稻盛和夫制胜之道:阿米巴经营-第4部分

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，还要决定一旦发生质量问题时的对策，在运作上非常繁杂。
　　而且，即使是个小型的组织，也要让阿米巴领导感觉到作为一个经营者的工作意义。因此，必须把组织划分成能够通过钻研创新改进业务状况的单位。如此这般将组织按照业务内容划分成一个个独立的业务单位是设立阿米巴的第二个条件。
　　第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。
　　让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10％的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部门5％、交货期管理部门3％、货款回收部门2％，各自进行独立核算。

1．把组织细分为事业组成单位（2）
但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“顾客至上原则”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。
　　从这个例子中我们可以认识到，尽管阿米巴可以划分，也并非是简单地分得越细越好。只能把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位，这是建立阿米巴所需的第三个条件。
　　只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。
　　时刻不断地调整组织
　　把组织进行划分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。
　　在较早之前，京瓷有这样一个案例。在当时的伊藤谦介社长（现在的相谈役）的提议下成立了“物流事业部”。过去，产品的送货都是由各工厂的经营管理部门委托专业公司，由于有送货这一行业，所以整合了公司内部的所有送货业务，成立了一个独立的事业部。
　　于是，这一部门的核算日渐提升，同时也大大降低了运费支出。物流事业部的成立暴露了各工厂虽然对运输费的检查相当严格，但还是存在浪费的现象。
　　这一物流事业部在创业30多年之后，才作为一项核算事业得以独立，公司内或许还有其他应作为独立事业而独立成阿米巴的。经营高层必须从经营效率化的观点出发，时常调整全公司组织。
　　最近还有另外的一个例子。京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减，最终陷入亏损。
　　这时，事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题，并对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的课题。
　　于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。
　　曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时的情况时说，“从陷入亏损到重振旗鼓，确实经历了不少的艰辛，但大家都互相鼓励，全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧，而且周围人都相互配合，才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话，就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出，对核算单位的细分，不仅能够掌握组织核算状况的所有细节，同时还能提高组织成员的经营者意识。
　　就像这个例子那样，对已有的阿米巴进行细分，或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴，需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要，如果这条做不到的话，阿米巴经营就失去了意义。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”，这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础，考虑组织结构是否适应各时期的事业。
　　

2．阿米巴之间的定价
在制造业，如果按照各道工序建立阿米巴组织，那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系，这时当然就需要有一个售价，所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算，所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。
　　设定各道工序之间的售价，必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如，某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序，阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准，从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是，由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格，所以在价格设定时需要十分注意。
　　需要做出公正、公平的判断
　　那么如何来决定阿米巴之间的售价呢？首先，原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格，如果某项产品的售价决定之后，那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间”（阿米巴所创造的每小时的附加价值，详见第4章）决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后，就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门，倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。
　　这时候，某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的核算，反之，另一部门由于售价低廉，无论怎样努力也无法实现核算平衡，因此会造成阿米巴之间的不公平现象，容易引起矛盾。为防止这种现象的发生，在决定价格时，最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素，最终做出公平的定价。也就是说，判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。
　　另外，为做出公平的判断，决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识，比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等，平常就学习并熟悉这些内容非常重要。
　　用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品，在生产工序中大多是技术含量高的工序，但其中有一道以简单作业为主的工序，是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照高的“单位时间”进行定价的。
　　于是，单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间”进行定价，因此与外包费用相比，阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍，那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力，而且还要不断地进行设备投资，要增加各种费用，所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下，为使阿米巴A不贪图暴利，具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。
　　这种阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。
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3．领导需要具备经营哲学（1）
利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益
　　即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价，但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立，从而引发冲突的情况发生。
　　假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品，但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10％。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10％，但由于阿米巴是自主开展独立的经营，各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说，“即使按照现在的售价已经是非常艰难了，还要再下调10％的话，核算将进一步恶化，也就没有了生产的意义，这份定单我们不要了”。这样一来，要统一下调10％的售价就变得非常困难。
　　阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任，所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价，他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担，会相互坚持各自的立场，因而出现口角。
　　阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为此，为了创出尽可能多的利润，肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润，而无视对方的立场，那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。
　　另外，销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断？买断”的方式，销售从生产部门买断产品，承担向客户推销的所有责任。这时，销售会尽可能地以低价从生产部门进货，并以尽可能高的价格卖给客户，以此从中获利，如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。
　　但是，如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断？买断”方式的话，销售部门就会以尽可能低的价格购买，而生产部门就会以尽可能高的价格出售，从而形成销售与生产部门之间的对立，损害公司整体的利益。如果生产和销售，其中利己主义思想更强的一方得利，那么就会加剧两者之间的对立，并有可能使整个公司陷入瘫痪。
　　为防止这种情况的发生，防止销售与生产部门的对立，所以采取了佣金制的方式，即销售部门如果提高了销售额，则可以自动获取销售额的10％作为手续费收入。采用这一销售方式，销售就无法凭自身的小聪明获利，相反只要提高销售额，则可以自动地获取一定比率的手续费。
　　但是，如果采取这种方式，无论产品的售价下降多大幅度，销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费，所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题，要下降几成的成本非常困难，甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求，因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益，但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。
　　国外的当地销售公司与日本总社之间也同样出现类似的对立。
　　京瓷于1968年在美国西海岸设立了派驻事务所，第二年成立了当地法人京瓷国际（KII），以硅谷为中心开始了精密陶瓷零部件的销售。但是，每当出现索赔和交货期问题时，KII的当地销售与京瓷的生产部门之间就会立即产生问题，美国的销售把自身业绩无法提高归咎为日本的生产部门，当时还是电传联系的时代，抗议的电传源源不断地涌向日本。

3．领导需要具备经营哲学（2）
按理说当客户提出索赔问题时，生产与销售部门更需要团结一致，努力地挽回客户的信任，但实际上在面临危机时却出现内讧，而且还拐弯抹角地传进了客户的耳朵。当地的销售部门由于交货期问题而多次被客户训斥时，有人却若无其事地说“这是京瓷生产部门的责任。我已经给日本方面发了好几次电传，是生产部门没有守约”。为了自己的面子，销售却向客户指责自己公司的生产部门。这样一来，整个京瓷集团就失去了信用，再也拿不到定单。
　　这样的对立是由于保护自身利益的“利己”思想所造成，但是阿米巴经营是把公司划分成一个个小的组织，让其进行独立核算，那么首要的就是要尽量提高本部门的核算。因此各个部门容易产生利己主义思想，容易影响部门之间的关系。换而言之，阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈，会造成部门之间的纠纷愈加激烈，影响公司整体的和谐。
　　领导应该成为公正的裁判
　　各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的，另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。要克服这种纠纷，必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。
　　这里所说的哲学，就是我平时所说的把“何为正确的做人准则”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与整体的利益。也就是说，只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。