令狐冲笑傲职场录-第23部分
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一个英镑就可以买到一匹高头大马。然而，在购买他的马匹的时候，他只允许顾客到马棚门口选购。由于霍布森的马棚门口狭小，只有又矮又瘦的马匹才能走到门口来，因此，顾客实际上被剥夺了选择的权利，他们只能挑选那些又矮又瘦的马匹，这就是所谓的霍布森选择。优秀的职业经理人本身就是一种相对稀缺的资源，再加上驼背这个苛刻的条件那就少之又少了。寻找了一辈子，木高峰也没有找到合适的接班人。等木高峰驾鹤西去之后，塞北集团后继无人，也烟消云散了。
5 裹足不前。有人说，失败是成功之母。反过来说也同样正确：成功是失败之母。在一个人或者一个企业取得短暂的成功之后，他们往往会把这些成功的业绩和经验编撰成册，封为宝典（葵花宝典不知道是不是这样写成的）。诚然，这些成功的经验在当时的环境下非常适用，也非常有价值。但，这并不意味着这些成功的经验就会一直适用、一直有价值。如果外界环境和市场已经发生了显著的变化，而企业还仍然穿着自己胜利的外袍感受不到外界温度的变化，昔日的成功很可能会成为失败之母。四川青城股份也是在西部开发中异军突起的，无论从它的地理位置，还是潜在的顾客资源，都是其他企业无法比拟的。但是，在经过了短暂的成功之后，CEO余沧海逐渐淡忘了对市场的及时反应（即使青城股份的营销部门仍然每年都在进行市场调研，但是这些信息被高层管理人员当作废纸扔到垃圾筐里了），他变得保守起来。在他们看来，营销部门的建议只是纸上谈兵、杞人忧天。青城股份既没有从四川的外部吸引新鲜的血液，也没有为内部员工提供相应的培训。企业的创新精神逐渐钝化直至消失，而这已经离企业失败的日子不远了。
木桶原理之XP版
看完令狐冲的演示，宴会上沉默了好一会儿，不知道是不是为这些曾经叱咤风云的企业惋惜。
祖千秋首先打开了局面，“接下来，请令狐老弟谈谈经验吧。”
令狐冲刚要说话，方证大师却说，“等一下。让令狐老弟这样介绍太枯燥了。我知道，令狐老弟的故事讲得最好了。我们让他用讲故事的方式把经验介绍给大家，你们看，怎么样啊？”
桃谷六仙带头喊好，引来大家的附和。
“好吧。”令狐冲清了一下嗓子，“我尽力而为。当年梅山商学院四位教授给我说了一个木桶定律，我受益匪浅。几年以来，我一直思考关于木桶的问题。现在，我把木桶原理略微修正了一下，称为木桶原理XP版，和大家一起分享。”
桃根说：“XP版？什么是XP啊？”桃干说：“XP都不懂，中学英语就学过了，不就是俩英文字母吗。”桃枝说：“桃根的意思是，俩字母组合在一起是什么意思。”桃叶说：“X是X，P是P，不能把X说成P，也不能把P说成X。”桃花说：“更不能把XP说成PX，也不能把PX说成XP。”桃实说：“依我看，X代表恒山悬空寺的第一个拼音，P嘛？代表Party。对了，就是它！悬空寺宴会，不就是描述的现在吗？”
令狐冲也被这六个活宝逗得笑了笑，“我们都知道，一个木桶的构造是这样的：首先用几个铁圈儿把十多块木板紧紧箍成一个圆形，在底层铺垫一只底座，这样就形成一个木桶的雏形了；我们再把两个相对的木板穿上孔，箍在一个横梁上，一个完整的木桶就形成了。”
桃根说：“令狐冲是不是以前做过木匠？怎么这么清楚？”桃干说：“英雄不问出路。”桃枝说：“许多著名人物都做过木匠，又不是什么见不得人的？”桃叶说：“对，我记得哈里森&；#8226；福特也做过。”桃花说：“他下巴的伤疤就是被锯条割的。”桃实说：“令狐冲脸上也有伤疤，不过是为了救仪琳美眉被田伯光打的！”
令狐冲没有再理会他们，继续解释，“我们可以这样认为，一个木桶由四个部分组成：横梁、木板、底盘和铁箍。如果我们把木桶看作一个组织的话，那么横梁是高层管理者，木板是中层管理者，底盘是基层管理者和普通员工，而铁箍就是企业文化。”
“好比喻！”方证大师率先竖起了大拇指。
“多谢大师夸奖。”令狐冲更有信心了，“对于一个木桶来说，如果我们把横梁取走，木桶就只能盛水，变成一个容器，而不是一个可以运水的工具了。可以说，这样的木桶就失去了存在价值。在挑水或运水的时候，木桶的重量和水的重量全部都施加都了横梁上面，它的承重能力决定了木桶可以盛水的最大限度。”
“精辟！”祖千秋也忍不住喝彩说，“令狐老弟的意思是说，横梁是木桶的脊梁，就如同一个企业的高层管理者是企业的脊梁一样。一个企业是强是弱，关键在于高层管理者的领导能力和管理才能。”
“多谢祖大哥补充。”令狐冲露出了自己的八颗牙，“我们再来看木板。如果木板之间的缝隙过大，木桶里面的水就会很快漏光；如果所有的木板中有一块特别短，木桶的容积就会大大减少；在木板的缝隙过大的时候，我们应该设法增加各个木板的宽度，让他们贴得更近、贴得更紧。”
向问天补充说，“令狐老弟是不是想告诉我们，如果一个企业的中层管理者之间存在缝隙——也就是我们平常说的隔阂与矛盾，再多的人才、再强的队伍都无法形成一个真正的木桶：这样的企业也就失去了存在的价值。为了消除中层管理者之间——也就是各个部门之间——的隔阂与矛盾，我们应该多沟通交流、多靠近一点。努力向对方靠拢，我们才能成为一个整体，才能发挥每个人的价值。我记得在恒山股份的电梯里就看到一个宣传画，印象非常深刻。宣传画上写着：瞧，其实人与人的距离并不远！这是我的一点看法，令狐老弟，不知道我说的对不对？”
“我其实是抛砖，引出的就是向大哥你的‘金玉良言’。”令狐冲谦虚地回答，“接下来我们看看木桶的底盘。一旦我们把木桶的底盘拿走，木桶就会变成一个数学老师常说的圆柱体，什么东西也装不下，除了空气；为了增大木桶的容积，除了增长木板的长度和宽度之外，我们必须设法增大底盘的面积——如果只是一味增加木板的长度和宽度，水的压强也许会超出底盘的承受极限，木桶很可能会破裂开来。”
“我来续貂。”风清扬笑着说，“现在许多企业都宣称‘以人为本’，其实基层管理人员——尤其是基层员工——才是企业的根本。企业在进行人才培训时，除了要提高中层管理者——也就是木桶中的木板——的水平和能力，还要提高基层员工——也就是木桶中的底盘——的素质和竞争力。离开了他们，任何一个企业都会在刹那间轰然倒塌。有位歌手唱过一首歌：在我的底盘听我的。希望大家多听听这首歌，在员工这个底盘上，你必须听员工的。”
“风大哥的话真如当头棒喝，也给那些把员工放在第二位的管理者开了一剂良方。”令狐冲意味深长地说，“最后，我们来看一下铁箍。离开了铁箍，所有的木板会四分五裂，很难称得上是一个木桶；各个木板之间的缝隙大小，除了取决于木板之间的配合协作之外，铁箍的作用也不可小觑。如果铁箍的力量足够强大，松散的木板也会被箍的严严实实、滴水不漏。”
桃谷六仙齐声说：“该我们兄弟上场了！”桃根先发言：“铁箍就是被众多管理者追捧的企业文化。”桃干说：“一个企业如果不能在组织内部形成优良的企业文化，即使把所有的木板、底盘、横梁都笼络到一起了，也做不成一个可以盛水的木桶。”桃枝说：“优秀的企业文化常常是吸引人才的重要因素。”桃叶说：“还可以提高组织的凝聚力、向心力和竞争力。”桃花说：“文化也需要创新：铁箍生锈的时候要‘时时常拂拭，不使惹尘埃。’”桃实说：“企业文化是相对稳定的，也是相对变化的。千万不要使它成为孙悟空头顶上的黄金箍。”
“六仙的解释鞭辟入里、高屋建瓴、内涵丰富、寓意深刻，余音绕梁，三日不绝。”令狐冲把所有能想到的形容词都用上了。
桃谷六仙高兴地眉飞色舞、手舞足蹈，“真的？那我们再来补充一下。”
莫大先生最缺失的一环
莫大先生站起身来，“好啊。那就请六位解答我的一个问题。做为横梁——也就是高层管理者，如果有一个好的想法、好的计划，怎样才能使它一层层落实到中层、基层和员工身上呢？”
“这个——”六仙一时找不到答案，开始挤眉弄眼、抓耳挠腮。
人群中传出一阵笑声。
“笑什么？”六仙急得脸都红了，“你们以为我们答不出来是吧？错！我们只是口渴了，想歇会儿，下面就请我们的全权代表令狐冲回答。”
令狐冲笑了笑，“其实，莫大先生所说的是如何提高执行力的问题。刚刚谈的都是木桶，我仍然使用木桶理论来回答，好不好？”
“请指教，我洗耳恭听。”莫大先生欣然答应。
