首富隆起-第5部分
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据业内人士称，SOHO中国土地储备重质量不重数量，以名牌地产主攻商业，从而获得投资者青睐。据当时的SOHO中国招股书披露，该公司2007年盈利将超过16亿元。
但也有分析人士认为，从基本面看，SOHO中国的估值过高。以首次公开募股价0港元计算，其资产净值约为171亿港元，合每股港元，估值较资产净值存在大幅溢价，因此建议投资者等待观察更多记录数据。
据称，SOHO中国的土地储备不足200万平方米，而碧桂园（）的市值为2156亿港元，土地储备有5740万平方米。即使假设SOHO中国土地储备的价值是碧桂园的4倍（因为前者的土地储备主要用于商业地产项目，而后者主要用于住宅项目），该股估值仍然非常高。
从1992年万科上市，一直到2003年前，只有合生等极少数房地产企业挂牌上市。从2003年前后开始，尤其是近几年，情况发生了翻天覆地的变化。广州富力地产、世茂地产纷纷上市。2007年4月，继碧桂园、SOHO中国成功上市后，中远地产、华远地产、方恒地产等众多开发商都传出计划上市的消息。 txt小说上传分享
第一章 首富们的炼金术（13）
国泰君安（香港）地产行业分析师DENNISYAO分析，“当年富力赴港IPO（首次公开募股），融资不过区区20多亿元，富力的土地储备显然在SOHO中国之上，但那只能说IPO生不逢时。SOHO中国的上市刚刚赶上了一个好时机，潘石屹赶上内地地产的牛市，还赶上了各路资本云集港股的好时机。撤离A股的QFII、QDII，还有港股直通车，等等。”据悉，2007年以来内地地产股赴港上市备受追捧，已形成了一个示范效应。
再次上演“鸡蛋换粮票”
钱多壮胆。手里攥着还冒热气的148亿港元，潘石屹开始四处出击，寻找自己的“猎物”。
2007年11月6日，潘石屹和任志强两个房地产大腕的手又紧紧握在了一起——刚刚上市的SOHO中国以约24亿元的总代价购入原北京民源大厦项目和“燕莎圈”高档住宅项目，这两个北京CBD核心区物业将摇身变为光华路SOHO2和SOHO北京公馆。这两个项目的原东家便是北京华远地产股份有限公司及其附属公司。SOHO中国董事长潘石屹用手里的“进口鸡蛋”（ 资金）换来了华远董事长任志强手里的“粮票”（即项目）。早在2004年3月，两人就曾上演过“鸡蛋换粮票”的商业游戏——华远将尚都项目的二、三期转让给SOHO中国，华远利用回笼的资金策划其他重大收购；而潘石屹则避开招拍会环节拿到更多的项目资源。
据SOHO中国公告，光华路SOHO2坐落在SOHO中国现开发物业光华路SOHO对面，总建筑面积18万平方米。光华路SOHO2项目原名民源大厦，曾一度是北京著名的“半拉子”工程。目前，项目持有方为野力房地产开发有限公司（野力公司），出资人为华远持股99％，华远附属公司尚城持股1％。此次，SOHO中国将收购100％的野力公司股权，总代价约亿元，先由北京国际信托以受托人身份买入55％股权，计亿元。等SOHO中国成立新投资公司后，再将55％股权转给投资公司。2009年1月10日前，买方向华远支付剩余45％股权转让款约亿元。
另一个收购项目SOHO北京公馆的开发商为北京千禧房地产开发有限公司，目前股权比例为华远占，华远附属公司首旅公司持股。项目为建筑面积万平方米的豪华住宅建筑，建成后包括220个高档公寓单元，预售时间为2008年初。SOHO中国收购该项目的总代价约亿元。付款方式类似光华路SOHO2，以信托方式先行收购部分股权，再由新成立的投资公司受让并继续收购剩余股份。
而对于SOHO中国此次精心布置的分批次收购流程，分析人士指出，SOHO中国此举有助于将收购资金分批次划出，以解一次性支付的压力。另外也给原项目公司理顺股权关系提供了时间。
潘石屹的软肋
潘石屹最大的软肋是什么？自然是公司稀少的土地储备量。
与其他房地产上市公司的土地储备量相比较，SOHO中国堪称“囊中羞涩”。根据这些上市公司中期业绩报告显示，截至2007年7月31日，保利地产的土地储备增加到1007万平方米，万科则超过2000万平方米，而另一地产巨头碧桂园的土地储备更是达到惊人的4500万平方米，成为全国土地储备最多的地产公司。
