崛起的4大国-第5部分
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邦快递飞机送到中国，再由卡车送到伟创力的工厂，最后安装到我的电脑里。
当这一切在进行的时候，其他的零部件也在沿着类似的途径进入我的电脑。储存器芯片则可能由韩国三星公司制造，也可能来自中国台湾的某一家公司。而无论是韩国或中国台湾的企业，又都是使用日本、荷兰、美国或其他国家和地区的设备来生产加工芯片。他们也都使用日本的硅晶材料，不过可能在国内（地区内）自行完成切割、组装和测试工作，然后再将成品空运至上海。硬盘可能是在新加坡设计，在泰国制造，然后再空运到上海的。Windows操作系统可能从西雅图通过互联网直接传到上海，但也可能由微软位于中国的营销部门提供。我可以一直说下去，但你大概已经有了一个印象。经过许多国家（地区）的众多厂家的共同努力，这台电脑才最后被装上联邦快递的ＦＸ２４号班机，送到了我手中。
然而这个过程还没有结束。我一拿到电脑，就需要有人帮我安装，或说明使用的方法，或帮我找出不能正常运作的原因。幸好厂商提供了一个客户支持的电话号码，电话那头的服务人员说话带着一点口音，证明这个客服中心位于印度。这表明国际商用机器公司将电脑售后服务的工作委托给了印度的塔塔公司。这家印度公司专做全球一些企业的售后服务和信息技术支持的业务，自营运以来，发展迅速。当然，执行国际商用机器公司的业务时所使用的软件仍是国际商用机器公司的。
我们也不能忘记德国人。在完成电脑生产的过程中，所有供应厂家都需要了解其他厂商在干什么，特别是国外的厂商如伟创力公司正在干什么。这涉及电脑与电脑之间以及各个信息系统之间的许多对话，而让对话顺利进行的软件是德国SAP公司的产品，这是一家世界顶尖的德国软件公司，总部设在沃尔多夫。为了让你对全球化有个完整的印象，印度的塔塔公司最近在美国律师和投资银行的协助下正式在纽约股市挂牌上市。你可能会问为何不在孟买股市上市？塔塔公司董事长拉坦？塔塔说，这是因为在全球股市当中，纽约股市拥有最完善、最透明、最容易预测的规则。可见，第三波全球化浪潮让我的电脑制造和运送过程，变成了一部大型的全球芭蕾舞剧，而使它能够和谐地演出的是复杂的通讯系统和软件设计，正是他们把最先进的科学技术与最简单的手工劳动连结在天衣无缝的全球经济网当中。这部芭蕾舞剧中最重要的3个要素是：业务外包、境外投资和按合同制造。
从“自己干”到“外包给别人干”（1）
业务外包一词近来多了一层负面的含义。它可以理解为你丢了你的工作，因为工作机会流向海外，使你和家人无事可做了。将工作外包给工资低廉的外国地区的美国公司高管们受到了某些政治人物的谴责，甚至称他们为“本尼迪克特？阿诺德老总”（本尼迪克特？阿诺德是美国历史上的著名将军，也是美国革命初期著名的叛国保皇派。是美国公认的叛徒人物——译者注）。有些经济学家——其中最著名的是布什总统的白宫经济顾问格雷戈利？曼金——试图出来为外包的做法辩解，说它对美国是有利的，但却遭到严厉的批评。在比较温和的批评当中有一条是哥伦比亚广播公司新闻记者道格拉斯？基克写的，他写道：曼金的断言表明白宫“在政治上的无能”。
然而，只要稍加思考你就会发现，业务外包是最普通的常识，如果不这样做，我们恐怕都得倒退回去过石器时代的生活。上个星期我去安妮的理发店理发，她的理发店位于马里兰州波多马克，我家就住在那里。安妮是越南人，她不仅头发理得好，还帮我按摩头部和肩膀。花了15美元，我感觉好像年轻得像个百万富翁的公子似的。当然，我可以选择自己给自己理发，也可以求夫人给我理，但是我们谁也不会理得像安妮那么好，更何况我们也都有别的事情要做。理完发后，我到一家台湾人开的干洗店去取西装，店主名叫林明蒂，她洗一套西装的价格是8美元，还免费缝补掉落的扣子。她还非常耐心地纠正我蹩脚的中文。我想，自己干洗衣服应该不是件困难的事，只是洗完之后的衣服恐怕会很难看，成本也会高出许多。因此，我像其他千千万万的美国人一样，将干洗的工作外包给他人代劳。这么做不仅节省又很方便，还能创造就业机会。凭借干洗店的生意，明蒂的两个女儿才有可能接受良好的教育，并找到不错的工作。