令狐冲站起身来，“各位想象一下：如果我们把一截木棍插进一个盛满水的木桶里，结果会是怎么样呢？
“水当然会溢出来。”人群中有人回答。
“对，”令狐冲继续说，“理论上说，从木桶里溢出的水的体积，等于插入木桶的木棍的体积。我们仍然把木桶看作是一个组织，而把这根木棍看作是高层管理者的想法、计划和意志，木桶里面的水看作是阻碍高层管理者的想法、计划和意志得到贯彻的执行障碍。”
“在分析如何提高执行力之前，我们不妨先看看阻碍高层管理者的想法、计划和意志得到贯彻的执行障碍都有哪些。大家认为，执行障碍与哪些因素有关？”
“既然我们把组织看作一个木桶，当然和木桶的各个组成部分有关。”人群中有人回答。
“说得好。”令狐冲微笑着，“我们就从木桶的组成部分——高层管理者、中层管理者、员工和企业文化——四个方面分析一下执行障碍。”
“第一，高层管理者赶潮流、走形势。为了迎合最流行的管理思潮，有些高层管理者常常追逐在风口浪尖，外面流行什么风就在组织内部鼓吹什么风，以为这样就可以紧握住日月旋转。等阵风吹过，人走茶凉，所有的计划、思想和意志都成了摆在文件袋中的一纸空文。”
“第二，中层管理者缺乏监督和考核意识。最常见的做法是：高层管理者把任务布置给中层管理者，中层管理者再把任务布置给自己的下属——基层管理者和员工。有位管理大师把这种任务称为‘猴子’。每个人都不希望猴子站在自己的肩膀上，可是当中层管理者把猴子分配到自己员工肩上的时候，并不是万事大吉、高枕无忧了，而是要去监督、督促、控制、验收、考核与反馈。缺少了其中的任何一个环节，员工就会忽略自己肩上的猴子，执行也就无从谈起了。”
“第三，基层员工不合格。大家可能都读过那本叫做《把信送给加西亚》的畅销书。送信任务最后得到执行的关键不是由于总统的战略眼光，也不是因为中层的积极配合，而是因为直接完成任务的基层员工——罗文。几乎任何一个企业提高执行力的关键就是发现和造就罗文。只要有了罗文，你的信就会送到加西亚的手中。”
“第四，企业文化难认同。再好的企业文化，如果得不到员工的认同和支持，就不可能发挥凝聚人心、鼓舞士气的作用。只有优秀的企业文化才会得到员工的推崇，形成巨大的向心力，鼓舞员工向组织期望的方向发展。”
令狐冲总结说，“执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程。如果一个企业缺乏执行力，我们不能只责怪高层、中层或者基层，因为执行是一项系统工程。如果上有执行型高层、中有执行型中层、下有执行型基层、外有可执行的企业文化，一个企业才真正具备了执行力。”
不是寻找而是发现罗文
“可是，”人群中有人提问，“提高执行力到底应该从哪个地方入手呢？”
“人。”令狐冲脱口而出，“无论是战略流程还是运营流程，无论是人员流程还是企业文化，最终都必须依赖于人来制定、实施和贯彻。所以，人是提高执行力的核心所在。”
“你的意思是，我们要去寻找罗文？”人群中有人这样说。
“不。”令狐冲马上纠正，“不是去‘寻找’，是‘发现’。”
“两者有什么区别吗？”那人继续追问。
“当然。”令狐冲斩钉截铁地说，“只有当我们丢失了某件东西或者想得到原本不属于我们的东西的时候，我们才会使用‘寻找’这个词语；而当我们用一种全新的态度去看待我们自身的东西的时候，我们会使用‘发现’这个词语。当我们的口号是去寻找罗文的时候，我们的内心就会告诉我们：罗文并不在我们的员工中间，我们必须到外部去寻找——或者去招聘或者去挖人，总之，他并不在我们中间。而当我们的口号是去发现罗文的时候，我们的内心就会告诉我们：罗文就是我们员工中间的一个或多个人，他一直在这里默默耕耘着，只是我们缺少了发现他的眼睛而已。这不是一个简单的文字游戏，而是一个态度问题，只有我们转变了自己的态度——从寻找罗文到发现罗文，罗文才会真的出现在我们中间！”
“我给大家说个故事，希望大家能对态度认识的更深。”
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