但潘石屹最大的优点，就是善于把短小变成精悍。与碧桂园主要集中于住宅房地产开发不同，SOHO中国定位于成为行业领先的商用物业发展商，与香港大型物业发展商太古（）有些类似。上市前后，SOHO中国已在北京CBD核心地带共计开发面积超过155万平米的项目，已经完成和正在建设的项目包括：“SOHO现代城”、“建外SOHO”、“SOHO尚都”、“朝外SOHO”以及“光华路SOHO”；同时，SOHO中国在北京长城脚下和海南博鳌分别开发建设了全球知名前卫的建筑项目“长城脚下的公社”和“博鳌凯宾斯基”等。正在开发的三里屯SOHO位居北京市中心著名的三里屯酒吧街南侧，建筑面积47万平方米，是其在当时开发金额最大的综合项目。 。。
第一章 首富们的炼金术（14）
潘石屹有一种“咬定青山不放松”的韧劲。SOHO中国的业务极为倚重北京市场，该公司目前除博鳌凯宾斯基外，所有其他现有项目及已完工和接近完工的项目，均位于北京及周边地区。SOHO此次上市所集资金也均投资于北京的项目。据招股书披露，募集资金中的亿港元用于收购北京天街（天安门南（前门）项目的项目公司）的权益，并为项目提供资金；亿港元用于三里屯SOHO项目；亿港元用于未来项目及收购，预计将为天安门南（前门）项目内11块地块提供资金。
潘石屹宣称，过去3年政府集中调控影响民生的住宅物业，并非针对商业物业，公司因此不会受到宏调政策的影响。公司未来仍以商业项目为主，大部分项目均会出售套现，相信不会受房产宏调以及楼市调整的打击。潘石屹指出，内地楼市的风险不外乎两种：一是市场需求风险，二是政策风险。对于SOHO中国这种商业物业发展商来说，市场风险不大，因北京商业房产市场是内地风险最低的，未来几年商业楼市仍会上升，未来2~3年将继续集中在北京发展；至于政策风险同样不大，过去3年政府集中调控影响民生的住宅物业，并非针对商业物业，预期未来2~3年也不会有太多调控。潘石屹的信心来自于公司持续增长的利润。据透露，SOHO中国2007年预测综合利润不少于亿元人民币，比2006年亿元增长超过337％。
股市多风浪，富豪排行榜上也充满着跌宕起伏。在房地产泡沫论盛行的今天，潘石屹是一直独领*，还是昙花一现？现在还是一个未知数。
◎傅军的多元化“算盘”
“没有共产党就没有新中国，没有多元化就没有新华联！”这是新华联董事局主席兼总裁傅军喜欢挂在嘴边的口头禅。
多元化战略在中国企业界经历了一个戏剧性的转变——从开始的一无所知，到后来的推崇备至，再到现在的“谈虎色变”。而新华联集团是中国企业界中少有的、在多元化方面结出累累硕果的企业——金六福、香格里拉？藏秘、通化葡萄酒、华联陶瓷、东岳制冷剂、猎豹越野车、新华联地产等一大堆名牌，都出自该集团旗下。17年的发展，让新华联四处开花，经营范围涉及酒业、陶瓷、化工、汽车、食品、房地产、城市燃气、金融保险等多种行业，拥有全资、控股、参股企业50多家（其中上市公司4家），2008年销售收入150亿元，企业总资产近100亿元。
有人说，多元化投资的成功率仅为5％左右，而傅军不过是其中的侥幸者罢了。但他本人显然不认同此种说法。傅军的心中搁着一个“算盘”，在上面他运指如飞，拨出了关于多元化的“加、减、乘、除”的精妙算法。
加法：肆意扩张
在南洋从事贸易并捞取了第一桶金的傅军，把当地流行的一句口头禅牢牢记在了心上，那就是“不搞贸易不活，不搞实业不稳，不搞房地产不发”。所以在1993年回到中国大陆发展时，傅军确定了新华联集团从贸易向地产、实业方向发展的多元化路线。
企业家有99％是“赌徒”，傅军也不例外。连麻将都不会打的傅军，却有着天生的赌性，他说“我不小赌，要赌就大赌”。
20世纪90年代初，从海外归来的傅军跑到北海去做房地产。但在北海房地产市场最热火朝天的时候，感觉到不对劲的傅军果断地抽身而退，躲过了一场灭顶之灾。接踵而来的房地产市场调控，却并没有挫伤傅军的锐气，他逆势而上，在长沙一鼓作气开发了五六个房地产项目，成为房地产市场名噪一时的地方品牌。 。 想看书来
第一章 首富们的炼金术（15）