虽然制造厂商一向能够从国外的供应商那里买到材料和零件，但过去总是乐意尽可能地在国内生产，他们认为在国内干所有的事比利用国外的合同厂商去干，更能控制成本和质量，并能保护专有技术和生产过程。亨利？福特把这个逻辑发展到了极致。他在底特律附近开了一家规模庞大的红河工厂，铁矿和煤等原料从工厂的这一头进去，福特牌汽车从工厂的另一头出来。所有的钢材和其他材料都在工厂内自行制造、装配。它是一个几乎完整的工业王国。可是多年以后，该汽车公司和其他主要的生产厂商却发现，将生产——至少是某些零配件的生产——委托给其他厂商去干，要比什么都由自己生产更节省成本，也更能保证质量。
１９６８年，我刚加入史考特造纸公司任市场调查员的时候，公司聘有一位专职医生，还有专职人员在夜间负责清扫公司大楼。公司尽管有几位专职律师，还聘请外面的法律事务所协助处理一些特殊事件。几年之后，专职医生由外面的诊疗所取代，清洁工作也外包给了大楼的物业管理公司。我所属的市场调查部门也有一大笔预算经费用以聘请外面的公司来做广泛的市场调查，我们只是定期地使用他们，而如果要聘用他们作为全职雇员，那开销就非常昂贵。将这些工作外包的确可以节省许多钱。
年纪大一点的人可能还记得，以前打电话给任何公司，都会听到一个真人的转接声音，让人感觉很亲切。当年的顾客服务和技术支持服务，都是由公司派驻在总部或驻全国各地的办公室和工厂的全职人员负责。如果你打电话，你不仅会听到电话另一端的真人声音，而且此人讲的是正确无误的清楚易懂的英语。然而，到了20世纪70年代，新发明的自动话务分配技术可以将电话呼叫分配给等候时间最长的人。大陆航空为了节省成本，利用这一技术设立了全美第一个客服中心。其他公司立刻仿效这一做法，将客服中心和其他后勤部门搬离地价昂贵的总部所在地。企业经理们很快发现，将客服中心迁移到地价比较便宜的外地，而不是设在近郊地区，可以大幅削减成本。因此，客服中心便大量被迁往达科他州、得克萨斯州南部、西弗吉尼亚州等地。接着有人发现，顾客服务和技术支持服务也可以像法律服务、物业管理和市场调查一样，包给外面的企业负责。于是一个全新的产业兴旺发达起来了。随着医疗和其他福利开支的快速增长，各大企业都想方设法将非核心的支持人员减少到最低限度。与此同时，对于工业不发达且人口不断减少的边远地区的城镇而言，客服中心却成了最有吸引力的新就业岗位。由于客服中心没有污染，又不需要大量的基础设施投资，许多城镇都争先恐后地以免税和其他优惠条件吸引客服中心到当地设点。
从“自己干”到“外包给别人干”（2）
——即时系统的建立
20世纪60年代初期，日本人将他们的“看板”系统（即时系统）改进得很完美，从而使外包制造业达到了一个全新的水平。处在这个产业结构中心的是一个大企业，如丰田汽车公司，其周围则如同心圆，环绕着一圈又一圈的供应商。举例来说，丰田汽车公司全权负责汽车整体的设计、规定质量标准、建立成本目标，并负责所有组装、行销、销售、运送和售后服务等事宜。位于最内圈的供应商有丰田汽车作为大股东，而且只供应丰田。他们与母公司紧密合作，还经常负责设计和开发自己生产的零部件。第二和第三圈的供应厂商受丰田公司的控制较少，与丰田的活动结合得也不很紧密，但其营运却还是依赖这个主要客户的支持，也接受其指导。这些公司都设法将工厂设在丰田装配厂附近，因为他们希望在需要装入汽车结构之前的几分钟内能将零配件送到装配线上。
这个模式有以下优点：其一，能给予供应厂商一定的灵活性，使他们用他们认为最好的方式达到总的要求，从而进一步简化制造和装配的过程，提高生产速度。20世纪80年代初期，日本制造商的交车速度，比起美国和欧洲的竞争对手快了许多，平均每辆车少近一半的工时。另外，这一模式还将零部件的存货率降到几近零的水平，这样就大幅降低了保持存货的代价，同时还增加了维持高质量和高效率的压力，因为一旦某个环节出错，就没有别的选择，只能让整个生产线停下来，而这样就会付出相当高的代价。除此之外，供应商还必须设法降低成本，并且改善产品质量和生产效率，这是一个持续要面对的庞大压力，因此供应厂商给工人的工资和福利要比主要制造厂商付给工人的工资和福利少得多，而且更容易遭到解雇，因为他们许多人是临时工而不是正式员工。总之，这个模式让企业运作更有效率，逼得全世界各大制造厂商不得不以这种或那种形式来采用它。
