费者第一时间看到产品的第一印象是什么？不是质量，不是服务，而是创新。想一想你对iPhone的第一印象是什么？震撼！即用户购买的本质是购买一种以满意度为标准的体验，而满意度都是在那一刹那间的总体感觉。人的本性是喜新厌旧，满意度的第一印象就是令人眼前一亮的创新。
创新成功的第二要素，是先胜后战，运筹充沛。即《孙子兵法》的核心思想“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
一款创新产品的成功，是在实施前就已经完整地确定好了产品概念，详尽地评估了目标市场，精美地做好了产品设计，细致地计算了各项利益，甚至在之上还有一个战略导向的一揽子“总体产品计划”，从产品组合而不仅仅是单款产品的角度考虑问题，当所有这些在帷幄之中运筹完毕，最后的实施就是决胜千里的把握之仗。
1994年，办公家具供应商世楷公司在间隔不长的时间推出了两款均采用革命性技术的创新产品，结果是Leap办公椅大获成功，而Pathways办公室区隔甚至被召回。
CEO詹姆斯·哈克特调查后发现，真正的失败始于产品计划形成之前，即在仅有一个好的产品概念之后，没有足够的时间深思熟虑，就匆忙上马进入实施。Pathways产品团队甚至在最开始就在基本理念上争执不下。于是，哈克特开发了四步法，其中前三步的独立思考、确定创新团队的统一观点和制订详尽的产品实施计划等都是“先胜”，而最后一步的配置资源、落地实施才是“后战”。
又如，在创新的同义词美国苹果公司内部，对于一个新产品的设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。
如果这三份文件被执委会认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此，项目团队就致力于扩展这三份评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求和细节。在项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。
创新成功的第三要素，是有一个卓越领导人领衔的多元化的优秀团队。
人类历史上最具传奇色彩的创新大师当属爱迪生，他一生申请了1 039项发明专利。然而，其助手弗朗西斯·杰尔说：“‘爱迪生’其实是一个集合名词，意味着许多人的共同工作。”这是一个由14人组成的团队，甚至在美国大萧条的6年间，整个团队发明了电报机、电话机、留声机和电灯泡等多种产品，申请了400多项专利，而爱迪生就是这个优秀团队的带头大哥。
自2005年起，美国《商业周刊》杂志每年都会评选“全球最具创新力企业50强”。2010年度，苹果连续6年蝉联第一，前10名的其他企业依次为：谷歌，微软，IBM，丰田汽车，亚马逊，韩国LG电子，中国比亚迪，通用电气，日本索尼。
说到苹果，不得不说其1997年重返公司的带头大哥乔布斯。与谷歌的工程师可以和创始人佩奇、布林讨价还价不同，乔布斯拒绝了创新产生的*来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行，他给团队注入了凝聚力和纪律观念，团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。
团队方面，乔布斯说他从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念，他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
因为创新的本质是“创造性碰撞”，是一种复合反应，由看似无关的想法、概念、领域、资源等相互作用、排列组合而产生，而发生相互作用的唯一途径就是团队的联系和交流。
从统计数据来看，优秀团队具有以下几个特点：一是团队成员的组成来源多元化，并且大家都尊重这种多元化；二是团队成员致力于实现一个“疯狂而伟大”的目标，为了目标充满激情；三是他们热爱挑战，敢于冒险，毫不畏惧困境、挫折和最后截止日期，总会有一种在最后期限前实现目标的强烈意识；四是团队中没有尊卑等级之分，信任与亲密无间的关系能够激发创新的动力；五是开放、自由选择、资源共享的工作氛围；最后，团队是与外面的世界相联系的，可以自主地去获得任何其他所需要的东西。
关于团队成员来源的多元化，管理学者斯科特·佩奇将其统计实验的结果写入其著作《异质：多元化如何造就了一流团队、公司、学校和社会》之中：“如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取，因而具有多样性，而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的……结论是，创新在很大程度上依赖于团队的异质性。”
管理学者弗朗斯·约翰松将这种现象称为“美第奇效应”。美第奇是意大利佛罗伦萨的银行家，曾出资帮助各领域里锐意创造的人，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑师等，使得他们之间互相了解、彼此学习，从而打破了不同学科、不同文化间的壁垒，开创了人类历史上创造力爆炸的新纪元——文艺复兴。
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创新失败的九大主要原因（1）
随着竞争的加剧、消费者需求和口味的不断变化、技术的日新月异、产品生命周期的日益缩短，统计数据显示，47％的市场先行者以失败告终，近75％的新产品在推出时就失败，而在快速消费品、金融等行业，失败率约为80％，所以创新是一项高风险的事业。
例如，《财富》500强之一的德州仪器公司从PC业务中撤退前已损失66亿美元；美国无线电公司在游戏机生意中损失57亿美元；福特在其埃德赛汽车上损失了35亿美元；杜邦在其合成皮革中损失了1亿美元；英法协和飞机大概永远无法收回投资。
我归总了创新产品失败的大致九类原因如下。
一是创新本质的不确定性。新产品开发本质上是一个充满风险的过程，特别是一个革命性的重大创新，要比对现有产品的增量改进和增量创新的失败率高得多。
例如，1991年摩托罗拉启动铱星计划，即发射66颗近地卫星组成星群，这样用户从世界上任何地方都可以打电话。1998年11月，50亿美元的投入之后终于进入商用，电话机一部需3 000美元，通话费每分钟3~8美元，到1999年4月，只有1万个用户，8月上升到2万，8月13日，铱星提出破产保护。
项目的主要问题是：一是技术本身的限制，铱星技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话，甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号；二是手机普及之快超出预期；三是电话像砖头一样大。
二是短视，包括从技术到商业的整条波谱。
趋势短视1977年，在1975年微机革命后的两年的一次峰会上，当时的小型机霸主、仅次于IBM的世界第二大IT公司DEC创始人肯·奥尔松发表了著名的论断“人们没有道理都在家中摆放一台电脑”（Theres no reason for any individual to h*e a puter in their home。）最后DEC遭遇微机、工作站、Client/Server的夹击而走向末路。后话是，微软崛起于企业级市场的重磅产品Windows NT的总设计师戴夫·卡特勒、谷歌信息基础设施架构总设计师杰夫·迪恩均来自DEC。
技术短视当年的全球华人首富王安，在20世纪80年代初IBM PC横空出世之后，做出了一招不与之兼容的战略级失误，导致满盘皆输；同样，苹果公司死守其专用系统，不拥抱IBM PC引领的开放、标准的产业趋势，痛失PC时代。后话是，思科公司CEO钱伯斯当时是王安最看重的副手，苹果乔布斯以iPod、iPhone、iPad再度刘郎。
营销短视电视的出现使美国好莱坞几乎全军覆没，所有的老牌公司如米高梅、华纳兄弟、环球等不得不彻底重组。营销大师西奥多·莱维特认为，它们之所以陷入困境是因为营销短视，他们认为自己是以电影（产品）为导向的电影业，而不是以客户为导向的娱乐业。后来复兴好莱坞的正是在电视行业成功的新一代编导制片人。
战略短视2000年，微软推出战略，将Linux视为头号大敌。如果微软比照当年“搞”太阳微系统公司而推出个不伦不类的Visual J*a版本的故事，微软应推微软版Linux，扰乱市场，而不是同整个开源社区对抗，成为全球公敌。
三是产品定位错误。一种产品品牌在用户心智定位是代表着某种品类或意义，你无法改变用户的心智模式，最好的做法就是顺势而为，即创新以定位为前提，只能在被定位的方向上去创新，除非你启用不同的品牌。
创新失败的九大主要原因（2）
例如，为什么拥有全球研发圣地施乐PARC （Palo Alto Research Center）、发明了以太网、鼠标、图形用户界面（即Windows）的施乐公司在IT领域一个都没成功？因为施乐在全球用户的心目中是复印机的代名词，用施乐品牌推出IT产品注定要失败。
案例比比皆是。还是王安公司，因为它创新出世界上第一台文字处理机，王安品牌被美国大众看做是一家文字处理机公司而不是电脑公司。如同在中国，格兰仕等于微波炉，用格兰仕品牌推空调，不管换了多少任总经理都无济于事。即使同一家公司的高端产品与普通产品，也要严格区隔开来，如丰田的高端车品牌是雷克萨斯，蒙牛的高端产品是特仑苏等。
四是具体的创新失误，如产品化过程中的设计错误、实施错误、营销错误或质量问题等。
例如20世纪90年代初苹果公司推出的PDA产品Newton。90年代中期英特尔奔腾处理器的浮点运算错误，我当时还常拿这个演示给同事看，如301…3=0。营销错误如IBM的图形操作系统OS/2等；质量问题如2010年初震惊全球的丰田汽车案。
IT业中最重大的创新失败案之一当属Borland公司C/C＋＋ V40产品。Borland是当时全球软件业仅次于微软的二号种子，其1992年推出的V31版是巅峰之作，也是我很长一段时间编程的主打工具。它在成功后不思进取，两年后被微软Visual C/C＋＋迎头赶上，匆忙之下上马V40，在竞争压力下加入了太多的先进技术，充斥着无数低级错误的新产品就这样过早地被投向了市场，遭遇灾难性的后果，Borland王朝从此没落。
还有一类错误我也归于此类，即具有强大技术实力和创新能力的工程师