但傅军不满足于此，于2000年跑到北京通州买下一大块“不毛之地”。这块“不毛之地”原来是一位港商于1993年购进的，但一直到2000年依然没有开发，甚至连地上的拆迁项目也没有完成。而港商迟迟不开发的主要原因，就是认为在这个远离北京城区的地方建房子根本卖不掉。在土地期限快到时，他们急于转手。傅军得到这个消息后非常亢奋，费了不少力气才得到这块地。正是在这块地上，他建起了新华联家园和新华联锦园。他这次豪赌最终以赚得盆满钵满结局。原来的“不毛之地”因为后来的轻轨和城市快速线的修建，从而成为北京CBD商圈的后花园，两个楼盘也成为众多白领居住的交通便利、生活设施完善的京东著名楼盘。
在当初傅军决定收购东岳化工时，它已经濒临倒闭，傅军在收购后为它输入了现金流和新华联的文化及管理理念，很快就让东岳化工“咸鱼翻身”。目前，东岳化工成为亚洲乃至全球最大的绿色制冷剂生产厂家。因为看好东岳化工的前景，国外投资机构在不久前又对其投入总额超过10亿元的资金。
而真正让傅军腾空而起的是控股乡镇企业嘉树陶瓷厂。1994年，27岁的嘉树陶瓷厂厂长许君奇主动找到了傅军。而令傅军最终决定投资控股嘉树陶瓷厂的直接诱因，就是因为他看好许君奇这个人。
1994年8月1日，新华联以51％的股份控股了嘉树陶瓷厂，成立了湖南华联瓷业有限公司。经过15年的发展，华联陶瓷成为中国最大的日用陶瓷出口基地，其产品还成了2008年奥运会惟一指定的陶瓷用品。
爱喝酒的傅军，在商业领域以一套“醉拳”舞得风生水起。金六福酒率先运用OEM模式，并通过福文化的广泛传播，迅速成为中国白酒业的“黑马”，销量在全国排在第三的位置。有金六福商业模式的成功引路，傅军在“国退民进”的热潮中大展拳脚，展开了一系列的并购行动：在湖南，新华联收购了邵阳酒厂，打造湘窖品牌；在云南，新华联收购了香格里拉酒业；在吉林，新华联收购了通化葡萄酒厂；在广东德庆，新华联收购了无比古方酒。通过创新商业模式，傅军把一个个品牌做得山响，让新华联的财富急剧裂变。
2008年，全球金融风暴愈演愈烈，众多国内外企业在严寒里纷纷蜷缩过冬，但傅军却逆势而动。在新华联集团2008年半年工作总结会上，他如此鼓动自己的高管团队：“许多优秀企业就是因为把握了低成本扩张的机会而实现了大的发展。面对好的机遇，特别是那些低成本扩张的机会，我们不能优柔寡断，而要勇敢出击。”
他计划的海外“抄底”集中在矿业。其实早在2007年11月底，傅军就派人去赞比亚和刚果（金）考察，准备在当地发展铜矿。目前，新华联在刚果（金）的公司已经收购了一个年冶炼1万吨的铜矿和一个年冶炼1000吨的钴矿，并且均已投产；在赞比亚，新华联拿到3个铜矿，其中1个铜矿接近年冶炼100万吨的规模，这3个矿业项目计划2009年投产。此外，新华联的专家小组现在正在印尼、秘鲁等国家考察，有可能在这两个国家还会有矿业项目的收购。
除了矿业、化工以外，傅军下一个重点目标是金融业。此前，他已成功入股长沙商业银行，并发起组建了天津滨海商业银行。
第一章 首富们的炼金术（16）
减法：清理负重
一味地对集团进行“加法运算”，迟早一天会因消化不良倒地而亡。因此，傅军在扩张的同时，已经有目的、有步骤地进行了一系列“减法运算”。
傅军在多元化扩张的问题上也曾付出过一些代价。他坚持“有所为有所不为”的原则，在实践中仔细分辨哪个行业是有前途的，哪个行业又是走向没落的。经过18年的摸索，傅军得出的经验是：化工、矿业、陶瓷和金融是拉动新华联集团产业集群的四匹骏马，而“实业经营”和“资本运营”则是控制这辆飞奔的马车的两根缰绳，保证着企业能够快速、稳健、持续地发展。
实行多元化战略的企业，最大的担心就是资金链的问题。而涉足众多产业、掌控众多企业的傅军，现在最需要做的一件大事，就是严防资金链断裂。远有德隆的崩塌，近有飞跃的濒临破产、江浙广东一带很多民营企业的关停，都是因为企业的现金流出现了严重危机。为确保现金流有一个好的状态，傅军要求公司抓紧应收账款的回笼，尽可能地减少库存。傅军为此给旗下的高管团队下了一道严防死守的命令：“我要特别强调，今后投资项目一定要审定投资预算方案，没有审批方案则不能拨款。每个总经理都要关注投入与产出的关系，考虑投资回报率。明年，集团将对企业增加一项新的考核指标，就是投资回报率，而且还要占有较大比重。”
在全球金融风暴来临之际，傅军并不是一味地莽撞，而是表现出一种“外松内紧”。在新华联集团2008年上半年工作总结会上，傅军坦言集团的生产经营正面临着前所未有的巨大压力。傅军说：“比如出口，过去我们有些产品退税13％，现在变成零，人民币升值对效益也有影响