——业务外包
不过，在20世纪70年代初期以前，从来没有人想到要把制造业和后勤业务全部外包出去。业务外包是欧林？金想出来的经营方式。此人于１９６１年作为一名２７岁的火箭科学家，在亚拉巴马州亨茨维尔镇创立了航天飞机公司。在此之前，他一直在为美国太空总署（NASA）研制火箭，深知制造火箭经常需要少量在公开市场上无法搞到的特殊零部件。于是他与两位同事共同在他家的地下室开了一家店，充当太空总署的转包商。这家公司很快便成为一家主要的转包厂商，专门为“土星5号”登月火箭制造零部件，后来又为军用和商务飞机制造次要系统。20世纪70年代，随着阿波罗计划的终止和越南战争的结束，欧林？金不得不在商界寻找新的机会。１９７６年，他成功说服国际商用机器公司让他承包电脑终端机的制造业务。这些简单的终端机并非国际商用机器公司的主要产品。欧林？金计算了一下，他能够以远低于国际商用机器公司的成本来生产出这些产品，因为国际商用机器公司要开支庞大的管理费用并有一支高薪员工队伍。１９８１年，他成功做出了国际商用机器公司的新型个人电脑，他的事业以此为起点迅猛发展起来。
另一个凭借国际商用机器公司的大力支持而崛起的产业先锋是旭电。旭电原本是一家小型装配公司，是楠本在离开雅达利公司之后，于１９７７年创立的。它主要处理硅谷的一些大公司在业务高峰期间无法消化的订单，其目的是筹措涉足太阳能产业的资金。在奋斗了几年之后，楠本将公司５０％的股份卖给了前国际商用机器公司的物理工程师陈文雄，并让他担任首席执行官。当时，承包商一直无法摆脱血汗工厂的坏名声。陈文雄想用让旭电上档次的办法，使旭电与这种名声划清界限。他引进了严格的质量控制制度、强化员工培训制度以及先进的自动化设备，并希望把日本的管理方法与美国的企业理念和创新精神最有效地结合起来。这一措施果然奏效，一些制造厂开始要他们承包更多的产量和更多的复杂产品。
从“自己干”到“外包给别人干”（3）
１９８８年西村的到来更加速了这一趋势的发展。西村也曾任职国际商用机器公司。他从营运部主任干到总裁，一直想获得美国商务部颁发的“鲍德里奇国家质量奖”。１９９１年，旭电果然成为第一家赢得该奖的承包商，１９９２年，又有了突破性的发展。旭电买下了国际商用机器公司在北卡罗来纳州夏洛特和法国波尔多的两座工厂，并且接收了国际商用机器公司在这两个地区的所有制造员工。国际商用机器公司的做法引发了一股仿效浪潮，其他的一些大制造厂商，如惠普公司和荷兰的电子巨人——飞利浦公司等，纷纷脱去制造厂商的外壳，将整座整座的工厂和部门转让给承包商，并将制造业务外包给他们负责。
当20世纪90年代持续多年的繁荣转变为互联网泡沫时，制造业外包一下子变成了良好管理的必要条件。各商学院和工商管理期刊都不约而同地促请企业将重点放在核心竞争力上，将其他业务一概外包。旭电因此成了暴发户。１９９３年它的营业额仅为９３００万美元，有１５００名员工，而如今它已经成长为世界级的承包巨人，在全球20多个国家设有30个企业，营业额将近２００亿美元，拥有员工６５０００人。广大公众并不知道，旭电的规模比硅谷的许多知名厂商，如苹果电脑公司、甲骨文公司、太阳计算机系统公司等都大，但旭电并不是唯一的超大公司，它也有竞争对手，如SCI、伟创力和捷普公司等，它们都发展得十分迅速，以至整个外包产业的收入从１９９６年的５９０亿美元猛增为２００１年的１７８０亿美元。
迅猛增长的原因在于该产业具有几个优点。首先，承包商没有豪华的办公室，也没有复杂精密的研发设施。“知足”的理念（不多也不少的完美平衡理念）强调的是从斯巴达式管理而来的典雅，因此管理费用得以控制在极低的水平。再者，由于承包商握有大量客户的生产订单，因而拥有较大的规模经济，可以用极低的价格采购大量的零部件和材料。由于制造和组装是他们的本行，所以他们不惜雇用最好的人才，以便研究和开发出更快速、更便宜、更先进的制造技术。他们与客户密切合作，经常向其提出修改设计的建议，以便在不影响产品质量的情况下，简化生产过程和降低生产成本。渐渐地，承包制造厂商也成了承包设计厂�
